有网上商城，为什么还要网上超市？
淘宝、沃尔玛、1号店成为最先试水网上超市的三大巨头，在各种网上商城让人目不暇接的时候，网上超市究竟有多大意义？
在2010年的最后几天，京东商城老总刘强东在微博上写下了这句话：One world，one shop。他预言，“2011年是中国电子商务全面竞争元年！会很惨烈！”，希望用这句话作为京东的内部口号，增强员工的危机意识。
如今，即便一个外行也明白，刘强东并非危言耸听。无论出身是卖电器的还是卖图书的，无论此前是做平台的还是做实体店的，都殊途同归地开始在网上卖百货——个别抢跑者甚至已在尝试在网上卖生鲜果蔬，并承诺半日内送达，美其名曰网上超市。
然而，对于消费者而言，无论你是何种模式，我要的只是用户体验，只是“平靓正”。
在正式涉足或者宣称将涉足网上超市的三家企业中，1号店和淘宝都选择了在网购氛围最
好的城市——上海试水，沃尔玛则立足于自己的深圳大本营。1号店正式上线已2年多，而淘宝和沃尔玛的网上超市都还处于测试阶段，前者仅对上海ID用户开放，后者仅对深圳山姆会员店会员开放。
从测试版来看，淘宝和沃尔玛将来可能呈现的形态与1号店区别不大，销售的商品都囊括了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居、电器、服装鞋帽、办公用品、营养保健、服务等十大类；都号称价格比传统超市更加便宜；都在抓紧研发生鲜果蔬的销售配送问题。彼此之间虽暂未剑拔弩张，但鼎立之势已若隐若现。
三者之中，最早看好这一市场的是1号店的董事长于刚。作为联合创始人之一，他有着经历颇丰的履历：美国德州大学讲席教授、物流和运营中心主任出身；曾任亚马逊全球供应链副总裁，负责打造下一代供应链管理体系和系统；后任戴尔全球副总裁，主管亚太地区采购和物流业务。2007年，他和同样来自戴尔的刘峻岭（曾任戴尔中国区总裁，现任1号店CEO）一起在商业计划书的首页写下了三句话：“New Model（新模式）、New Value（新价值）、New Lifestyle（新生活方式）”。
那时候，国内的电商界正吹垂直风，京东、当当、麦考林在各自的领域内几近垄断。可
于刚认为，垂直型B2C网站在起步阶段较易获得成功，成功之后横向发展却极为困难，将制约品类的扩张和企业的规模。因此，从一开始他们便决定，走综合性B2C这条路，定位于家庭日常消费。
秦放最后和司藤在一起了吗 迄今为止的事实证明，他说对了。当京东向综合性商城迈出第一步时，就与卖图书起家的当当进行了一场上惊朝野、下撼黎民的价格战。
也是那时候，马云在内部说得最多的一句话是“亚马逊已经死掉了”。他认为，电子商务的未来一定是eBay式的C2C模式，而非亚马逊式的B2C模式。因此，淘宝商城在相当长的一段时间内并不被阿里巴巴集团重视，一直依附于C2C模式，尴尬地生存。
直到2010年光棍节，一战成名，创下行业纪录，马云突然意识到“做与不做，B2C的市场就在那里”。于是，不顾圣诞、元旦、春节相连，全国物流行业集体爆仓，马云毅然在1月15日高调宣布，网上超市上线试运营。相比商城推出时的一波三折，对于网上超市这个项目淘宝表现得异常决绝且反应迅速。外盘
淘宝公共部经理颜乔说：“这是水到渠成。”淘宝是做平台的，对于他们而言，无所谓重
复建设。从商城到超市，是一个资源优化的过程，超市本质上是对部分时效性更强的商品进行特殊的服务。卖家和买家可以根据自己的情况，判断哪个平台更有利，自由决定去哪个平台。而淘宝只是把量做得更大。
三者之中，最沉得住气的是沃尔玛。在美国，它的网上超市点击量仅次于亚马逊，排名第二；其业绩占沃尔玛总销售额的相当一部分；除了卖自家的商品，还向其他商家开放电子商务平台。
虽有成功的经验在前，这位全球超市巨头在进入中国电商领域时却显得有点保守。它认为，此前，客观条件并不成熟。作为中国最早一批推出网购业务的实体超市，家乐福的在线业绩并未取得实质性进展，反而不断地在缩减，最后只剩下了上海的古北店和北京的国展店接受网购，所以，沃尔玛一直不愿出手。
如今在选择试验田时，沃尔玛谨慎地选择了定位于高端消费的山姆会员店。山姆店的基本模式，即以每年150元的会员费，换取特供的、大包装的低价商品。在普通超市购物，消费者一般一次消费在百元左右，而山姆店的仓储式环境和组合包装却总引诱消费者打破计划。
有一种观点认为，以山姆店入局电商，沃尔玛便可以节省一大笔建仓的费用，各地的会员店就是网上超市的仓库，网上业务可以与实体店进行有效的整合。然而，也有另一种观点认为，这笔钱根本省不下来，普通超市货物的陈列方式是根据顾客寻商品的习惯和营销价值设计的，有刚性需求的商品如鸡蛋、牛奶、果蔬等，一般放在靠里的位置，是为了让顾客在卖场里逗留的时间长一些，希望其产生消费冲动，而这并不适合电子商务。
在中投顾问高级研究员黎雪荣看来，短期内，网上超市对于沃尔玛形式大于意义，现在布局只是为了将来不落后。沃尔玛的优势，还是在于其拥有不可比拟的采购能力和稳定的供应链，会员制则为之提供了大量的客户数据，以便今后的精准营销。
