永远的“目标”--CS经营服务技巧《三部曲》之三
永远的“目标”－－CS经营服务技巧
《三部曲》之三
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？这是革命的首要问题。”此为主席在《湖南各阶级分析》一文中的开篇语。
同样，我们做市场营销的也应当永远把“谁是我们的顾客，谁是我们的目标顾客？”作为自己的首要问题。对任何企业来说，产品“卖给谁？”即锁定目标顾客，是市场营销的关键第一步它决定了企业产品上市的投资与销售是否有效？能否有的放矢？
精彩案例：就像打靶一样，将准星对准“目标顾客”
情景一：到“对的”用户可以大发利市。美国拜尔富（ＢＤ）生化公司就是用了这种正确方法，到“对的”用户而大发利市的。这家公司开发的第一个产品“Triage”是个小小的用过即丢的测试剂，只需１０分钟就可在尿液中测出呈现药物的成分和是否用过的结果。最初ＢＤ公司理所当然地将此项新产品的市场定位在医院，可推销的效果并不佳。他们又通过市场调研公司对４００位医院和实验室的技术员以及１００名有可能用到此产品的试用者的调查，发现ＢＤ的产品以比其他竞争者测试品快几个钟头占绝对优势，同时又发现只有急诊室的医生最需要这种产品，因为他们需要做药物分析，以便选择医疗的方式，并
急需快点得到分析报告，他们才是ＢＤ公司真正的目标顾客。这样一来，BD对准“客户”的测试产品一上市就大开行销之门，第二项产品也随之推出。公司的利润一年之内由３００万美元跃升到８００万美元。BD公司的成功，说明在一个市场上，你不可能向所有的人提供产品或服务，有些顾客，无论你怎样讨好他也不可能让他满意，因为他不需要你的产品或服务，因此你要尽可能回避这类人；而应当将精力集中在那些最需要你的产品和最值得你服务的“用户”身上。一旦你到了这类“用户”，实际上你也就抓住了市场商机。
情景二：将注意力集中在具有高度潜力的购买客户身上。20世纪九十年代初，美国佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都应有尽有，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理提供５至７堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，进一步调查发现：这些老人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程”为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成“强调生活方式”为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾
客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降。
情景三：通过寻目标顾客能够营造自己的竞争优势。1983年英国航空公司专门组织了一次市场调研，试图寻旅客们为什么愿意反复选择同一航班的原因---因为“回头客”是航空公司很重要的收入来源。调研结果显示：对相对来说不太有乘机经验的探亲乘客，希望减少担忧为其突出原因；而对度假者或游客，五光十的诱惑、浓郁的香槟、激动狂热的心情是其主要因素；但对乘机经验丰富只做短距离飞行的生意人而言，他们的要求往往可以用“有条不紊”来形容----按时到达、在出现不可避免的延误时有专门的交通工具等等。通过调研，这年春天英国中上航空公司针对商务乘客，把香肠早餐引入了早班飞行中，此举令大量的生意人转向这家航空公司。而其竞争对手BA航空公司几个月后做出反击，引进了超级客舱才把它的统治地位重新恢复起来。但从此以后，英国航空公司却一直以争夺“目标顾客”虎虎有生气和想象丰富的创造力而享誉不衰……为什么cf打不开
