所有的沟通问题,都是思维模式的问题
所有的沟通问题，都是思维模式的问题
作者：关苏哲
来源：笔记侠（ID：Notesman）
关于团队中的沟通，⼤家常常遇到以下问题：
如何培养下属的能⼒？
如何跟90后、00后的员⼯沟通？
跨部门沟通时，如何进⾏有效合作，⽽不是互相推诿？
下属⼯作任务完成不及时，不服从管理，该怎么办？
如何说服领导改变明显错误的策略？
01
团队陷⼊困境的根因是什么？
《聪明领导，⾼效团队》作者罗杰·施⽡茨认为：
⼀⽅⾯，企业领导者⽤“单边控制模式”⾏事，⾃⼰不愿改变，同时⼜希望他⼈⾏为改变；
另⼀⽅⾯，⾼管团队认为只要听从领导者就可以，⽆须彼此担责，同时，对领导的不当⾏为秘⽽不宣。
这种模式占上风的企业，团队成员认为⾃⼰才是正确的。其⾏为表现出来就是不征求他⼈想法就武断表达⾃⼰观点，或者向其他⼈隐瞒相关信息，不愿分享⾃⼰⾏为背后的理由、动机。
这种模式降低了团队决策质量，造成紧张的团队关系。执⾏结果差，最终削弱团队有效性，导致企业陷⼊困境。
在向上沟通时，当和⽼板的意见明显不对，⾼管团队分成两种：
第⼀种，不管⽼板意见的对错，按照⽼板要求执⾏，向⽼板负责。这不是担责的表现，正确担责应该是所有⼈彼此担责，⽽不是所有⼈向⽼板负责；
第⼆种，⾼管团队对领导的不当⾏为秘⽽不宣。即使⼼⾥认为是⽼板不对，但不愿意去沟通，或者不知道如何正确沟通。
在企业中，团队沟通是个永恒的主题。加强部门间、上下级或者跨部门的有效沟通，可以增加团队协作，从⽽提升绩效。
所有的沟通问题只是表⾯现象。沟通只是⾏为，沟通的障碍不在于⾏为本⾝，⽽是在于⾏为背后⼈的思维模式。
只有⼈的底层⼼智模式改变，才可能带来⾏为层⾯的改变。
很多⼈学了很多的关于沟通的课，听了、看了很多关于沟通的书，都只是⾏为层⾯的学习，它不能保证你真正能够落地去做好沟通。
团队协作的起点，是⼤家彼此真诚地坐下来，讨论彼此的不同。
如果没有从沟通的道去解决问题，⽽是想从沟通的术去解决问题，这是很多沟通⽆效的重要原因。只要学完了沟通的道，沟通的术可以轻易的可以把它打破。
02
团队塑造领域⼤师罗杰·施⽡茨
及他的理论
1.罗杰·施⽡茨的特⾊
罗杰·施⽡茨有句话：⼼智决定⾏为，⾏为决定绩效。企业要想有好的绩效，应该有正确的⾏为，正确的⾏为的源头是正确的⼼智模式。
如果是要⼀个系统的、既有扎实理框架、⼜以实践结果为基础、可操作性强，且简单有效⽅式打造⼀个⾼效团队，毫⽆疑问，他是这个领域的权威。
罗杰·施⽡茨的伟⼤之处在于，他把组织发展、组织学习这个词的发明⼈克⾥斯·阿吉⾥斯的⼼智模式、理查德·哈克曼的团队有效性模式、企业⽂化这个词的发明⼈埃德加·沙因的组织⽂化，以及彼得·圣吉的系统思维融合在⼀起，形成了⾃⼰的团队有效性模型。
（图为团队有效模型，版权归新关点所有）
团队管理是⼀个复杂的系统，不能仅靠某⼀个点，例如使命、企业⽂化、考核，或者招聘，就能解决团队绩效的问题。
⽽是要将这些点串成⼀个⾯，以系统思维的⽅式来解决，这涉及到团队的设计。
好的团队设计，沟通是其中⾮常重要的⼀点。需要提醒的是，只做沟通这⼀个点，其他点没有做好，也不会对绩效产⽣完全质变的作⽤。
如果⽤系统思维再来看团队时，你需要从源头上做更多深度的思考。
