比亚迪：成本领先
比亚迪：成本领先 作者：Jack Li    发表时间：2003-12-04
王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在香港成功上市。迄今为止，比亚迪的生产规模已经超过松下、东芝和索尼，和三洋的差距正不断缩小。回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。
低成本的生产线
比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。在上个世纪90年代初期，充电电池市场全部是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。比亚迪作为后来者，要在该市场分得一杯羹，谈何容易。
但二次充电电池进入的门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。
原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日本企业一条电池自动生产线的投入超过千万，比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。
日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。在电池领域产品更新换代日渐频繁的今天，比亚迪在生产线的成本优势明显，更不说中国廉价的劳动力。
王传福介绍，在金融风暴或者"9·11"之后，全球电池产品价格暴跌，很多日系厂商难以为继，而比亚迪却逆势而上，增长高达90%，将很多原来日系厂商的订单揽入怀中，市场份额不断扩大。生产线对设备要求越高、投入越多，这种"落后"作业模式就越具领先优势。
受比亚迪的冲击，现在日本企业逐渐意识到改进生产线的重要性了，并正在抓紧研发，但为时已晚。王传福认为，至少在电池行业，比亚迪领先
他们3年以上。在手机电池领域，三洋是比亚迪仅存的领先者，这场没有硝烟的战争已经竞争到白热化的程度。
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目前比亚迪已经开始向诺基亚少量供货，如果能拿下诺基亚，比亚迪将超越电池巨头三洋。而其他的日本企业，如松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，早已被比亚迪甩在身后。
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比亚迪成本领先的战略的主要体现
● 选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业
● 以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本大的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性川藏线攻略
● 自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本
● 往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本制造模式
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靠研发降成本
金庸侠传3乔峰比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊于日本同行。
这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。
应该说，比亚迪的起步不算太低。王传福大学开始接触电池，研究生的课题是电池，毕业后在有金属研究院的工作重心还是电池。1995年比亚迪成立之前，王传福对电池领域已经有了多年的研究，并在深圳一电池公司担任了两年的总经理。在创业之初，他又幸运地得到了数百万元的投资。这些积累无疑是比亚迪迅速腾飞的前提。
节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。王传福不认可很多企业仅靠"抠门"的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
他举了一个例子。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料，月花费从500-600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
今年端午节高速免费吗为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国
际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
自身强大的研发实力是比亚迪领先其他同行的根本。公司目前拥有研发人员两百余人，下属设备齐全的电池材料研究中心、电池技术研究中心和新产品开发部门。公司在欧洲、美国、日本、韩国、香港、上海等地设立了研发机构。靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实践。
复制低成本模式
2003年1月，比亚迪宣布，以2.54亿港币的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股权，比亚迪正式控股秦川，进军汽车的序幕正式拉开，王传福成为秦川汽车新任董事长。
电池是比亚迪的强项，做电动汽车是比亚迪进入汽车业的初衷。中国目前的汽车保有量不断增加，对能源、环保的压力已经很大，王传福嗅出了其中的商机。除了技术上的优势外，比亚迪还具有管理上的领先：王传福引以自豪的低成本制造模式。他认为比亚迪这种业已成熟的模式可以在汽车行业进行复制，靠成本领先策略完全可以在这个利润丰厚的行业有所建树。
据介绍，2004年1月，深圳市将有200辆比亚迪制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区，真正实现尾气零排放。王传福说，比亚迪已经在汽车电池的制造技术上有重大突破，离电动汽车市场化、实用化的目标不远了。
