市场领导者的竞争战略（扩⼤总体市场需求、保护市场份额、提⾼市场份额）
假设⼀个市场由下图所⽰的企业所组成。其中40%的市场份额掌握在市场领导者⼿中；30%由市场挑战者所掌握；20在市场跟随者⼿中，他们不愿打破现状，只想保持现有的市场份额；⽽剩下的10%市场份额则掌握在市场利基者⼿中，他们专注于⼤公司并不触及⼩市场。有时候增长取决于采⽤合适的竞争战略。2020高考作文题目是什么
市场领导者占有最⼤的市场份额，⽽且往往领导价格调整、新产品推出、分销渠道覆盖和促销⼒度。⽬前已经出现的市场领导者有微软、苹果、麦当劳等。
虽然我们认为著名品牌在消费者⼼中具有独⼀⽆⼆的地位，但是除⾮该优势企业享有合法的垄断性，否则还是需要时时保持警惕。⼀次强有⼒的产品创新可能紧接⽽来；竞争对⼿也可能会挖掘出全新的营销视⾓或进⾏⼀次重⼤的营销投资；或者，市场领导者的成本结构可能会不断攀升。
施乐已不仅仅成为⼀家复印机公司。现在，其带有蓝筹股标志的名字已成为动词，代表了世界上最⼴泛的成像阵列，并主导着⾼端打印机系统市场，同时，它也提供打印和商业相关的服务。当施乐从原来的光镜技术转到数字系统时，它做出了⼀个巨⼤的产品线转换。它正在寻让彩印更加便宜的⽅法，甚⾄是以3D打印的形式。施乐提供⼴泛的⽂档和打印管理服务，通过减少桌⾯打印机，减少纸张使⽤，以及安装⾼效率、低崩溃且更便宜的多功能多⽤户设备，帮助公司降低成本。公司更多地成为⼀个提供账单五一过路费免几天
处理、业务处理和IT外包的服务公司。64亿美元收购ACS使得施乐可以将其技术整合到后台操作中。⼀名施乐公司员⼯或许可以帮助呼叫维珍美国航空的客服中⼼、递交纸质或者电⼦版的健康保险赔单、解决智能⼿机问题。施乐的新设备——⼀台具备扫描、打印和联⽹功能的微型电脑，让ACS的实地保险代理商可以现场快速有序地扫描索赔单，并⽴即将它们输⼊到⼯作流程系统中。施乐在营销⽅⾯也依赖科技，该公司的“信息过载”（Information Overload)战役采⽤了个性化视频、电⼦邮件和直邮⽅式。每位顾客都可以在⾃⾝⾏为和兴趣基础上收到⼀个个性化定制的⽹址，产⽣了35%—40%的点击率，与⾏业1%—2%的平均⽔平差距悬殊。⼀个新的平⾯和电视⼴告战役“数字带来简单”在认可品牌传统的同时强调⾃⾝新功能。
保持领先地位，公司⾸先必须到扩⼤整体市场需求的⽅法。其次，公司必须以得当的攻守策略保护原有的市场份额。最后，即使市场容量不变，公司也应尝试增加其市场份额。
扩⼤总体市场需求
当总体市场扩⼤时，市场领导者通常获利最多。如果亨⽒能够说服更多的消费者使⽤番茄酱，或在更多的⾷物或在各种场合都加量使⽤番茄酱的话，亨⽒的收益将是巨⼤的，因为它的销售量占到全美番茄酱的三分之⼆。总⽽⾔之，市场领导者应该寻更多的新顾客或者使现有顾客加⼤产品使⽤量。
星巴克采购并烘焙优质的全⾖咖啡，连同新鲜的精选意式浓缩咖啡饮料，各式西式甜点和星巴克纪念
商品、咖啡机等在⼀起在其门店出售。此外，星巴克也通过专业销售团队和超市销售其全⾖咖啡。同时，星巴克还与合资伙伴联⼿推出咖啡饮料瓶装星冰乐和系列顶级冰淇淋，并提供其全资⼦公司泰舒茶（ Tazo Tea Company )⽣产的全新优质茶饮系列。公司的⽬标是把星巴克缔造成为享誉全球的知名品牌。
