“富士康跳楼事件”中的企业人力资源管理
“富士康跳楼事件”中的企业人力资源管理
作者：黄超
来源：《商情》2012年第08期
        [摘要]进入2010年以来，全球最大的“代工厂富士康多少员工”一富士康科技集团频发员工“跳楼”事件，震惊全国，也引起社会各界对企业工人生存状况的强烈关注。本文将运用马斯洛需求层次理论中的社交需求层面来具体分析富士康其传统落后的人力资源管理模式。实际上，我国企业的人力资源管理状况并不乐观，企业也未从利用和开发人力资源中获得最大的收益。因此，如何建立“以人为本”的现代化的人力资源管理，成为亟待解决的重要课题。
        [关键词]富士康；人力资源；需求层次理论；社交需求；以人为本
        一、马斯洛需求层次理论简介
        (一)马斯洛需求层次理论
        马斯洛需求层次理论，亦成为“基本需求层次理论”，是行为科学理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐
级递升，分别为生理需求、安全需求、社交需求，尊重的需求，自我实现的需求。该理论是人力资源管理中激励理论的重要组成部分，指导了企业关于人力资源的科学管理，提高了企业生产效率，是管理理论的重大跨越。
        (二)社交需求理论
        社交需求，也称为归属和情感的需要。包括社会交往，和同事、上司、朋友、家属等保持良好的关系：自己有所归属，从属于某个组织或是某一个团体，并在其中发挥作用，得到他人的承认：在社会生活中受到别人的注意、关心、接纳、支持：在感情上有所归属，希望同伴之间保持友谊和融洽的关系。希望得到亲友的爱、避免孤独等。当生理需要和安全需要得到一定满足后，社交的需要就会占主导地位。
        二、富士康案例中社交需要分析
        (一)关于社会需求中归属需求的分析
        1、富士康只强调员工作为廉价生产要素的“物性”，忽视了员工的“人性”。在富士康，员工每天面临的是单调的流水线作业、紧张的工作节奏、过重的工作负荷与难以承受的工作压力，所有这些将活生生的人异化为流水线上的零件或工具。
        2、富上康的保安多达千名以上，这样一个庞大的组织没有得到公安机关的报批，根据《深圳市保安服务管理条例》规定保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。富士康的保安大部分没有保安证，他们却有限制他人人身自由、搜查他人身体的权利。富士康这种半军事化管理文化导致员工处于一种压抑状态，使得底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气。
        3、大多数员工处于“被工作”状态，缺乏荣誉感与归属感。富士康设有游泳池、健身房、运动场、咖啡厅、网吧等许多娱乐设施，但大多数员工根本无暇享用。由于员工间缺乏沟通和交流，缺少轻松娱乐活动，在高压管制下整日忙碌，没有自由支配的时间，很容易产生自己被机器奴役的感觉，不知道工作意义与自身价值，对前途失去希望，对生活失去斗志，最终选择跳楼结束自己年轻的生命。
        从以上可以看出富士康的员工在半军事化的管理环境下，无论是工作，还是生活，都处在一种非常矛盾和压抑的状况，这些不仅降低了集团提供的各种物质条件的所能带来的激励作用，削减员工对生理需求和安全需求的满足感，而且使得员工缺乏对富士康企业文化的理解，无法融入富士康这个小社会中，从而产生对富士康这个集团的不认同感，即归属感。如无归属感，何谈为集团工作的自豪感和努力程度，这里所有的声音都告诉他们，你们只是打工的，你们不属于这里，因此这些人选择了放弃自己年轻的生命。
        (三)关于社会需求中情感需求的分析
        1、在等级制度上，富士康的各级工作人员都有着十分森严的等级制度。无论是流水线卜的普通工人还是公司的高层领导。地位都是有差距的。这种地位上的差距决定着权利、工资、奖金及各种福利的享受。就拿台湾籍干部来说，他们的地位是高于大陆管理层的，同样一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上似乎也高人一等，他们可以扣罚员工的绩效奖金，这点权利是大陆管理层所没有的。
        2、富士康的沟通机制。企业沟通机制的好坏直接反应出企业组织结构的优良，以及办事效率的高低。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以使员工顺利达到绩效目标。富士康在发生跳楼事件后采取了一些补救措施，但都是应急之举，所以效果不明显。其应该在平时就建立起有效的、系统的沟通，这种沟通不仅包括上下级之间的沟通，更包括平级之间的沟通。人是社会人，我们每个人都需要别人的关心与帮助，只有增强了大家的信任感、凝聚力，员工才可能在组织里得到一种归属感，也才能更有效率的工作，更何况富士康雇佣的一线员工基本都是80、90后，他们不同于原来六七十年代里的廉价劳动力，他们更加的敏感、脆弱、自我，更需要正确的引导以及关心。但是。富士康欠缺这样的沟通机制，以至于造成员工之间的冷漠、人性冷淡，至使员工有很多积怨无法及时排解，日积月累，终于爆发。
        富士康人员流动性大，人才流失度高：企业内部存在严格的等级制度及其带来的不良影响；基层和基层员工之间，高层和基层员工之间缺乏有效的沟通机制：集团使用强制的半军事化管理，所有这一切使员工
面对的是标准化的厂房，标准化的住宿以及被标准化员工生活：使得这里的沟通与交流变得机械化，平时的工作更是十分机械和单调。因此，在富士康工作，无法感受到别人的注意、关心、接纳、支持：在感情上没有归属，无法与同伴之间保持友谊和融洽的关系：远离亲人，更难以得到亲友的爱，这些都让他们选择放弃自己的生命。
