要做好学校中层,⾸先得学会“领导”你的领导
刘艳萍:要做好学校中层,⾸先得学会“领导” 你的领导
苏轼的故事做校长之前,我在北京⼗⼀学校做了10年中层⼲部。在那样⼀个⼈才济济的学校⾥,做中层极具挑战,流了很多泪,也有不少欢笑,那段经历已经成为我⼈⽣中⾮常宝贵的财富。今天,我就回归到中层管理者的⾓⾊来谈谈怎样做中层。
成长型职业,需要成长型思维
先分享⼀个⼩案例。
前⼏⽇,我参加⼀个培训,现场主持⼈让各个⼩组把⾃⼰分析的SWOT图贴在⽩板上,供其他⼩组成员进⾏评判。负责评判的成员会对图中不同意的观点贴上⼀个哭脸。
每个⼩组留下⼀个⼈看“家”,听取、吸纳各组代表的批评意见后,对⾃⼰的分析图进⾏优化。其中⼀个⼩组,在评判结束后,成为全场唯⼀⼀个拥有“零哭脸”海报的⼩组。
原来,这个⼩组的看“家”⼈跟提意见的⼈顽强辩论,最后成功捍卫了他们的海报。
当时觉得很好笑,但回过头来看,也出了⼀⾝冷汗。我们是不是也曾有过这样的状态?当⾛到⼀定阶段的时候,我们似乎更愿意接纳掌声,排斥意见,拒绝成长。
上图为两种典型的思维模式。思维的固化是⼀个⼈进步的最⼤的障碍,⽽⼈的进步在于能够不断地学习⾼出⾃⼰1%的地⽅,也就是寻制⾼点。
我们⼗⼀学校联盟总校的李希贵校长就是典型的成长型思维,退休⾄今,仍在不断地学习,寻各个领域的制⾼点。上述⼩组中留下来的看“家”⼈,就属于典型的固定型思维,我的成长中也有过这样的阶段。
2010年,在⼗⼀学校负责“名家⼤师进校园”课程创建时,我曾⼀度觉得已经尽了最⼤的努⼒,但困难太⼤根本撑不下去,在校长办公室⾥委屈得⼤哭。视频⾥的故事还原了当时的情景。
这是我⽣命中⼀个⾥程碑事件。此后,我不断努⼒去打破固定型思维的壳,希望⾃⼰成为有成长型思维特质的中层⼲部。2014年,希贵校长我派去⼀分校做校长。后来他问我,这么⼤的⼀个挑战,怎么没见你哭过。我笑着回答,早已经被您百炼成钢,您估计很难有机会再看到我流眼泪啦。会计专业实习报告
成长型的职业,需要成长型的思维。⽼师职业是如此,做学校中层更是如此,我的故事就是在说这样⼀个道理:我们只有向内寻原因,⽅可以获得改变。
也就是说,遇到任何问题、挫折、失败,我们都要内归因。正如同公式y=f(x),我们每个⼈都是x,是⾃变量。
有了这样⼀个思维基础,我们再来看看中层应该怎样⾯对⼯作中的迷茫和困扰。
构建关系,是中层成长的关键切⼊点
中层⼲部要成长,⾸先要清楚中层领导⼒的内涵,明确中层管理者的价值。
师说我认为,领导就是通过他⼈实现⽬标的⾏为。中层领导者不仅要具备向下领导的能⼒,更要需要横向领导和向上领导的能⼒。这意味着,中层领导⼒锻炼着⼀个⼈全⽅位领导能⼒。任何⼀个层⾯的关系没处理好,领导⼒就发挥不出来,⽬标就难以实现。
怎么做?关键切⼊点在于学会构建关系。⼈际关系是有效领导⼒的基⽯,没有关系就没有管理,更谈不上领导。
构建⼈际关系需要投⼊时间、精⼒,更重要的是智慧。智慧主要体现在和⼈的交往当中,如何做⼈、做事。我们在这个过程中对⼈产⽣影响⼒,有了影响⼒才会有领导⼒。
影响⼒是领导⼒当中⾮常重要的⼀个内涵。领导⼒概括起来就是⼋个字:“管理⾃⼰,影响他⼈”。
以下我将从⾃⼰的学习和经历中提炼⼀些可供⼤家实际操作的原则、⼯具和策略。
如何领导你的上司,是难点更是要点
有⼈说能否遇到好上司,看命,但能否管理好⾃⼰的上司,看⼰。
作为中层,基本上时刻笼罩在上司的管理权限之下,上司⼏乎可以决定着我们每⼀天以什么样的节奏、什么样的状态应对着接踵⽽来的⼯作。习惯被上司领导的我们,怎样才能实现向上领导,影响上司?
