医药行业价值链分析
医药⾏业价值链分析
远卓价值链演变分析及对中国医药⾏业的借鉴意义作者介绍
:
康雁先⽣:
远卓管理顾问公司合伙⼈、北京分公司总经理
康雁先⽣有多年国内外咨询经验, 曾就任于美国著名的波⼠顿
顾问公司(The Boston Consulting Group) 和⽶歇尔.麦迪迅顾
巨门
问公司 (Mitchell Madison Group) 波⼠顿总部的⾼级顾问, 以
及英国壳牌⽯油公司(⼤中国区)的战略计划经理。专长于⾦融
领域，⾏业资本运作和⾼科技领域的战略发展和组织运营。服
务过的客户含盖国内、国际的和多⾏业的领先及⾼速增长的企
业。康雁先⽣持有美国耶鲁⼤学(Yale University)的MBA 学位
和清华⼤学的学⼠学位。
同时，本⽂感谢陈巧云⼥⼠的⼤⼒协助。陈⼥⼠任远卓管理顾
问项⽬经理，并于美国加州⼤学获MBA 学位。
世界范围⽽⾔，产业链发展经历了⼏个历史性的转变：从六⼗年代前期的忽视⽣产到其后⼆⼗多年对⽣产进⾏的全⽅位的改进，包括TQC 体系的完善和
MRP/ERP 系统的出台和不断的改进，到九⼗年代的对产业链前后两端的重新认
识，以及⽬前专业化分⼯和⾏业整合。贯穿这些变⾰的是⼀个不变的主题：即如何最⼤价值化其⽣产的产品，使企业在激烈的竞争中⽴于不败之地。
六⼗年代 ~~ ⼋⼗年代：
战后的欧美国家经历了⼀个前所未有的⾼速发展的阶段。各⾏各业迅速发展，与⼈们⾐⾷住⾏息息相关的⼀些产业，如家电⽤品和汽车，在这⼀阶段有了长⾜的进步。但是在制造商们绞尽脑汁开发新产品、开拓新市场的同时，他们也忽略了⼀个根本的环节：⽣产。在那时候，产品质量是个让客户怨声载道的问题。⽇
本也曾⼀度以⽣产劣质产品⽽闻名。“⽇本制造”被贬低为低廉商品的代名词。
向烈士致敬的话
但是，⼀些极具市场意识的⽇本商⼈敏感地感觉到了市场需求的变化。他们随之在产品⽣产⼯艺上做出了逐步相应的改进。同时，研究产品质量控制的理论也逐渐浮出⽔⾯。
六⼗年代，以丰⽥为⾸的⽇本企业推⾏的全⾯质量管理理念开始风靡世界。欧美各⽣产企业意识到提⾼⽣产和产品质量对维系其客户的关键性。在进⼀步降低⽣产成本、提⾼产品质量⽅⾯做了⼤量的投⼊和改进。⽣产线的改良、⽣产流程
的进⼀步优化， MRP等软件的出台和完善，都可以算是这⼀潮流下的产物。
⼋⼗年代末：
当⾏业⽣产⽔平有了普遍的显著提⾼后，欧美企业逐步意识到要在激烈的竞争环境中得以⽣存，⽣产不再是⼀种核⼼的竞争⼒。⽽且，随着全球化的趋势出现，⽣产已逐步向低成本地区或靠近远材料或销售的地区转移。在这种情况下，欧美企业转向产业链的两端，即研发和销售环节。加强研发能保证企业的⾼额利润和技术领先性。⽽加强营销则能建⽴并强化品牌和强有⼒的客户认知度，保证企业的
市场份额。
以医药⾏业为例，全球的⼤公司在研发阶段投⼊⼤量的资⾦和⼈⼒，努⼒开发新的药品；同时通过兼并和合资⼿段打⼊新市场，建⽴新的销售渠道。如美国礼来
公司（Eli Lilly）⾮常注重于处⽅药的研究，认为这是作为⼀家顶尖医药公司的具体的实⼒体现。 Merck公司每年投⼊近20亿美元⽤于新药研发。⽽GSK每年将⾃⼰收⼊的12%⽤于新药研究。在销售渠道⽅⾯，他们都采取兼并收购的⼿段进⼊新的市场，如Merck采取收购⽇本公司Banyu的⽅式进⼊⽇本市场。⾹港的⼀些⼤型上市医药公司，如Hong Kong Pharmaceutical
同样采取研发和销售并重的发展策略。 HKP⼀⽅⾯通过有重点的开发和研究针对某些病种的新药，同时还通过收购控股Ensure 医药连锁店的⽅式进⼊内地的医药⾏业。
九⼗年代后：
竞争的压⼒迫使多数企业专注于⾃⼰的强项和⼀些细分市场。⼀些专业的研发机构和专注于流通⾏业的物流型企业逐步产⽣。与此同时，⼀些具有强⼤资⾦实⼒的企业开始⾏业范围的整合。
