项⽬管理之沟通
项⽬管理之沟通
项⽬管理是管理学的⼀个分⽀学科，对项⽬管理的定义是：指在项⽬活动中运⽤专门的知识、技能、⼯具和⽅法，使项⽬能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下⾯是⼩编为⼤家整理的项⽬管理之沟通，希望对⼤家有所帮助。
项⽬管理沟通技巧篇1
沟通的⽬的是发送信息给对⽅，让对⽅理解我们的意思，接受我们的思想。因此在项⽬的沟通中。如何发送信息，在什么时候发送信息，发送什么样的信息，这些细节就显得极其重要了。项⽬管理中的沟通计划⼀般采⽤5w1h的⽅式。5w1h分别是who，when，where，what，way，how。
who是指项⽬管理中的所有相关⼈员。沟通计划会随时添加项⽬⼲系⼈，会在计划中将⼲系⼈进⾏定位。并根据⼲系⼈对项⽬的影响，制订相应的沟通计划。
when是指何时和⼲系⼈进⾏沟通。有的⼲系⼈有固定的沟通时间，有的⼲系⼈沟通时间不固定，会有很多不同的时间表达⽅式，如碎⽯、不定时、每周⼀等。
where是表⽰在何地与⼲系⼈进⾏沟通。和项⽬成员进⾏的⼤部分沟通，对地点没有特别限制，在办公区域、会议室均可。如果是和领导们沟通，就必须要对地点进⾏考虑，不能太随便，所以和领导们的沟通，都选择在领导的办公室或会议室等地。
what是指沟通的内容。主要值得注意的是与领导们的沟通内容，与对⽅的沟通内容，需要进⾏充分考虑后再确认。
way就是指沟通渠道，不同的⼲系⼈，会有不同的沟通渠道，但项⽬管理的正式沟通，必须通过邮件和正式的⽂件。在沟通时最好⾯对⾯沟通，这样效率最⾼们也能够达到最佳的沟通效果。有⼀些放松性或者随意性较强的话，可以通过电话或者msn这样的及时⼯具发送。
how是指如何进⾏沟通。根据⼲系⼈的职位和主要⼯作内容并结合对⼲系⼈性格的了解，出最适合的沟通⽅式。
制订沟通计划的⽬的就是为了更好沟通，更好地让对⽅理解我们的想法，最终双⽅意见达成⼀致。沟通中反馈也是⾮常重要的。
另外，项⽬管理的沟通中⼀定要注意保持良好的沟通氛围，让项⽬管理团队始终保持在⼀个稳定、积极、分发的环境中，⽆论何时都不要把怨⽓、愤怒等负⾯情绪带到沟通中。尤其在反馈中，我们只有正
⾯指导性反馈和建设性反馈良好总，对⽅做的好的，需要正⾯的⽀持和⿎励;⽽对⽅做的有不妥之处的也不能直接批评，要委婉地提出建设性意见，让对⽅参考并完善⼯作。
项⽬管理沟通技巧篇2
1、官⽅沟通与⾮官⽅沟通
所谓官⽅沟通即按项⽬运营期间正式规定的渠道及⽅式进⾏信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制⼒，但沟通速度及形式局限性较⼤。
⾮官⽅沟通多为在官⽅沟通之外的⼀切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种⼩道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活⽅便，且能获得官⽅渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2、上⾏沟通、下⾏沟通和平⾏沟通
上⾏沟通多为下属向上级汇报情况即⾃下⽽上的沟通。项⽬经理应更多的⿎励项⽬团队成员积极向直属上级反映项⽬运营情况，上⾏沟通的顺畅是项⽬⼯作开展的前提，亦是项⽬经理掌握项⽬全盘执⾏情况做出各种决策的基础。
下⾏沟通多指团队领导对员⼯进⾏⾃上⽽下的信息传达。诸如将项⽬整体规划、时间节点、重⼤⾥程碑等信息传递给相关⼯作⼈员。下⾏沟通的流畅则更多的对项⽬的整体进程有较⼤的宏观推动作⽤。