在寻⽬标客户时，公司不应该忽视现有客户。梅赛德斯-奔驰的制造商戴姆斯公司在如何同时利⽤欧盟、美国和⽇本等成熟市场的现有需求与快速发展的新兴市场的巨⼤潜在需求之间到平衡。正如公司董事长迪特尔·泽彻所说：“你不能⼆选⼀，你必须保持你在传统市场的优势，甚⾄扩张传统市场。”
我们可以尝试提⾼顾客的产品消耗数量、消费⽔平和使⽤频率。有时候它们可以通过改变产品包装或者产品的重新设计来增加顾客的产品⽤量。研究表明，更⼤的产品包装能够增加顾客的⼀次使⽤量。如果产品更容易获得，冲动型消费品如软饮料、零⾷的销售量就会增加。
有些⾷品公司如好时⽣产的更加⼩巧的包装却通过更加频繁的使⽤增加了销量。⼀般来说，增加消费频率可以有两种⽅式：
1、在同样的基本使⽤⽅法下识别新的试⽤机会；
2、另辟更多新⽤途。
使⽤品牌的额外机会营销活动应该传播使⽤该品牌的适宜性和优势。Pepto-Bismol 胃药在美国40%的家庭中都有，然⽽只有7%的美国⼈声称⾃⼰过去的12个⽉中使⽤过它。为了提⾼产品的使⽤次数，并让品牌更深⼊地植⼊消费者脑海，⼀则假期⼴告战役的⼴告语将该品牌与聚会庆典联系了起来，“尽情吃喝，完美呵护”（Eat,Drunk,and Becovered)。与此类似地是，Orbit⼝⾹糖在包装前盖地内侧写了⼀条这样地标语，“吃，喝，嚼，⼀种舒适⼲净地感觉”（Eat.Dink.Chew.A Good Clean Feeling)以强化品牌替代刷⽛地功能。
一个人走走停停当消费者对产品的认知和实际功效迥异时，新的机会就出现了。如消费者可能会忘记换⼀种保质期很短的产品，因为他们⾼估了产品的保鲜期。⼀种策略是，将产品更换的⽇期与某节⽬、时间或是⼀年中的某时段联系起来。家⽤产品如中标电池、真空吸尘器的过滤器、锅炉和空调的营销⼈员使⽤夏令时的开始和结束来提醒消费者对产品进⾏⼀年两次的更换。另外⼀种策略是企业也可以进⼀步向消费者提供两⽅⾯的产品信息：
1、消费者的⾸次使⽤时间或产品的更换周期；
2、产品⽬前的性能状况。
吉列剃须⼑盒在反复使⽤后会逐渐褪⾊，这也是提醒消费者更换新剃须⼑盒的信号。万⾥路（Monroe )减震器盒避震器座的营销⼈员推出了⼀项巧妙且全⾯整合的“⼀切皆会⽼，即使是减震器装置”⼴告战
役，这场⼴告战役耗损的避震器与消费者更为熟悉的那些最终会被消耗殆尽并需要被代替的产品，如鞋、袜、轮胎甚⾄是⾹蕉之间进⾏了对⽐。
使⽤品牌的新⽅法提⾼使⽤频率的第⼆种⽅法是，另辟全新⽤途。例如，⾷品公司就长期宣传以全新⽅法使⽤其品牌产品的烹饪法。在发现消费者把Arm & Hammer 烘焙苏打粉⽤作冰箱出除臭剂后，该公司还特意为该项⽤⼤肆宣传。在成功推动⼀半美国家庭将苏打粉盒开⼝放置冰箱之后，公司随即向多种新产品类别进⾏品牌延伸，如⽛膏、⽌汗剂以及⾐物洗涤剂等。
保护市场份额
在试图扩⼤整个市场容量的同时，市场领导者必须时刻注意保护⾃⼰的现有业务不受竞争对⼿的侵犯：如波⾳（Boeing )需应对来⾃空中客车（ Airbus ）的强劲竞争；史泰博（ Staples )必须提防欧迪办公（ Office Depot )；⾕歌需要防范来⾃雅虎和微软的威胁。市场领导者如何才能做到这些？最有建设性的回答就是持续创新。市场领导者应该引领⾏业不断开发新产品，提供新的顾客服务，致⼒于资源的有效分配及成本的持续降低。全⾯的解决⽅案可以增加企业的竞争优势和顾客价值，顾客会因此⼼存感激甚⾄深感荣幸权，⽽不是被欺骗和被利⽤。