仍以医药⾏业为例，在美国出现了⼤量的⼩型⽣物技术公司。这些公司⼀般由⼏个来⾃⼤学或研究机构的研究⼈员建⽴，这些⼈有⼀些很好的研发概念，幸运的情况下，能争取到⼀两笔风险资⾦投⼊，开始对某个病种领域深⼊的研究；更幸运的情况下，在取得⼀些实质性的进展或突破后，转⼿将该技术转让给⼀些⼤公司。另外，⼀些⼤公司的研发部门，经过多年的发展积累之后，逐步成为⼀个祝老师教师节的祝福语
独⽴的盈利机构。如GSK的研发中⼼就是⼀个独⽴核算的部门。⼀⽅⾯它为本
公司提供最新的研发成果；另⼀⽅⾯，它还向外界出售其研发过程中发现的副产品。这些产品也有很好的市场前景，但与公司
的产品线不符合，出售给其它公司算是⼀种额外的收益。
中国医药⾏业⽬前的状况：
截⽌到2000年年底，按照国家经贸委的统计⼝径，中国共有3,886家医药制造企业，其中⼤型企业474家，只占总数的
12.2%。2000年，中国医药⾏业销售额最⼤的60家企业的⽣产集中度是35.7%，⽽世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60%左右。这充分说明了中国医药制造企业数量多、规模⼩、分布散⽽乱等问题、全国范围内缺乏⼤型龙头企业。
严格意义上，中国的⼩型医药企业基本仍属于⽣产型企业，也就是国际六⼗年代的⽣产链模式。这类企业共同的问题在于：
1)多数医药制造企业专业化程度不⾼，缺乏⾃⾝的品牌和特⾊品种党员个人总结
2)⽣产品种⼏乎都是“仿制”类型，重复度⾼
3)产品开发缺乏战略重点，只是被动的跟进市场。见哪些药有利可图，就⼀窝
蜂⽽上⽣产哪些产品
4)⾯临激烈的竞争，受到来⾃流通领域的不断挤压，公司利润空间⽇益缩⼩
在“⼗五”期间，随着中国改⾰开放的进⼀步深⼊，中国医药⾏业的多数企业通过
各种形式的联合、兼并与重组，实现企业间的优势互补和扩⼤规模，在⼀定程度上将改变现有医药企业规模过⼩、布局过度分散的局⾯，进⼀步提⾼⽣产集中度。如⼀批优势企业将在激烈的市场竞争中逐渐发展壮⼤。
⽽且，国家在⿎励发展新药⽅⾯也出台了⼀些相应的优惠政策，如继续加⼤对医药科技的投⼊，对具有中国⾃主知识产权的新药研制、在科研⽴项、经费补助、新药审批及必要的固定资产投资上给予⽀持，并制定相应的减免税政策。对于基础性研究和为新药开发服务的筛选中⼼、毒理、药理实验室及临床试验基地将加⼤投⼊⼒度。⿎励和⽀持医药企业成为技术创新的主体。⿎励⼤型企业建⽴技术中⼼，对企业⽤于研究开发共性、关键性和前沿性重⼤医药科技课题的资⾦投⼊，实⾏⼀定的税收抵免优惠政策。对开发国家⼀、⼆类新药的中⼩型企业将纳⼊国家科技型中⼩企业基⾦⽀持的范畴。
以上政策的引导必定对中国医药⾏业的创新和发展起⼀定的促进作⽤。但远卓认为，对中国的中⼩型
企业⽽⾔，采取何种产业链结构仍需结合⾃⾝的基础和资源制订切实可⾏的战略，切不能盲⽬跟进、随⼤流。具体⽽⾔，远卓认为，在新药的研究⽅⾯，对中西药我们应该采取不同的发展模式。
针对化学药品的“阶梯模式”：
对绝⼤部分的中国中⼩企业⽽⾔，研发是其最薄弱环节。到⽬前为⽌，我国⽣产的化学药品中约97%以上的属于仿制类产品，极度缺乏具有中国⾃主知识产权的
新产品。在今后发展的⼗年，我们也不建议在此环节做⼤的投⼊。因为与国外同⾏相⽐，中国的企业存在创新基础薄弱、科技成果产业化的机制落后、资⾦投⼊不⾜等先天不⾜的问题。外国公司都有⼏⼗年的化学药品研究经验和积累。⽽且，随着全球经济⼀体化的深⼊，国外公司的研发都已经做到全