用户数据同样是淘宝的法宝之一。在淘宝的平台上，网上超市的供应商自主定价、自行促销，共享淘宝搭建的交易体系的同时，也共享超过2亿的用户。“这是无需再培养的、看得见的消费力。”颜乔表示，商家需要做的就是做好自己最擅长的销售服务即可，无需再操心建仓、配送等后端环节。
相比之下，1号店的优势则在于其供应链管理系统。他们招聘的第一名员工就是CTO （首席技术官）。而于刚本人也直接参与了十几套系统模块的设计开发。以库存为例，依
靠系统1号店可以实时掌握买断、寄售、转单等各类库存的精准信息，一旦库存降至安全点之下，系统将自动下单并进行追踪。
“在我们的仓库中，商品摆放与一般的仓储摆放不同。越畅销的商品离包装台越近。顾客普遍喜欢同时购买多件商品，因关联度高，也被摆放在一起。而这些，都是通过系统计算出来的。”于刚说。
目前，1号店平均一个订单有16.7件货物，一名拣货员在仓库中完成一个订单大约需要127秒，未来这一速度将随着系统的不断优化继续提高，将缩短到50秒。“这才是真正意义的电子商务的效率。”
社团活动总结怎么写 通常，传统超市的平均毛利率为20%—25%。沃尔玛由于比其他同行更善于控制采购成本，毛利率达15%便可实现盈利。网上超市省去了实体店面和大量人员，却多了包装和配送，成本算下来比传统超市略低3—5个百分点，因此，价格上比传统超市多了3%—5%的让利空间。理论上说，只要网上超市把销售量做上去，达到传统超市的利润水平并非不可能——当然，超市行业不是暴利行业——制约销售量的关键就在于配送。
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与垂直型B2C网站相比，综合类电子商务网站出售的商品种类和规格更多，货物的储存、包装和运输都更为复杂。若还顶着“超市”的头衔，并试图为了成为名副其实的超市而象征性地卖些生鲜果蔬，则对配送的速度和质量有着近似乎苛刻的要求。
在1号店上海2.5万平方米的仓库里，每时每刻都是货物流动的高峰期。仓库的一角被辟为收货区，每周供应商会按约定的时间在此向仓库供货。那些体积、规格不一的货物卸车后，将根据系统提供的“动销率”数据(衡量货物是否畅销)被摆放在不同区域的开放式货架上。一个有效订单生成后，仅需15分钟便可到达负责“拣货”的工人手中。
“若每个订单单独捡就会浪费太多时间，把多个相类似的订单聚起来跑波次（wave picking）一起捡，然后再拆分（sort），效率就会高很多。”于刚说，那些拣好的货物会集体放在一个拣货柜中，接着进行审核、包装程序，由于每个订单的需求都不同，货物体积也不一样，负责包装的工人必须在7种不同规格的箱子中迅速作出最好的选择，然后根据地址放在相应地区的配送站点上，整个过程要求在1个小时内完成。
自去年11月起，1号店通过自建和与第三方物流企业合作的方式，在上海已实现配送“半日达”，并可实现“早中晚”定时送货。即便如此，于刚仍然表示，很多环节还处于试验摸索
阶段，今年内不会大规模上线生鲜果蔬。
事实上，去年中秋节前后，1号店曾在业内率先进行过一次销售生鲜的尝试。他们在阳澄湖承包了100多亩水域作为大闸蟹养殖基地，并与专门的物流公司进行合作。这边客户一下订单，那边就直接从湖里捕捞包装发货，运输途中温度始终控制在15摄氏度左右，以保证大闸蟹至少存活24小时，就这样最远卖到了昆明。这次尝试让于刚体会到两件事：第一，生鲜果蔬的市场很大；第二，生鲜果蔬的配送很难。
对于这部分生鲜商品，1号店与淘宝一样采取了与第三方合作的方式，只不过他们称之为“转单”，比如，有客户买冰冻食品，他们就直接将订单交给“思念”，由“思念”负责包装发货，交运能够提供冷藏服务的物流企业。可以预见的是，今后卖生鲜果蔬的电商企业基本上都会选择这种方式，仅扮演平台的角。污到你那里滴水不止的短句
作为平台在公布进军网上超市时，淘宝就当即公布了其配送解决方案。为了配合淘宝商城所建的淘宝大仓也被纳入网上超市的仓储配套之中。按计划，淘宝与合作伙伴——可以是供应商，可以是物流企业，也可以是包括淘宝在内的多方——一起负责建仓。所有符合淘宝标准的产品，所有承诺提供24小时配送的商家都可以进入这个共同的仓库，接受统一
配送。
“很难想象，有消费者会愿意从10个不同的商家买10件日用品，付10份运费，再先后收10件包裹。卖家其实也不愿意舍近求远，为了异地的小额订单，还得特别包装、专门送运。” 颜乔称，大仓加统一配送的模式，不仅可以保证配送时间，也节省了物流开支——付1份运费，用1个包装，同时收10件商品，买家和卖家都划算。
生鲜果蔬有独立的仓库，但会与大仓建在一起。用颜乔的话说，即便要求再高，也总有满足条件的供应商和物流企业。这样的后端合作方式未来将在若干城市中铺开，最终实现“一城一送”。愿意在网上买菜，愿意通过网购节省时间的人，往往也愿意支付用以保证生鲜果蔬新鲜无害的那部分差价。
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