管理⾃⼰是前提。我们必须学会⾼效地与上司⼀起⼯作,⽤⼯作创造影响,是成功领导上司的起点。
没有任何上司喜欢能⼒低下的下属。⽐起抱怨⾃⼰有多累,有多忙,上司更在意你做出了什么成果,在团队中扮演什么样的⾓⾊。⼀个中层越明⽩⾃⼰应该怎样做,影响他⼈的可能性就越⼤。
更为重要的是,我们要努⼒做到为上司“减负”且“增值”。怎么做得到呢?
第⼀,出⾊地做好本职⼯作
做好本职⼯作有很多策略和办法,⾸推时间管理中常⽤的四象限分类法。
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记得2007年希贵校长刚来⼗⼀学校时,我经常哭⿐⼦,甚⾄不想⼲了。因为事情真的太多了,我即便⼀天处理四五⼗件,还是忙不过来。当时希贵校长跟我说,你每天只需要亲⼒亲为地做六件最重要的事。我问,其他的怎么办?他就给了我这个象
限。
这个象限看起简单做起难。
对于既重要⼜紧急的事情,⼀定要优先处理。
每天给⾃⼰列出6件必做的事,这些事牵扯着系统⾥的⽅⽅⾯⾯,不优先处理,其他事情就难以推进。然后,集中精⼒处理这六件事。如果今天实在太忙,没有全部处理,也需要在第⼆天正式上班前将剩下的事情完成,否则事情就会积压,你也就成为⼀个低效的、拖沓的⼈。
我练了半年才把这本事练好。
对于紧急不重要的事情,放在第⼆处理,关键是学会放权。
我曾经遇到⼀位副校长,他特别享受门外排着长队来他办事,跟银⾏拿号似的,觉得特别能显⽰⾃⼰的领导⼒。其实,这是贪恋权⼒。他让所有下属变成了唯唯诺诺、唯他是从的⼈,再也不会主动为学校承担任何责任和风险。
因此,中层⼀定要敢于放权让别⼈去做。
对于重要不紧急的事情,需要提前做好系统规划,促使其分⼯落实,我们进⾏过程管理和结果追踪就可以了。
对于不紧急不重要的事情,则要善于拒绝,学会说“不”。
第⼆,主动延展⼯作半径
主动延展⼯作半径是我们实现增值的关键。但是做到这点很难。
朋友的孩⼦在学校做中层,我经常听她抱怨上司把不属于他们部门的事分配给她。但这样的抱怨既不能解决问题,也不能让我们更开⼼,那为什么不能试着⼲⼀⼲,看看能不能开辟⼀个新局⾯呢?