        三、社会需求的解决措施
        (一)建立“以人为本”为核心价值观的企业文化。
        企业文化的核心是全体成员认同和践行的核心价值观，而现代人力资源管理与企业文化的核心都是“以人为本”。即从人的自然属性出发，视员工为企业最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的需求和人格发展，让员工有一个公平合理的平台表达自己的意见和想法，围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动。以富士康为例，它曾经提出“经营理念：爱心、信心、决心”、“文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”等公示宣传的口号标语和规章制度，但关键是如何以深层的精神文化来体现，即体现“以人为本”的核心价值观。
        一方面，企业不应仅将发展速度和获利多少作为衡量企业文化好坏的标准，应树立人本管理意识，更
加尊重与注重员工需求。半军事化管理有利于标准化作业和增强执行力，但刚性有余，柔度不足，应辅之以“人性化”企业文化，保障员工的合法权益。
        另一方面，构建“以人为本”的行为模式和组织氛围，如：为员工搭建的交流与沟通平台，丰富员工娱乐活动，真正发挥游泳池、健身房、咖啡厅、网吧等娱乐设施与集团电视台、杂志社和社团组织的作用；改进工作设计，实现工作多样化和丰富化，适当的进行工作岗位调换。同时尽量塑造一个轻松和谐的工作氛围，如富士康日前决定在生产流水线上播放员工喜欢的背景音乐，这就是很好的措施，有助于疏解、调剂员工的紧张情绪：培养员工的荣誉感、成就感与归属感。通过文化价值传播，使员工产生在全球500强企业工作的优越感，还应将员工工作成果与企业及社会发展联系起来，提升其成就感，同时帮助员工制定职业规划，描绘发展前景，增强其归属感，促使员工主动工作等等。采取这些措施的目的就是通过建立亲密、信任的人际关系，形成敬业、进取和宽容的合作氛围来体现“以人为本”的核心价值观。
        (二)改革公司存在的等级制度。
        富士康要想走得更远就必须对现有的等级制度进行改革，目前的等级制度是很难使员工与高层管理者达成共识的，想使基层员工朝着企业愿景不懈的努力必须抛弃这样硬性的管理机制。
        (三)建立高效的内部沟通机制。
        沟通是联络情感的基础，是正确决策的前提条件，是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源，获取的信息越全面、详细，就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。对于富士康而言，高效的沟通机制需求体现两方面的内涵：
        1、设置合理的沟通模式。企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损，使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言，要实现和员工之间的有效沟通，首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，而且和其他社会体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性，但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的体沟通特点，富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”，就是要求相关管理部门不能消极“等信息”，而要主动设置其与员工体的沟通计划，包括常规的沟通和特定环境下的沟通，以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。
        2、相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。除了要通过合理的沟通模式获取相应信息外，高效的内部沟通机制还需要及时有效的反馈来做保障。反馈已经成为现代企业人力资源管理部门实施绩效管理、
提高企业生产力的重要工作手段之一。反馈是确保沟通机制有效的重要环节，没有反馈，沟通就不能实现其闭合的循环，最终导致其失效。所以，内部沟通机制的效力如何，反馈的及时有效性是重要的衡量标准。富士康85％以上的员工为“80后”、“90后”的新生代员工，这些员工对企业现有的治理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。企业应该及时加以调整和改变，主动做好员工的教育、引导工作，不仅要在物质上保障员工的权益，还要在精神层面体现人文关怀，应采取生动活泼的形式，如建立员工异常情况通报制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等。营造一个体现人文关怀的良好企业氛围。真正做到“视员工为第一宝贵财富”。
        参考文献：
        [1]颜毓洁，耿喆，《人力资源视角下的富士康事件》，管理纵横，18-19
        [2]傅治，《从“富士康跳楼事件”看企业人力资源管理》，辽宁行政学院学报，2011年第5期
        [3]胡伟凯，《浅析富士康公司人力资源管理问题及对策——以富士康员工坠楼事件为例》，人力资源开发，《经济师》2010年第8期
        [4]杨进，《从“富士康事件”谈企业人力资源危机的防范对策》，教育纵横，205

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