主动营销在满⾜顾客需求的过程中，我们应该把响应营销、预知营销和创新营销区分开来。响应式营销是响应已存在的顾客需要并加以满⾜；预知营销是提前感知顾客未来的可能需要；⽽创新营销是发
现和产⽣顾客并没有提出、但能使他们产⽣热情响应的解决⽅案。实施创新营销的企业会推动市场需求，⽽不是被动地以市场为导向。
很多公司认为，它们的职责只是适应顾客的需求。它们是被动响应的，主要是因为它们完全忠诚于顾客导向的模式并成为”所服务的残酷市场“的牺牲品。相反，成功的公司主动地根据⾃⼰的利益塑造市场。他们改变游戏规则，⽽⾮⼒图成为最好的选⼿。
⼀家公司需要两⽅⾯的主动技巧：
1、看到不祥之兆的响应性预知，例如当 IBM公司从硬件⽣产商转向服务业务时；
2、设计创新性解决⽅案的创新性预知，要注意的响应性预知是在某⼀既定的改变之前做的，⽽反应性响应发⽣在改变产⽣后。主动型公司在这些改变中获益最多。
主动型公司创造新的供应物来服务未满⾜的——可能甚⾄是未知的——顾客需求。在20世纪70年代末，索尼的创⽴者盛⽥昭夫正在开发⼀个能彻底改变⼈们聆听⾳乐⽅式的玩赏项⽬：便携式磁带播放器——他称之为”随⾝听。公司的⼯程师都坚称这种产品⼏乎没有市场，但是盛⽥昭夫坚信⾃⼰的眼光。等到随⾝听20周年纪念的时候，索尼已经出售了近100种款式的2.5亿多个产品。
加南⼤企业界奇谱·威尔逊在上瑜伽课的时候，发现⼤多数学⽣穿的聚酯纤维物特别不舒服。在设计了
合⾝防汗的⿊⾊瑜伽服之后，他决定开⼀家瑜伽馆，于是 lululemon 诞⽣了。该公司采取了亲民的增长战略，与消费者建⽴了⾮常紧密的
伽服之后，他决定开⼀家瑜伽馆，于是 lululemon 诞⽣了。该公司采取了亲民的增长战略，与消费者建⽴了⾮常紧密的情感联系。在⼀个新城市开店之前，公司⾸先会寻具有影响⼒的瑜伽教练或者其他健⾝教师。作为⼀年的服装价值的交换，瑜伽师作为品牌“形象⼤使”，⾯向学⽣举办 lululemo 的赞助活动和进⾏产品销售。他们也向公司提供产品设计建议。顾客对 lululemon 的痴迷⾮常明显地表现在他们愿意花费92美元购买⼀条 lululemon 的健⾝裤，⽽这条裤⼦如果在耐克或者 Uber Armour 购买或许只会他们60——70美元。lululemon 近100家门店中的销售业绩可以达到每平⽅英尺1800美元，是⽼牌零售商 Abercrombie & Ficth 和 J·Crew 销售额的三倍。尽管公司也遇到了⼀些库存管理、⽣产混乱和关于创始⼈⾔论的负⾯传闻等问题的挑战，但公司仍然寻求将品牌延伸⾄瑜伽运动服装和配件产品之外，进军其他类似的运动品类，如跑步、游泳和骑⾏。
有害的昆虫公司需要实⾏“不确定管理”。主动型公司：
·准备好冒险和发错误；
·有⼀个未来的愿景以及为之投资的眼光；
·有创新的能⼒；
·灵活⽽不官僚主义；
·有很多主动思考的精⼒。
太厌恶风险的公司不可能成为赢家。
防御性营销作为市场领导者，即使不展开攻势，也必须谨防主要侧翼被攻击。防御战略的⽬的在于减少受到攻击的可能性，将攻击的⽬标引到较⼩的领域，并设法减弱攻击的强度。领导者会合法并合乎道德地采取⼀切⾏动消弱竞争者开发新产品、安全分销以及获取消费者意识、尝试和重复购买的能⼒。任何策略的使⽤，防御者的反应速度都会对利润造成不同的影响。