有了科学的系统思维，加上团队良好的沟通，通过⼼智模式的反思让团队切实去改变⾃⼰的⾏为，这样，就能打造⼀个⾼效的团队。
2.两种团队的⾏为和背后的思维模式
《聪明领导，⾼效团队》提出了两种团队⾏为和思维模式：⼀种是单边控制模式，⼀种是交互学习模式。
①单边控制模式
单边控制就是你试图让其他⼈做你希望他们做的事情，但是你却不愿意受到他们不良的⾏为后果的影响。
如何理解⼼智模式？
《第5项修炼》作者彼得·圣吉将其定义为：⼼智模式是我们对⼀件事、⼀个情况、⼀个活动或⼀个概念的看法和视⾓，这是⼀个根深蒂固的假设，它影响着我们对世界的理解和我们的⾏为⽅式。
⼼智模式好⽐⼤脑的操作系统，具体的沟通⾏为是应⽤软件。如果⼤脑没有更新操作系统，没有改变思考⽅式和思维模式，是⽆法改变应⽤层⾯的⾏为的。
在沟通⾏为的底层，⾸先应该看沟通时的彼此价值观是什么，然后再去思考这个价值观会导致我们会采取何种沟通⾏为。如果想法错误，沟通⾏为错误，沟通的结果⼀定不太好。
a.单边控制模式的4种不良⼼态
从逻辑⽅式上，单边控制模式的价值观有4种不良⼼态：
第⼀，沟通时不能输。在与别⼈沟通时希望压倒别⼈，别⼈没有⽀持到你的想法，你会认为是你完成⽬标最⼤的障碍，沟通的⽬的是说服他，来证明我是对的。
第⼆，对别⼈幸灾乐祸。看到别⼈做不好，内⼼有⼀种快感，通过别⼈做不好来映衬⾃⼰的正确。
第三，尽量减少负⾯情绪的表达。因为负⾯情绪表达会引起别的愤怒或不开⼼，就不愿意做负⾯情绪表达，以此保证⾃⼰的职位安全。这种⼼态很难表达不同观点。
第四，保持理性，关系疏远。这种⼈做事情⾮常理性，他永远跟别⼈保持⼀种疏远的关系，喜怒不⾏于⾊，不让别⼈看到他的感受，以避免看他的懦弱。在沟通时他有很多想法，⽐如该怎么说，和谁说等等，因此做决策⾮常慢。
b.单边沟通模式的危害
只要团队成员存在这四种价值观，在沟通⾏为上⼀定会跑偏，沟通结果也好不了。
通常单边沟通⾏为会造成⼀些危害：第⼀，降低团队整体的决策质量；第⼆，造成紧张的团队关系；第三，执⾏⼒差，结果也差，最终降低团队的有效性，导致企业陷⼊困境。
c.对领导⼒的要求
（图为领导⼒⾃我发展⾦字塔，版权归新关点所有）
上⾯是个⼈领导⼒精进的模型，叫“ 领导⼒⾃我发展⾦字塔”。
⾦字塔的底层是3个基础领导⼒：聆听、提问和反馈。倒数第⼆层是内功领导⼒：同理⼼和反思觉察，这个时候⾏有不得，反求诸⼰。
如果⼀个管理者具备了这两层领导⼒，就综合形成了“信任”领导⼒，再上层是绩效领导⼒：⾏动和担责，最⾼层是系统层⾯的个⼈真实使命追求。
⽐如，我们经常说有领导说，为什么90后这么难管理？这是典型的单边控制模式提问，⽽正确的提问应该是：我如何做，90后就更加有⽃志？
这两种提问的区别是：⼀个是在反思⾃⼰，⼀个是在指责他⼈。
⾏动⽅⾯，我们为90后真正做过什么？90后有⾃⼰想追求的⽬标，你为他担过什么责任？
与其说表⾯的现象跟⾏为是90后不听我们的，反过来看，你也不听90后，你不听他的，凭什么要他听你的？
你要反思为什么他要听你的？如果这个基本问题没解决，怎么可能有效沟通呢？这是底层的⼼智模式的问题。
②交互学习模型
交互学习模型则是⼤家通过合作，通过探究，通过相互对话交流，⽽⾮独⽩，让彼此变得更好。