实际上,只有主动延展⼯作半径的中层,才有可能成为上司的左膀右臂,最后成为团队当中不可替代的⼈物。
当然,我们需要做好⼀个⼼理准备——“吃亏”。
俗话说,吃亏是福。此话不假,当未来你需要帮助时,就有很多⼈愿意主动来帮助你。同时,在上司眼中你是⼀个愿意付出、愿意承担的⼈,⼀旦有机会他也会毫不犹豫地给到你。
讲⼀个案例,我特别好的朋友曾经在⼗⼀学校做教导主任,这在学校的整个组织架构⾥被称为“前台总领班”——带领团队排除万难为师⽣服务,只允许说Yes,不能说No。
于是,不断地延展⾃⼰的⼯作半径成为她最⼤的特质,具体有三个表现:
1、⾯对问题积极解决,⽽不是逃避,推卸责任。
2、主动承担别⼈不愿意做的事,并且努⼒把它做好。
3、充分地与领导进⾏沟通,了解领导真正的意图,以便更好地为其分担。
这点我特别佩服。每当希贵校长给她分配任务的时候,她敢不断地去问,“校长您说的是不是这个意思?”“校长,我可以这样理解和采取⾏动吗?”……在不断确认的过程中,校长也把这事想清楚了,最后双⽅都充分明确,要⼲的事是什么,要⼲到什么程度,她就能更好去落实。
这样⼀个精神很值得我们学习。
这⾥⼀⽅⾯强调的是态度问题,也就是愿⼒,是否愿意去做;另⼀⽅⾯强调的是⽔平问题,也就是能⼒,能否做好。两者加在⼀起,才能够把事情做漂亮。在做事中建⽴我们的影响⼒,有影响⼒⾃然就有领导⼒,就是这么简单的⼀个逻辑。
美国某个权威研究机构,历时⼗年,跟踪研究了500位卓有成就的精英⼈物,最后归纳出影响⼀个⼈卓越成长的五类经历:挑战性任务、他⼈的影响、个⼈⼯作⽣活环境、挫折经历和培训学习,其中“挑战性任务”的占⽐超过另外四类之和。
对此,我深信不疑,很多中层成长为校长的经历都在印证这⼀结论。不断攻克暂时超出⾃⼰胜任能⼒的挑战性任务,会让⼈变得越来越强⼤。 Frame Breaking模型
上述模型就精准⽽鲜活地概括了这个过程:
我们每天在可以“应对”的领域做事,得⼼应⼿,但难以成长,若我们想要突破,就需要不断延展⼯作的强度、延展度,不断地对⾃我发出挑战。
⼀旦挑战成功,突破的领域就转化为你能“应对”的领域,你能够应对的领域越⼤,你挑战新领域的能⼒就会越强。于是,在⼀次次的挑战性任务当中,你就成为⼀个卓越的⼈。
第三,努⼒与上司构建关键性关系
由远及近的关系梳理
每个⼈都有⾃⼰的关系图谱,除了家⼈与亲⼈之外,⾄关重要的就是“关键性关系”,即在你⼈⽣转折点上起到关键作⽤的⼈。我们称其为“关键⼈物”,民间习惯称作“贵⼈”。
对中层⽽⾔,上司是我们的关键性关系,但是我们能否成为上司的关键性关系就很关键。如果双⽅都能成为彼此的关键性关系,同盟就建⽴了。这是⼀件⾮常了不起的事情。
怎么去构建?我们需要了解关键性关系的特质。
⾸先,彼此⼀定是信任的,在事业、⽣活上能够相互⽀撑的。其次,在⼀定时间内这种关系是相对稳固的。更为关键是,能够相互增值,否则就很难彼此成为关键性关系。
基于此,我们需要清楚地意识到,这种关系的维护不靠溜须拍马,不靠送礼站队,⽽是要依靠“价值对等”,包括价值观对等,格局与见识对等,以及实⼒对等。
那么,如何与上司构建这种关键性关系呢?