市场领导者可以采⽤六种防御战略。采取哪种战略部分取决于公司的资源、⽬标以及对竞争者反应的预期。
·阵地防御阵地防御意味着占领最⼤的消费者⼼智份额，使得品牌形象坚不可摧，这正如宝洁公司所缔造的：在消费者⼼中，汰渍洗⾐粉是⽤于⾐物清洗，⽽佳洁⼠⽛膏⽤于防蛀保健。
·侧翼防御市场领导者也应该建⽴⼀些侧翼以保护其薄弱的前沿阵地或者⽀持⼀个可能的战略反攻。宝洁的品牌，例如Gain 和 Cheer 洗⾐剂、 Luvs 尿布扮演着战略性进攻和防守的⾓⾊。
延迟退休年龄一览表图片·
先发防御⼀种更加积极的做法是先发制⼈，也许可以跨越市场开展游击战——在这⼉打击这个竞争对⼿，在那⼉打击另⼀个——使得每⼀个对⼿都惶恐不安。另⼀种⽅法是实现⼤范围市场包围，向竞争对⼿发出不要进攻的信号。美国银⾏在全美有16220多台ATM 机和5858家分⾏，对当地或区域性银⾏造成了极⼤威胁。然⽽，另⼀种先发防御是推出⼀系列的新产品并事先预告。这种“事先预告”能向竞争对⼿传递信号：要嬴得市场份额就必须实⼒对碰。如果微软宣布了新产品开发计划，⼩公司就可能会将其开发⼒量转移到其他领域以避免硬碰硬的竞争。许多⾼科技公司甚⾄曾经被起诉参与“”的销售炒作——即某些产品在上市前通过炒作⽽备受期待，实际上只是⼀拖再拖或者只闻其声不见其影。
·反攻防御在反攻防御中，市场领导者可以直⾯回击或者向进攻者侧翼包抄甚⾄发动钳形攻势，使其不得不回营救主。反攻防御的另⼀种常见⽅式是进⾏经济上或者政治上的打压。市场领导者可以对易流失产品采⽤低价策略以压倒竞争对⼿，并从⾼利润产品获得收益补偿；或是市场领导者也可以提⾼宣布产品即将升级换代，防⽌消费者购买竞争产品；再或游说⽴法者采取政治⾏动抑制竞争。科技领导品牌如苹果、英特尔和微软都积极地在法庭上捍卫⾃⼰的品牌。
·运动防御在运动防御中，市场领导者将其领导地位扩展到新的领域，通过市场扩⼤化或市场多样化使其成为将来的进攻或防御中⼼。市场扩⼤化将企业的焦点从现⾏产品转移到满⾜基本需要上。企业将⼤⼒投资研发与该需求相关的所有技术。因此，诸如BP等⽯油公司都在努⼒重塑其“能源”公司的形象。
当然，这种转变也要求它们调研⽯油、煤核能、⽔⼒以及化⼯业。市场多样化则是进⼊不相关领域。美国的烟草公司如Reynolds、Philip、Morris等认识到烟草⾏业受到的限制越来越⼤，它们并不满⾜于阵地防御战，甚⾄也没有寻⾹烟的替代品，⽽是迅速涉⾜新的⾏业，如啤酒、红酒、软饮料和冷冻⾷品。
·收缩防御⼤公司有时候不再能防守其所有的领地。在计划性收缩或者战略撤退中，它们放弃弱势市场，重新分配资源⾄强势市场。⾃2006年以来， Sara Lee 还将剩余的产品拆分成两种业务。Hillshire 成为公司的新名称，并专注于其在
⾄强势市场。⾃2006年以来， Sara Lee 还将剩余的产品拆分成两种业务。Hillshire 成为公司的新名称，并专注于其在北美核⼼的 Hillshire Farms 包装⾁类业务；D.E.Master Blenders 1753 则成为其成功的欧洲咖啡与茶业务的拆分公司。
当宝洁决定将⾷品业务剥离时，它以27亿美元的现⾦将品客（Pringles)卖给Kellogg's，以聚焦其核⼼家庭和消费产品，另外⼀个重构业务以提升竞争⼒的品牌是卡夫。什么匆匆