要让团队有很好的沟通，不仅仅在⾏为（术）层⾯，从道德层⾯上有良好的价值观。
良好的价值观包括以下⼏点：第⼀，透明；第⼆，要有好奇⼼；第三，担责；第四，要知情选择；第五，要有同理⼼。
这些都是⼀些核⼼的价值观，它是和别⼈有效沟通的底层逻辑，它们决定你和他⼈沟通的⾏为，⽽最终通过⾏为导致什么结果。
③团队如何⾼效沟通？
a.团队⾼效沟通的8项⾏为规范
有了价值观，⾏为也就有了⾏为规则。
所以，先要明⽩道，才能更好地学习术的层⾯，先要理解沟通的价值观，才会运⽤好沟通的⽅法。
罗杰·施⽡茨在《聪明领导，⾼效团队》书籍中提出了团队⾼效沟通的8项⾏为规范：
第⼀条，陈述观点，并真诚发问；
第⼆条，分享所有的相关信息；
第三条，使⽤具体的例⼦，就重要的词汇含义彼此达成⼀致；
第四条，解释⾏为背后的推理和原因；
第五条，聚焦利益，⽽不是聚焦⽴场；
第六条，检验假设和推论；
第七条，共同谋划下⼀步；
第⼋条，公开讨论不便讨论的敏感话题。
b.使⽤具体的例⼦，就重要词汇的含义彼此达成⼀致
例如，90后不执⾏是什么意思？我听不懂，什么叫执⾏，执⾏什么，你能说清楚吗？你可以讲个故事来说明。在表达问题、沟通问题的时候，要尽量去表达事实。否则，⽆法跟别⼈沟通。
再如，团队缺乏⽃志。请问团队是指基层员⼯还是中层还是⾼层？是指新员⼯，还是主要是⽼员⼯？是销售部门，还是市场部门，或是⼈事部门？如果这些没有达成⼀致，对“团队”这个最重要词汇没有达成⼀致，怎么会有资格来解决提升团队⽃志的⽅案？
c.聚焦利益，⽽不是⽴场
什么叫聚焦利益，⽽不是⽴场？都是
举个例⼦，我在做教练时常常会遇到⼀个问题，当企业规模都很⼤时，跨部门协作沟通是企业常见的困扰。
我来举⼀个我曾经服务的企业案例。
业务部门负责⼈：我⾟⾟苦苦在外⾯拿下了订单，但是⽣产部没办法⽣产出来，这样我如何完成业绩？
财务部门：不赚钱的订单，你只管收⼊，不管公司利润吗？
请问⼤家，不赚钱的订单，你接不接？
销售部要接，完成指标；⽣产部只要产能跟得上，设备是空着，就可以接，否则⽣产部设备也闲置了；质量部只关⼼产品质量，希望以后不要出现客户投诉；技术部认为跟⼩公司⽐，产品没有差异化，同样的产品，⼩公司成本更低，可以更低的价格。
这时，团队成员因为各持⼰见，甚⾄开始相互埋怨起来了。
对于CEO来说要练习提问能⼒、界定问题和决策能⼒。
不少CEO⼤多都会存在⼀个问题：⼀⾔堂，⾃⼰⼀直讲。学过提问能⼒后，CEO往往是最后讲。
就这个案例订单接还是不接，CEO没有任何答案。
但这个公司CEO是这样提问的：
⾸先，⼤家说事实不要说观点。
订单赚不赚钱，请问财务部跟业务部对订单是否赚钱的核算公式是什么？
如果财务部跟销售部对订单赚不赚钱，⼤家是不同的标准，能得出统⼀的答案吗？
假设订单短期没有利润，因为是疫情，如果长期有利润接不接？今年没有利润，下
次有利润接不接？
如果客户是政府的⼀个⼤客户，长期合作的⼤客户，现在没有利润，你接还是不
接？
既然这些⼩的竞争对⼿低价跟我们竞争，如果也打价格战，多⼤程度、多久，可以
熬死多少⼈？
客户有没有分过ABC类的划分？有没有可能A类客户没有做，为了完成指标都去了
⼀⼤堆的C类客户，本来就不赚钱?