第⼀,拥护上司,共同传递组织的愿景使命。
这⼀点⾮常重要,但往往被很多中层⼲部忽略。中层⼲部每天扎在事务性的⼯作当中,头都不抬,忙得不亦乐乎。其实,抬头看天很重要,做好这⼀点才能实现你和上司在价值观上的共振。
第⼆,了解并坚定⽀持上司的头等任务。
做好这点你就能成为团队中不可替代的⼈物。
第三,善于借势上司的优点推动事情的落实
中层经常会在推动事情落实的过程中遭遇阻⼒,这时⼀定不要忘了,我们是有上司的⼈。
我的⽼上司对我特别好,他主管教学和德育,经常放⼿让我去策划各种德育活动。但那时的我还是⼀个⼈微⾔轻的⼩⼈物,涉及调动全体师⽣的任务,⽐如“全校安全演练”,就需要借助他的⼒量,⾼效推动活动开展。
但是,当你不需要上司呐喊助威的时候,就要让他省⼼,并学会处处归功于上。这样就能进⼀步巩固你和上司之间的信赖关系。
第四,⽆论领导做出什么决策,努⼒将其变成最好的决策。
这点特别考验中层管理者的综合素质。领导有时候做决策也很武断,在执⾏当中,我们需要不断地调整,跌加⾃⼰的想法,优化领导的决策,同时保持与领导的沟通,共同促成决策的落地。
学会这点很难。有⼈说我上司最⼤的⽑病是“善变”,有时候恨不能随⾝带⽀录⾳笔把上司的每⼀个决策都录下来,⽅便对质。实际上,上司善变很正常,因为他在不断地思考,或者他跟你说这个事的时候,兴奋点不在这,随⼝⼀说,等他兴奋点转过来了,⼜觉得不⾏,得变。那我们怎么办?及时沟通想法是解决问题最好的办法。
结婚祝语确认他变了,你就要及时调整⽅向,与他同频共振,这不仅是⾏动上的转变,也需要语⾔上⽀持。其实,构建⼈际关系就是共情,就是相互理解,就是给对⽅台阶。
第五,以“淡泊名利”赢得上司的信任
这点很关键。⾸先,⼤多数领导都不那么喜欢野⼼勃勃、在乎名利的下属,觉得难以委以重任。其次,你要想获得⼀个安全的成长环境,就要学会淡漠名利,润滑⼈际,在低调做事做⼈中不断强⼤⾃⼰的实⼒。
⽆数实践证明,⼈最后⾛向成功是靠⾃⼰的实⼒和⼈品,⽽不是争名夺利。
第六,以“归功于外”为上司增值
要学会归功于外,归功于上。这种品质很难练,因为它向⼈性的弱点去发起挑战。
⼤家都想说这个事是我⼲得好,功劳应该属于我,这是⼈性。但构建关系,很多时候就需要与⼈性弱点抗衡,你必须去证明没有别⼈的帮助,这个事做不成。
听起来像是吃亏了,但这会让⼈觉得你是⼀个懂得感恩,值得交往的⼈,期待未来与你有更多的合作,促使你成长更快,收获更多。
如果做到以上六点,上司肯定会不断地给你⼀些锻炼的机会,并在更好的机会来临时,优先把你托举出来。
构建不断增值的⼈际关系
作为⼀个全⽅位领导的中层,我们该如何做到平级领导,赢得同事呢?四个原则:
- 拒绝办公室政治,拒绝⼈际内耗;- 在尊重、合作、传递赞美中成为朋友;- 共享机遇,追求共赢,乐于成就对⽅;- ⼼胸开阔,把反对派视作磨练⾃⼰⾛向成熟的⼒量。
杰出的领导者不会利⽤他⼈取得成功,他们领导的⽬的在于共赢。
与⼈建⽴真正的社交关系,其实就取决于两个条件:能从对⽅⾓度看问题;思考⾃⼰如何帮助对⽅或与之合作。
我们⼜该如何赢得下属追随呢?仍然是四原则:
- 以⾝作则,不令则⾏。- 传递愿景,使众⼈⾏。我们奔着组织的⽬标前⾏,就可以动员更多⼈⼀起往前⾛。- 挖掘下属的潜⼒,要勇于托举他。不要怕他超过你,他超过你的时候,就是你⼈脉资源进⼀步扩⼤的时候,构建出新的关键性关系。- 下属的成长就是⾃⼰的成功。深信这⼀点,我们就会勇于托举下属。
我们⽆法将⾃⼰不具备的才能传递给他⼈。为了培养下属,我们⾃⼰需要不断的进步。
最后分享这样两句话,第⼀句是⼗⼀学校数学⾸席教师潘国双告诉我的,对我影响很⼤。
我曾问他,你是怎么在⼗⼀学校仅⽤五年时间就⾛到了⾸席教师的位置?他说,我时刻不忘向所遇到优秀的⼈学习,时刻观察⽐⾃⼰优秀的⼈在⼲什么,尤其是业余时间怎么度过。
第⼆句话愿我们相互激励。如果想构建有利于我们不断增值的⼈际关系,就要勇于⾛出关系舒适区(熟⼈圈),在新关系的构建中不断优化⾃⼰的成长董事会。
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