淡马锡模式：信贷⼯⼚模式的运作流程....
此物最相思的上一句⼀、主要特点
信贷⼯⼚⼜称淡马锡模式，是指银⾏进⾏中⼩企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好像⼯⼚的“流⽔线”，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等⼯作，均采取流⽔线作业、标准化管理。
“信贷⼯⼚”具有“六化”特点：“产品标准化、作业流程化、⽣产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化”，由此做到在既定的风险容忍⽔平内，提⾼效率，扩⼤规模，降低成本，既满⾜了中⼩企业客户信贷融资的“短、频、急”需求，⼜能使银⾏实现中⼩企业业务的战略发展⽬标。
信贷⼯⼚模式采⽤专业化、标准化、流⽔线式的⼩企业业务流程，将客户营销与中后台管理相分离，提⾼交叉销售能⼒，有效控制操作风险和道德风险。通过提供专业、科学、⾼效的⼩企业⾦融服务，信贷⼯⼚实现了银⾏开展⼩企业授信业务的三个“有效”，⼀是⼩企业业务风险得到有效识别、化解和防范；⼆是实现了标准化作业，运作效率和服务能⼒得到有效提⾼；三是集约化经营，规模效应明显，运作成本有效降低。
⼆、管理模式
⽬前，在信贷⼯⼚组织架构的设臵上，主要有两种模式：⼀种是战略事业部制，另⼀种是准事业部制。去韩国留学
其中，战略事业部制的组织架构即⼩企业信贷专营机构模式，它是根据战略事业部体制构建、设⽴主要为⼩企业提供授信服务的专营机构。此类机构可申请单独颁发⾦融许可证和营业执照，⼀般需要在总⾏设⽴专门的管理机构，负责对下辖⼩企业专营机构的管理。这种模式最⼤的优点是完全事业部性质的专营机构可真正落实银监会提出的“六项机制”建设，但不⾜之处在于很难充分共享银⾏现有资源，⽽且批量设⽴专营机构成本很⾼，推进速度也较慢。⽬前，国内商业银⾏中采⽤此种模式的较少，招商银⾏的⼩企业专营机构在组织框架的设臵上与此较为类似。
准事业部制的组织架构是在总⾏设⽴准事业部制的⼩企业业务部，负责⼩企业业务的经营和管理，可下辖专营机构，但主要依托现有分⽀机构开展⼩企业⾦融服务，与专营机构相⽐，最⼤优点是能充分利⽤现有资源，在不失专业化服务的同时发挥“点多⾯⼴”的优势。⽬前，采⽤信贷⼯⼚模式的国内商业银⾏，⼀般均为此种组织体制模式，例如建设银⾏、中国银⾏和杭州银⾏。
三、基本流程
信贷⼯⼚作为⼀种全新的中⼩企业信贷业务模式，其流程主要包括产品开发、流程设计、批量⽣产和队伍建设等四⼤部分：
（⼀）标准化的产品开发
产品设计必须在充分市场调研的基础上⾸先确定⽬标客户体，然后按照标准化与⾮标准化两⼤体系进⾏产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循中⼩企业信贷“六化”原则，针对不同客户体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进⾏设计，既要考虑“集性”，以便进⾏标准化、流程化和批量化⽣产和销售，⼜要考虑风险分散功能，对不同⾏业、区域，以及抗经济周期能⼒进⾏组合设计。
在标准化⾦融产品的开发和设计时就要内嵌风险控制条款，同时根据⼩企业创业、成长、发展、成熟等不同发展阶段中的不同需求，将“以客户为中⼼”和“⼩企业全⾯⾦融服务”理念真正嵌⼊制度和流程，基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。拉面怎么做
（⼆）作业流程设计
作业流程设计指针对⼩企业客户数量多和资⾦需求“短、频、急”的特点，在信贷业务的作业流程中引进⼯⼚流⽔线作业⽅式，将⼩企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银⾏”为“流程银⾏”，按统⼀的流程标准分岗操作，以提⾼⼩企业融资服务和风险控制效率。
即在产品开发完成后，将⼩企业业务流程划分为多道⼯序，强调专⼈专岗和业务流程端对端操作，主要⼯序包括市场营销、业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及集中清收等六个主要环节。
1．市场营销。
产品营销与产品开发紧密相连，研发能⼒强的银⾏可先研发产品，营销⼈员先进⾏“产品菜单式”营销，⽽后根据市场反馈完善产品；对于⼤多数中⼩银⾏⽽⾔，可根据营销⼈员在寻市场中发现的⽬标客户，再由总部设计产品，采
⽤“(客户)名单式”营销，并“以点代⾯”，实现从“个案创新”到“全局创新”，逐步完善主要业务和产品的营销模式。
2．业务受理和尽职调查。
客户经理受理业务后需着⼿尽职调查，要该环节、甚⾄今后审查审批的效率，总部应提供三项基本⼯具：《标准作业⼿册》、内部评级系统(对于个⼈经营性贷款也可采⽤“申请打分卡”系统)和标准化的调查报告模板。