数年的收购之后，⾸席执⾏官艾琳·罗森菲尔德在2011年宣布，卡夫⾷品（ Kraft )业务将在2012年底⼀分为⼆：⼀个是快速增长的全球性零⾷和糖果业务，包括奥利奥曲奇和吉百利糖果；另⼀个就是增长相对缓慢的北美⾷品杂货业务，包括⼀些长期的中坚⾷品如麦斯威尔（ Maxwell House )咖啡、 Pla
nters 花⽣、卡夫奶酪和 Jello果冻。这样做的原因在于提升绩效并给予投资者两种截然不同的选择。零⾷和糖果业务被冠以品牌名称“亿滋"(mondelez International )，并被定位为中国和印度等新兴市场具备很多机会的增长型公司。”Mondelez"是两位员⼯创⽴的，由拉丁语和⼀些罗曼语系中表达“世界”和“美味”的两个词混合⽽成。⾷品杂货业务依旧保留了“卡夫⾷品”的名称，由于这个品牌包含了许多领导品类的⾁和奶酪品牌，被钟爱持续红利的投资者堪称是现⾦⽜品牌。亿滋加⾜马⼒快速增长，⽽卡夫⾷品却专注于消减成本和强势品牌背后的选择性投资。
提⾼市场份额
难怪在诸多市场中，市场份额的竞争如此激烈：企业的市场份额每提⾼⼀个百分点就能带来数千万美元的收益。然⽽，获取⽇益增长的市场份额，并不意味着就能⾃动产⽣更⾼的利润——特别是对于那些没有形成规模经济的劳动密度型服务公司⽽⾔，能否获取更⾼的利润在很⼤程度上取决于公司的战略。
通过并获取更多市场份额所付出的代价可能远远超过其收益价值。因此，公司在追求市场份额的增长前应该先考虑如下因素：
·激起“反垄断”⾏动的可能性。
如果主导⼚商在某个市场上进展过于深⼊，受挫的竞争者可能会控告其“垄断”并采取法律⾏动。微软和英特尔需要避开全世界很多法律诉讼和司法挑战，因为有些竞争者认为其商业操作不适或不合法，并且滥⽤市场权⼒。
·经济成本⼀旦市场份额超过某⼀⽔平，公司收益率将会随着市场份额的增长⽽降低。
⽐如，公司的最佳市场份额是50%。如果那些“顽固”的顾客讨厌这种公司，忠诚于有竞争⼒的供应商，有独特的需求，或者偏好与较⼩的供应商打交道，以后获得更⼤市场份额的成本会⼤于价值。法律⼯作成本、公共关系费⽤以及游说费⽤都会随着市场份额的增加⽽增加。⼒图获取更⾼的市场份额在以下情况中是不合理的：细分市场不具备吸引⼒；买⽅希望供给有多样化来源；退出壁垒⾮常⾼；以及⼏乎不存在规模经济或体验经济时。⼀些市场领导者甚⾄通过有选择地减少企业家在劣势领域地市场份额来提⾼盈利能⼒。
·开展错误地营销活动地风险。
那些成功获取市场份额地公司⼀般在以下三个⽅⾯胜过其竞争者：新品推荐活动、相对产品质量和营销花费。那些试图通过⽐竞争者更⼤幅度地降价来提升市场份额地公司往往收获不⼤，因为竞争对⼿能够承受这个降价幅度或者会通过增加附加价值来组织买家转换品牌。
·增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响。
过多的客户会使得公司资源紧张，影响产品价值和服务传递。总部设在FairPoint Communication 公司，购买Verizon 在新英格兰地区的特许权后获得130万顾客，它挣扎着努⼒整合这些顾客。缓慢的转换和严重的服务问题导致了顾客的不满意，管理者有怒⽓，公司最终破产。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论