但汽车毕竟不是电池，电动汽车除了技术的瓶颈之外，市场的认可更是关键。王传福的汽车王国梦，看来还有很长的路要走。
生产成本怎么降？
从顾客、流程、产品、员工的需要出发，挖掘降低生产成本的潜力。
5年时间节约生产成本2亿多美元（约16亿元人民币），平均每年节约3亿多元人民币。作为世界上最大的电气公司之一，施耐德电气之所以能在成本管理上取得如此成绩，是因为它充分利用了四个方面的机会，采取了相应的有效措施，即：以顾客为导向的举措、以流程为中心的举措、以产品为中心的举措，以及以员工为本的举措。
作者：ANITA LAFOND    来源：《世界经理人》杂志    发表时间：2007-09-19
  考克斯（Mary Frances Cox），施耐德电气公司（Schneider Electric）北美区高级副总裁，深深懂得如何削减生产成本。2001-2006年，施耐德电气公司通过一系列措施，节约成本2.37亿美元。
  “分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，”考克斯说，“然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。”
  除了积极争取员工参与之外，公司还可以利用三个方面的机会节约成本，即：以顾客为导向的举措、以流程为中心的举措
、以产品为中心的举措。这些举措结合起来可以极大地改善公司的整体增长和效率。
科技小发明制作  以顾客为导向
  在顾客导向型的成本节约举措上，施耐德电气公司集中做好三个方面：订单处理周期、准时送货以及产品质量。
  具体来说，订单处理周期是从顾客下订单开始，到生产商组装产品，并最终装运至顾客那里的时间。缩短订单处理周期能够提高顾客对生产商的信任程度。施耐德电气公司启动了一项旨在缩短订单处理周期的新物流战略，就达到了这样的效果。这家公司重新部署了为美国德克萨斯州雅典城服务的配送站点，减少了产品到达顾客的时间以及运输成本。
  施耐德电气公司努力做到准时送货。“送货如果准时，顾客就会感到满意，并且相信在下一次订货时也会有同样的体验，”考克斯说，“相反，送货不准时，在整个供应链上就产生了相应的成本。就要花时间打电话、发、检查记录、检查码头和库存地点，等等。这些工作都不能增加价值，不仅浪费了人力、物力，最终还将导致顾客对公司失去好感。”李文亮医生什么事件
  产品质量来自要求最高质量产品的顾客。生产出的产品质量越好，它的附加成本就越少。产品质量不仅指满足产品规格的要求，还包括预测和满足顾客的需求。
  以产品为中心
  通过精益生产、六西格玛以及持续改进，以产品为中心的措施为成本节约提供了更多机遇。
  精益生产方式的目的是彻底杜绝生产过程中的一切浪费现象。其目标是花费更少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。它关注于对顾客的要求快速做出反应，同时用最高效、最经济的方式生产出高质量的产品。
  六西格玛利用结构化的应用和统计工具，以减少差异、消除缺陷。它的实施以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来满足每个客户的需求。六西格玛采取DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）以及控制（Control）。整个生产过程中的每一个项目都在每个阶段的末期用这种方法进行审查。施耐德电气公司用这种结构化的方法出并且消灭生产问题的最根本原因。这样就确保了问题的真正解决，而不仅仅是暂时应急，而让问题延迟到以后再出现。
  持续改进旨在实现客户认为有价值的方面，而消除客户认为没有价值的方面。“持续改进让我们思考
这样的问题：‘我怎样才能做得比昨天更好？’”考克斯说,“‘我怎样才能继续发展，保持进步的劲头，而不是回到过去的老方法上去？’我们总是需要寻方法改进流程、提供灵活性，使我们能从市场上获
得更多的价值。”
王传福与郭台铭：大陆首富和台湾首富谁会笑得更好？
比亚迪创始人董事长王传福以350亿元身价位列2009胡润内地百富榜之首。然而，这位新出炉的中国首富，被股神巴菲特拥抱的“真正明星”，却被台湾首富郭台铭咬牙切齿地称作“贼人”。在巴菲特入股比亚迪时，郭台铭就开始炮轰比亚迪：“鸿海没做汽车、没做电池，而在与鸿海交集的行业领域中，双方差距太大，比亚迪绝对不是我的对手，只要是公平的竞争，鸿海全球绝对不怕竞争。”
尽管郭台铭不断在公开场合抛出豪言，但事实情况却事与愿违。近年来，比亚迪逐渐蚕食富士康作为手机代工龙头的市场份额，并且在多个领域和富士康叫板对阵，引发了一场大陆首富与台湾首富的PK的恩怨故事。
PK的结果如何，现在还不能定论。但如果从王传福的比亚迪与郭台铭的鸿海集团，两家企业的发展路径来看，或许可以看出一些端倪。
比亚迪与鸿海集团都起家于代工厂。所不同的是，王传福已经开创出自己的品牌，其以电池为切入点
进入新能源汽车的开发也被越来越被看好，而郭台铭却在代工的大河中无法上岸，重复着昔日的老路。
如今的王传福之所以能成为中国首富，正是占据了天时地利人和三大优势。首先，金融危机暴露了世界能源的软肋，受石油资源紧张和环保因素的影响，新能源汽车被视为金融危机后转型的重中之重。谁掌握了新能源技术，谁就掌握了汽车工业的未来，作为清洁能源汽车，电动汽车成为全球各大汽车制造巨头角逐的一个关键领地，放眼全球范围内，在关键动力电池方面，比亚迪拥有绝对的优势。2008年后经济萧条，人们消费能力下降，比亚迪生产的低价格新能源汽车，很快受到人们的青睐。此前，比亚迪汽车就显示出强劲市场冲力：2006年时，比亚迪F3以行业最快增长速度成为车市黑马；2007年，F3还以月销售超过1万的速度，超越伊兰特等主力车型；2008年，F3再次成为自主品牌最畅销车型，比亚迪成为国内众多乘用车企业中唯一成长最快的企业。所以，此为天时。
其次，作为中国经济重镇，深圳一直有发展汽车业的想法，此前种种原因，无奈没有机会。2002年比亚迪公司在香港主板上市后，以2.69亿元收购西安秦川汽车77%的股权，开始进军汽车业，现在汽车业务已超越手机业务，成为比亚迪第一大业务。比亚迪的出现，将涉足汽车业希望的曙光再次照射进深圳。深圳当地政府自然灰会倾其所能为比亚迪的发展提供便利条件。此为地利。
再次，天时地利之外，人和更是不可忽视的因素。就王传福本人而言，他

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