技术部如何在技术上真正研发出⼀款有差异化的产品，从⽽避开价格战？
如果每个部门都只聚焦于本部门⽴场，没有聚焦于公司的⼤的共同⽬标和共同的利益，跨部门问题⽆论如何都⽆法解决。
财务部门管利润的，销售部门完成公司⽬标业绩的，品控部门把控质量，管⽤户体验的。如果每个部门坚持本部门的⽴场，没有站在公司⼤的⽬标⼤的利益⾓度去考虑问题，就⼀定会存在跨部门问题。
所以，表⾯与其说是跨部门问题，不如说是我们没有共同⽬标、没有共同的利益、没有共同的策略，更没有共同的⾏动。
要从“道”上解决跨部门问题，不是流程管理再做⼀遍，流程是术，更重要的是道。
所谓的“道”，是每个部门的领导者，站在CEO的⾓度，站在公司长远发展⾓度，不要站在部门⾓度去⾝为思考。
跨部门问题的解决，有很多⽅法，但从本质上讲，我⼀直说，只有8个字：升维思考，降维解决。
部门负责⼈要跳出⾃⼰，换位思考，站在别⼈的⾓度，站在公司的⾓度去看，这个订单接的最重要三个理由是什么？不接的三个理由是什么？
沟通的背后是⼀个⽆形的⼿叫利益，光谈⽬标不谈利益是没有⽤的。⽬标谈的⾼度必须是公司⾓度，不怕得罪个别部门。
⼀个好的决策并⾮需要所有⼈都⽀持你。管理者的⾸要技能必须是掌握概念思维从⽽科学决策。
所谓概念思维就是看问题的⾼度、宽度和深度，能不能站在公司⾓度，⽽不是站在⾃⼰部门⾓度；能不能站在⾏业⾓度，客户⾓度，⽽不是站在⾃⼰企业⾓度；你能不能站在时间维度，三年以后，⽽不是仅只是半年订单接不接，这个也是看问题的⾼度。
这个叫⾼度。你能不能站在各个其他部门⾓度换位思考，订单接不接不能只是站在业务⾓度，不能只是站在你⾃⼰财务⾓度，这是思考的宽度。
什么叫深度？是这个问题背后的问题。阻碍订单不赚钱，是因为你这个产品没有差异化，本⾝注定了未来出现价格战，⽽且你没有去到更多的A类客户，你去跟我谈C类客户当然不赚钱，这个要看问题的深度。
总裁教练，最重要的⼯作就是帮助管理者提升他们的概念思维能⼒，⽽且这个能⼒⼀定是远远超过所有其他管理能⼒、专业能⼒。
⼀个⼈被淘汰，不是他不懂专业，⽽是他没有全局观的决策能⼒，没有概念思维能⼒。
如果你没有概念思维能⼒，如果你没有全局观决策能⼒，请问你怎么可能跟其他部门沟通好？请问你怎么可能跟上级跟下级更好？
你看到的只是眼前，你看到的只是本部门，你看到的时间维度跟空间维度都不够多。
表⾯是沟通问题，背后是什么阻碍了你没有好的沟通能⼒？
除了上⾯说的⼼智模式，还有就是概念思维能⼒、全局观决策能⼒还没有到⼀定的⾼度、宽度和深度。

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