平⾏沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项⽬的运营的各平⾏部门间的信息交流。在项⽬整个执⾏进程中，经常会出现各相关部门间为资源、⼈⼒、设备等诸多因素发⽣⽭盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平⾏沟通对减少⽭盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。
单/双项沟通也是沟通的其中⼀种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单⽅⾯的信息传递。这种沟通的特点是信息量⼤、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得
信息接收者产⽣抵触情绪，并不能讲信息深⼊的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进⾏沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双⽅取得意见⼀致为⽌。这种性质的沟通有着较⼤的互动性，易于双⽅建⽴感情，就是信息发送者会⾯对较⼤压⼒，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。
3、书⾯沟通和⼝头沟通
书⾯沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅⼝头沟通灵活性⾼、沟通迅速，沟通的双⽅存在较⼤互动亦可灵活⾃由的交换意见传递信息。
经过对以上多种沟通⽅式的⼤致了解，在实际项⽬运营中项⽬管理⼈更应该关注如何进⾏有效的沟通以促进项⽬全⾯、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通⽅式及渠道，⽽且会得到不⽌⼀种形式的反馈，由此更要建⽴多种渠道的沟通，尽量采取⾯对⾯沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使⽤简单的语⾔并⽤实际⾏动使所说的话更具执⾏⼒。
项⽬管理沟通技巧篇3
在项⽬管理过程中，沟通是项⽬经理作为项⽬管理⾓⾊的⼀项基本技能。⼏乎所有的项⽬⼯作事务都是基于沟通的基础上进⾏，⽆论你是通过⾯谈、电话、互联⽹即时通讯⼯具等，都是⼀样的。那么，沟通都发挥什么作⽤呢？
<1>控制
项⽬经理⼒求达到项⽬管控的计划⽬标，要求项⽬成员遵循项⽬组织中的权⼒层次的正式指导原则，遵循项⽬⼯作制定的制度与程序。当项⽬成员需要通过申诉满⾜⾃⾝需要时，可以与直接上司进⾏沟通，实现项⽬可控的⽬标。另外，⾮正式沟通也能够引导、控制着项⽬成员的⼯作⾏为。
<2>激励
在漫长的项⽬⼯作过程中，长期的⾼压⼯作是使得项⽬成员产⽣疲倦的重要原因。我们需要通过沟通途径去发挥激励的效果。例如：向项⽬成员充分明确阐述他们要完成的⼯作任务、了解他们具体⼯作的表现情况、当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效、引导项⽬成员设置具体⽬标、为实现这些⽬标⽽努⼒并及时获得⽬标进度反馈等等，都需要完善的沟通机制去⽀持以上的项⽬管理⾏为。
<3>发泄情绪的需要
项⽬⼯作场所是许多项⽬成员主要的社交场所，在该体⾥发⽣的沟通是项⽬成员表达、分享失落感和满⾜感的⼀种基本机制。沟通为项⽬成员提供⼀种途径，去充分表达⾃⾝情绪且满⾜社交⽣活的需要。
<4>信息传递
项⽬成员个体与项⽬组织体需要具体明确的信息来完成组织中的⼯作任务，⽽沟通就是实现传递信息的必要⼿段。