情景四：按商需求，量身订制投合人意的“卖场”。1998年年底，成都新建起的新良２８层大厦面临开业后如何在同行业激烈竞争中“突围”的头痛难题。通过CSI（顾客满意指数）市场测评，我发现大厦周边已密集了50多家同类旅业，将意味着这座投资几个亿建成的大厦一开张就会进入竞争白热化，经营步履艰难的境地。但ＣＳ测评结果又发现了一个全新的市场空白点，众多旅业大多采取“来的都是客”的无特经营，而忽视了越来越多前来大西南的中心――成都的商务顾客显现出了强烈的专业化服务需求。
由此，我提出了按商需求，量身订制投合人意的“卖场”的方案。即以商务人员为“用户”和以“商务大厦”为市场定位的行销概念，并围绕着商务人员的衣食住行来搭建“卖场”，推出了“商务一体化”、“量体裁
衣”、“各配所需”的配套服务方案。当准了“卖”，筑好了“卖场”后，我又提出“构筑服务平台，不断升华能让顾客满意的卖点”方案。首先要建立“新良商务顾客入住档案化”电脑管理，对首次入住或租住本大厦的客人，一开始就将其个人消费习惯、特殊要求和需要解决的问题登记入册，并保证客人下次入住时给予他贵宾式的服务优待。还要定期、定量的开展CSM（顾客满意级度），CSI（顾客满意指数）调查，以了解每位客人入住后对本大厦的服务品质评价如何?每月检查一次服务人员的专业水平怎样?每半年举办一次由顾客参与的“满意度测评活动”；每年召开一次“新态度节”、奖惩服务优劣员工，并使这成为经常性的活动。此外要推行“新良荣誉员工嘉奖制”凡是对本大厦推荐客人入住或介绍租住者，要及时以荣誉员工称号，给予奖金或免费入住的优待，以刺激其积极性。结果，2000年国庆节大厦一开张，就迎来190多个商务旅游团队订房盈门的热销……
●游戏规则：要采取步式的“点射”，而非机关式的“扫
射”
其一：运用三维市场界定模型搜索“目标”----它是一个重要的多维观点，包括顾客体（细分市场）、顾客功能和用途（市场需求）以及技术（也称产品/服务形式）。
在下图中，是运用三维模型对PC业做了深入地分析描述。如图所示，经营管理者决定服务于如下市场：商务旅行人士（顾客体）、Laptops（对功能强的硬件的顾客需求）和奔腾芯片产品（技术）。注意：
这个初步的市场界定只是公司所能追求的许多可能的组合之一。以后随着企业的成长，它能够在其能力、竞争情境、目标和资源等条件的限定下，对更多的再界定方法做出评价并做最优的选择。
当今大规模的市场几乎不再存在。几乎没有一样产品能被每个人都购买，因为不同的顾客有着不同的需求。商家根据相拟的需求把顾客集合在一起，成为若干个体。随着时光流逝，研究水平的提高，把市场细分成越来越小的体已经成为了可能。如下PC业三维模型图示：
其二：与其广薄收种，不如集中面向某一部分顾客精耕细作---这也叫“定位营销”，即企业先确定自身的市场竞争中的角，分清面向哪种类型的顾客，经营什么样的产品？切记：与其泛泛面向所有顾客广薄收种，不如集中面向某一部分顾客精耕细作。你不要指望拥有全部的顾客一个企业只有通过适当的市场细分，将你的顾客分为重度、中度和轻度三类，在充分掌握各细分市场情况基础上，挑选出特定的消费体作为自己的主攻目标，给予他们特殊的关照、特别的呵护，诸如会员制、俱乐部、研讨会等来“锁定”他们。才有可能提高“命中率”。但在营销上要“立长志，而不是常立志”；要树雄心，而非滋贪心。
这种营销是企业在残酷竞争环境下成功的王牌，它类似战场上的“点射”而非“扫射”，因而花费的弹药“成本”要比“扫射”低得多。
企业在定位目标顾客时最易犯两种错误：一是贪大求全，误认为只要能把产品卖掉卖得越多越好；二是思维拘泥产品观念定位范围太窄，使产品功能局限于固有顾客的消费空间制约，销路极少。走出困境
的方法是：舍得在决策上高投入，如宝洁每推出一个品牌，前期光市调、配方改进、推广费就五千万元。
其三：通过“抽丝剥茧式”理性的分析研究，向目标顾客聚焦---美国有一位名叫贝特格的保险营销高手，曾一度陷入生意的困境，很烦恼。但他走出困境的方法很独特：他初入保险业时也是踌躇满志，充满了胆量和热情，无限热爱工作。可业绩一直不佳而灰心沮丧，欲就此放弃。某周末的早上，他苦苦思索问题的根源，并决定如果清理不出什么头绪来的话，就干脆辞工改行。一天早上，他自问自答了这样几个问题：
1.“问题到底是什么？”他回忆，有时在与客户洽谈一单业务时，似乎进展非常顺利，但往往在要落单的节骨眼上，客户却突然就此打住，说下次有时间再