球化，利⽤全球的资源进⾏新药发掘、研究、和开发。现在，⾯对这些强有⼒得竞争对⼿，中国的中⼩企业不能将其有限的资⾦投⼊重点投⼊到研发领域。但是，我们不排除某些国内企业通过数年的积累，已经具备雄厚的资⾦和研发实⼒，⽽拥有与国外企业⼀博的情况。如有些企业可以考虑重点突破⼀批⼤宗原料药的关键⽣产技术，
如β内酰胺类、维⽣素类、⼤环内脂类、氨基酸类产品及其中间体⽣产中的发酵、
结晶及分离、提取等技术。开发⼀批有利于提⾼产品质量、提⾼产率、节能降耗、降低⽣产成本的共性技术。
在⽣产⽅⾯，中国企业仍需有相当的投⼊。因为药品的质量关系患者的⽣命安全，医药企业必须在产品质量上作长期严格的把关。⾸先，为达到和维持⼀系列
的国际标准诸如GLP、GCP、GMP、GSP等，企业必须在硬件和软件上保持⼀
定的投资；其次，对产品的包装也需要不断的更新，以满⾜市场的变化；最后，对原材料的采购也需对其流程做不断的优化设计。
在流通环节，⽬前相当多的企业的做法是外包⽅式，即在保证⽣产企业基本利润的情况下，将产品的营销外包给销售⼈员或代理商。这种做法，表⾯上是避免了市场的风险，因为是由销售⼈员和代理商
来开发市场、销售产品，承担市场风险；但实际后果是企业将医药利润的绝⼤部分送给了销售渠道的各个环节，⽽后者并没有真正为企业做好市场的⼯作。最后结果是企业缺乏与终端客户的接触，没有建⽴品牌和认知度，在市场竞争⽇益激烈的环境下受制于销售渠道。远卓建议中⼩企业应该逐步向营销渠道延伸，将流失于⽬前销售渠道的利润部分收归于企业，⽤于建⽴⾃⼰的营销队伍，加⼤对⼀两个重点产品的营销⼒度⽽建⽴⾃⼰的品牌，加强与终端客户的联系，稳固已有的客户体。
针对中药的产业模式：
到⽬前为⽌，中国中药的原料、成品的⽣产和出⼝有了⼀定的发展，但是中药出⼝长期是以原料和加⼯初级产品为主，占中药类出⼝总额的60%以上，⾼附加值的产品和中成药所占⽐重不到40%。⽽且，中国出⼝的中药还没有进⼊国际主流
市场。在竞争激烈的国际市场中，⽇本、韩国等⼀些国家凭借科技和资⾦优势积极开发中药产品，给予中国中药出⼝带来了严重的威胁。
但是在国内市场上，中国的中成药⽣产企业仍具有⼀定的领先地位，⽽且受国家政策的保护，在今后⼗年仍有很⼤的发展空间。
八个月宝宝食谱中国的中⼩企业应该审视⾃⾝的资源和基础，在中成药发展战略上制订适宜的策略：
具体⽽⾔，中⼩型企业的产业链设计可以有以下⼏种模式供参考：
1）以中药研发为主的专业公司
这类企业本⾝从科研机构发展⽽来，有较强的⾃主研发能⼒，可以考虑做专门的研发型企业，争取风险基⾦，或与⼤的制药企业联盟，共同开发新药。
中成药⽣产要积极推⼴应⽤先进的提取、纯化和制剂技术，提⾼产品的技术含量。加快现代技术在中药⽣产中的应⽤。
2）以⽣产为主的⽣产基地型企业
这类企业本⾝没有⾃主研发能⼒，但⽣产上有⼀定的原材料采购、成本控制、和/或⼯艺加⼯优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买已部分或完成开发的药品，进⾏⽣产加⼯，或者寻OEM合作伙伴，逐步发展成为⼀个⼤型
的⽣产基地。同时加强重点中药企业技术改造，要以市场为导向，注重发挥已有的基础，通过⾃主开发和技术引进，切实提⾼中药⽣产技术和装备⽔平。
3）以中药销售为主，⽣产和研发为辅的销售公司淘宝 团购
这类企业既不具备研发，⼜不具备⽣产优势，建议逐步建⽴、扩⼤现有销售渠道，最终⾛医药物流公司的道路。
4）流通⾏业
主要以第三⽅物流为主。为制药企业提供物流服务。
最终，不管采取何种⼿段，我们认为，医药企业都应该从实际⾓度出发，考虑⾃⾝的实⼒和资源情况，制定具有可操作性的战略⽬标，才能在激烈的竞争环境中占有⼀席之地。

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