最后，沟通传统意义指的是传递和理解。良好的沟通是对信息全⾯的清晰理解，即使意见、倾向存在差异，也有机会构成有效的沟通，有效的沟通在项⽬管理的⼯作过程中发挥具体的作⽤：如项⽬管控、
项⽬成员⾏为激励、个⼈情绪发泄与基本的信息传递。很普通也很重要，不要忽视项⽬管控的某⼀环，哪怕是你天天熟以为常的普通⼯作。
项⽬管理沟通技巧篇4
⾼效沟通是产品经理必备的软技能之⼀，它是⼀门集情商、⼼态、见识、技巧为⼀体的综合型学问，甚⾄说缺⼀不可。
01主动尽早
在项⽬进程中，总会⾯临内外部风险，未知令⼈恐惧，恐惧令⼈胆怯，胆怯造成下意识拖延，尤其是时间紧张，⽇程排满的情况，⼈们更希望以拖延逃避的态度来对待临时事件或风险，避⽽不谈，结果该来的总会来，结果只会更糟糕。
新同事⼩A负责的⼀个项⽬的时间紧张，计划之外的任务断断续续被安排进来，团队成员暗⾃忍耐并企图想通过加班来消化掉新增任务，没有⼈去考虑是否会影响交付。
后来我们产品⼩组会议，发现了这⼀情况，⼩A⽆奈说道不想惊动总监，希望通过加班来解决问题，⽽这似乎打击了团队成员的⼠⽓。
我们决定⽴即汇报上级，最后调整了计划，使项⽬如期交付，避免了产⽣巨⼤损失。
我们要记住两个词，“⽬标”和“⼼态”。做项⽬要时刻谨记我们的项⽬⽬标是什么，⽇渐增多的临时事件和风险，我们应当判断是否会影响⽬标的达成，保持好积极应对的⼼态，有问题及时请⽰上级或请求资源来解决。
02抓住本质
在⼯作沟通中，我们有时很多争执是因“需要”⽽引起的，往往忽视对⽅的诉求。产品经理在内部⼯作沟通中，挖掘深层需求的本事也要运⽤于此。
⽐如⼩B提出的BUG管理⽅式给⼩A带来很⼤的⼯作量，影响其⼯作进度，⼩A并公开质疑⼩B。⼩A以BUG管理⽅式给他带来的问题为沟通的开始，如果⼩B以⾃卫的⼼态来维护⾃⼰的想法，那么⼀定不欢⽽散。
我们⼯作⼀切都是围绕解决问题⽽展开的，不能被“甩锅”“⾯⼦”以及情绪所蒙蔽，错失寻问题根源的机会，透过现象看本质，求同存异才是真理。
03共情引导
⼈们总是有好为⼈师的天性，相⽐倾听，⼈们更乐意去指导他⼈，殊不知，当别⼈觉得你没有真的倾听⾃⼰内⼼的声⾳时，你的⼀切指导都失去效⽤，然后双⽅失去了彼此促进信任感的沟通机会。
当我们需要反对他⼈主张的时候，不能带有批评的⽅式或语⽓，建议采⽤“说出观察+感受+原因+需要+具体需求”，其中关于“需求”更要准确清晰的表达，并确认对⽅理解。
反之，我们在倾听诉求时，如何做到共情呢？⼀定要放下已有的.想法和判断，不要⼀开始去分析问题以及辨别正误。听到对⽅的诉求，我们可以主动描述或复述对⽅的感受和境况，先取得共情，针对问题引导⾄解决⽅案去，这时候才可以去客观理性分析问题。
这⾥我推荐⼩伙伴们看马歇尔-卢森堡的《⾮暴⼒沟通》，从这本书⾥或许可以得到⼀些关于沟通的⼼态与技巧的启发，不过在⼀些正式的⼯作场景需酌情⽽⽤。
04完整解决
项⽬沟通并⾮⽣活中⼀次两次的沟通形式，它具备复杂性、持续性，且围绕最终的项⽬⽬标⽽进⾏。
这也要求了我们⾸先得具备强⼤的愿⼒和内⼼，愿⼒指的是对⽬标的期待强度，这⾥包含整个团队对达成项⽬⽬标的信息与共识；⽽愿⼒是强⼤内⼼的前提，只有共同的愿⼒，在过程遇到挫折时，我们才可以保持积极的态度跨过⼀个⼜⼀个障碍。
其次我们需要敏锐的洞察⼒和审时度势的能⼒。团队成员越多，⼼思越杂，做项⽬沟通时不仅是围绕事，了解环境和成员也是⼀样重要。
最后，沟通技巧在其次，⼼态为先，营造团队的积极⼼态需要从我们做起，塑造⾃⼰的影响圈，让沟通更有说服⼒和影响⼒。“积极主动”并不容易。
项⽬管理沟通技巧篇5
为了更好地与项⽬各⼲系⼈进⾏交流，项⽬经理需要理解如下五个原则：
“WIIFM”原则
WIIFM不是听起来像⾳乐台的哪个频道，⽽是“What's in it for me”(与我何⼲)，它意味着接收信息的⼀⽅与所接受信息有利益上的关联。