面谈。而恰恰就是这些所谓的下次面谈耗费了他大量的时间和精力，使他产生一种挫折感。
2.“问题的根源在哪里？”他有个好习惯，喜欢做工作记录。于是他拿出最近12个月的记录，作了一番统计分析。得出的结果使他茅塞顿开。他发现自己的生意有70％是在首次与客户的洽谈中就一次搞掂的，还有23％的生意是在第二次洽谈中拿下来的，只有7％的生意却需要在第三次、第四次、第五次、或更多次的洽谈之后才能成交。而正是这7％的生意把他搞得筋疲力尽，狼狈不堪。也就是说，他每天几乎要花上半天的时间疲于奔命于这充其量只占7％的生意额上，而得不偿失。
3.“解决方案是什么？”问题的根源一到，答案似乎也就迎刃而解。他立即快刀斩乱麻，把所有那些需要进行三次以上洽谈的生意一笔勾销掉。把由此而节余下来的时间去专门挖掘潜在客户。结果，他取得的业绩简直令人难以置信，在很短的时间内，他的人均洽谈成交额就翻了一倍。
贝特格从几乎放弃的边缘而一跃成为当时全美最著名的保险销售员之一，多亏他在关键时刻能静下心来，对他的工作记录作一番理性的分析研究，然后采取果断的行动。这就是责任，一种采取正确反应的能力。其实由浅入深、由外及里、由低到高、先易后难，这些都不是什么高深的哲理，而是任何事物发展都必须要经历的循序渐进的过程，是自然法则。他寻问题解决正遵循了这样一个思考框架：
①问题的表现是什么？
②问题的原因是什么？
③解决问题的基本途径是什么？是否可能出现新的问题？如何预防？
④解决问题的基本步骤、阶段是什么？
⑤解决问题的具体措施有哪些？
⑥目前应该或者可能做什么？
其四：如何判定和挖掘你的目标顾客---
1.看他是否可支撑企业的赢利？
2.看他是否易于接近？
3.看他是否便于衡量？
4.看他是否具有稳定性？
一旦判定出谁是你的目标顾客后，就要采取以下方法来“锁定”他们：
一是集中优势，排序顾客。即用“保龄球”模式，当新产品开发后，先别考虑推向大众市场，而是盯住那些“非买你产品不可”的目标，以他们的口碑和示范效应，抢占自己的第一个立足（保龄球）市场，直至“大满贯”。
二是强化差异，区分顾客。指在满足同类需求中突出自己产品外观、质量、功能等差异性，来区分目标顾客。
三是挖掘需求，剥离顾客。即敏锐地抓住市场空档，以满足潜在需求为目的，另僻隙径，把准目标顾客从主要竞争市场中剥离出来。
四是超越市场，创造顾客。即通过关键技术的突破，或通过消费观念的传播，激发需求来创造全新的市场“大蛋糕”。
●现身说法：对你的目标实行“贴身战术”，随时呵护之
以下是我为北京一家网络公司策划的CS行销推进方案：
第一阶段开始启动“先风行动”计划。“先风”即山雨欲来风满楼之意。这阶段目标是：
1.超前传播---指对本公司的目标市场观念“为顾客创造解决问题的价值”，进行全方位和密集化宣传推广，以期先制造一种需求的氛围。
2.炒作慨念---指将正在开发的数据库，用快捷、方便、实惠等ＵＳＰ（销售独特主张）新卖点，大张旗鼓地进行新闻炒作来达到引人关注的效应。
3.深化寻需---以高技术、中小型、外埠驻京三大目标顾客分出3个业务小组，对他们的潜在需求调查挖掘来充实数据库。
4.定制智库---即本公司数据中心除了将目标3.收集到的客户资料入库外，还要在实施“按需定制”直销全程服务体系中进一步完善数据库功能。
第二阶段进入“贴近行动”计划。“贴近”即向目标市场靠拢，紧紧贴近他们展开行销之意。这一阶段的业务目标是：
1.贴近登记点---指本公司要目标顾客较为集中的海淀、朝阳、西城等市区工商局办理开业注册手续处附近，或与工商局合作“网上创业查询项目” ；也可以专设本公司的业务窗口开展咨询服务。
2.贴近关注点---指在目标顾客最关心的部门：国家经贸委中小企业司等机构建立联系；在邮局的黄页电话簿和北京商务地图册等上打出广告。
3.贴近聚集点---指在目标顾客经常汇集的培训中心、展览会、会议埸所等地点，与举办单位联合推介本公司的服务项目。

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