据说，有⼀⼈晚间存款，结果借记卡被卡在了⾃动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第⼆天，该君思前想后，再致电客服告知⾃动取款机多吐出2000元钱，结果客服⽴马派出了技术⼈员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与⼲系⼈的利益直接挂钩，这种交流可能是⽆效的，⾄少不是⾼效的。
“主动性”原则
项⽬经理需要主动与⼲系⼈保持沟通，让他们清楚项⽬的进展情况以及遇到的问题。客户关于项⽬运⾏情况的第⼀⼿资料必须来⾃项⽬经理。
假如有⼀个项⽬，设计制造⼀个安全阀但产品却没有通过安全测试。项⽬经理应该直接打电话告知客户，⽐如可以
说，“项⽬产品没有通过安全测试，我们正在分析和解决问题。如果有进⼀步的信息，我马上向您汇报。”项⽬经理不应该等到问题解决了再汇报。原因很简单，如果客户不知情，在某个会议上他们被问到了项⽬出现的问题时，试想他们将处于何种尴尬的境地。
“简洁⾼效”原则
过犹不及，过多信息同样得不到有效传播。相信⼤家越来越依赖邮件进⾏交流，不少⼈可能有过这样的经历。
某⼈发了⼀封邮件到很多⼈注册的留⾔板上，结果成百上千的⼈收到了这封邮件，另⼀君不想收到这样的邮件，因此“回复全部”说，请不要⽤留⾔板，有事邮件给具体的⼈。”但马上⼜有⼈“回复全部”说，“请你不要⽤回复全部。”就这样你来我往，
很多⽆辜的⼈在短时间内会收到⼤量关于“回复全部”的垃圾邮件。所以，与⼲系⼈进⾏交流也需要注意“度”，避免“信息拥堵”。
譬如，如果项⽬运⾏良好，下次例会⼜不会带来额外价值，为什么不取消这次会议呢？项⽬经理完全
可以告诉员⼯，“因为项⽬运⾏良好，所以本次会议取消”，这样对员⼯传递的是满满的正能量。
“有始有终”原则
沟通交流始于项⽬启动⽽⽌于项⽬结题，与⼲系⼈进⾏交流没有⼀劳永逸的⽅法。但制订有效的沟通交流计划可以提⾼沟通交流的效率，使在这⽅⾯的管理变得简单和有章可循。
作为经验，项⽬状态报告⼀般可选择10个。假定⼀个2个⽉(相当于8个星期40天，假定每星期5天上班时间)的项⽬，每4天项⽬经理就应该提交⼀份报告，详细程度以⼤概15~20分钟的讨论内容为准，这样既可确保报告内容充⾜⼜不⾄于过于冗长。
“各取所需”原则
项⽬⼲系⼈所需要的信息不尽相同，对信息需求的紧迫程度及要求的沟通⽅式也不⼀样，这需要项⽬经理有区别地对待，管理与他们的沟通与交流。
项⽬沟通管理的作⽤及⽅法
1、沟通⽬的：在项⽬环境下，项⽬经理要花费90%以上的时间来进⾏沟通。
2、沟通⽅式：由于花费在沟通上⾯的时间很多，项⽬经理就有责任改进沟通管理过程。
沟通管理就是正式或⾮正式地对上下左右交换信息的⽅式进⾏指导或监管。项⽬表现的好坏与项⽬经理管理沟通过程的能⼒有直接的关联。
沟通过程绝不仅仅是传递⼀条消息，也是需要控制的。适当的沟通能够使员⼯参与到⾏动中来，因为他们需要知情并理解。沟通必须既传递消息，⼜进⾏激励。
3、沟通障碍：对于每次沟通的努⼒，都会有障碍存在。这些障碍包括：
接收⽅只听他希望听的。这是由于⼈们做同⼀件事的时间太长，因此听不进别的内容。
发送⽅和接收⽅有不同的认知。这对解释合同要求、⼯作说明和提出信息需求⽽⾔，是相当重要的。
接收⽅在进⾏沟通之前对事情已经做出了⾃⼰的评价。
接收⽅忽略了相互⽭盾的信息，只按照他乐意的⽅式采取⾏动。
对不同的⼈，词语有不同的含义。
沟通双⽅忽略了⾮语⾔的提⽰。
接收⽅可能存在感知信息的障碍。
因此，就项⽬经理⽽⾔，沟通能⼒的提升是第⼀重要的事。
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