针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业⼿册》(含业务流程图)，能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业⼿册》，通过评级系统(或申请打分卡)进⾏初步评级和打分，不符合政策准⼊条件的可当即拒绝。对于符合准⼊条件的，则根据标准化的调查报告模板进⾏调查并填制调查报告。⼩企业的评级(打分)系统设计应尽可能简化，操作⼈员⼀般可在10～30分钟
内完成。调查报告模板要实现电⼦化(⾮WORD格式)和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查⼈员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。
3．审查审批。为缩短操作链，⼩企业审查、审批可合⽽为⼀，但审查审批⼈员必须实施专业化的专职审批。
可分多种模式：如对“专业市场集业务模式”业务等可在相应⽹点派驻“风险经理”；对“供应链⾦融模式”业务等可实⾏(区域)审批中⼼集中审查审批。审查审批⼈员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进⾏在线审批。⼀般情况下审查审批⼈员不直接与借贷企业接触，但对供应链⾦融的核⼼企业、专业市场集业务的市场管理⽅等需现场核查。英国的白金汉宫
云襄传 电视剧4．贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物(集中)登记、放款后的档案管理等均应由后台(放款中⼼)集中负责。
该模式需要两项基础技术⽀撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核⼈员提⾼审核效率，并由业务受理⽹点打印合同和贷款出账，⽅便客户和客户经理，并减少操作风险。
5．贷后管理。
⼩企业贷后管理主要以集中的⾮现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该项⽬标必须⾸先按照不同产品的风险特征和⾏为模式，开发基于现⾦流、物流、商流和信息流监测的计算机⽹络化监控系统。
6．集中清收。
会车让行⼩企业信贷形成不良贷款后，按照其担保⽅式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处臵、个⼈连带责任的追索等，或对部分企业进⾏重组转化，因此必须设臵专业的法律诉讼、清收⼈员进⾏集中管理。
（三）批量化⽣产
⼩企业个体风险相对较⼤，但具有组合风险分散功能，因此需以做“批发”的理念做⼩企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失。
在完成了产品开发及标准化的作业流程设计后，进⾏信贷产品的批量化⽣产前，必须解决风险定价、核算、考核及队伍建设等问题，即实现银监会提出的“六项机制”建设：“科学的利率风险定价机制、⾃成体系的内部核算机制、⾼效的贷款审批机制、完善的激励约束机制、专业化的⼈员培训机制、准确的违约信息通报机制”。
对于多数中⼩银⾏⽽⾔，要实现“六项机制”建设，短期内难度较⼤，可以先建设⼩企业信贷“六单”机制，即单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统等。
1．合理风险容忍基础上的规模化经营。
⽣产批量化和规模化经营，⾸先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理⾼效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。特别是在风险控制⼿段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳
职者免责等关键问题。特别是在风险控制⼿段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳税、⽤电、⽤⼯等有效数据弥补财务数据的不⾜，以客户正常⽣产经营所产⽣的可⽀配现⾦流收⼊(包括家庭成员收⼊)作为⼩企业贷款的风险控制核⼼，以风险定价作为风险补偿的主要⼿段，除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，开展各类创新质押贷款、物流⾦融、⼩企业联合担保贷款，引⼊“第四⽅承诺”的“桥隧模式”贷款以及⼩额信⽤贷款等。
2．⼩企业信贷资产证券化。
资产证券化是“批量化⽣产”和“风险分散化”的重要途径，开展⼩企业信贷资产证券化可扩⼤培育⼩企业客户体、提⾼其忠诚度的同时，释放出更多的资源投⼊到新客户业务，并打造资产证券化业务的特⾊品牌，推进综合经营。
3．多元化全⽅位的⼩企业⾦融服务。
可加强与⾮银⾏⾦融机构、⼩额贷款公司及政府部门的合作，扩⼤客户培育⾯。同时要克服产品开发上的简单“做产品”和营销上的简单“卖产品”，导致部分客户经理⾯对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“束⼿⽆策”。要充分挖掘客户融资、结算、理财、咨询服务、电⼦商务等全⽅位需求；利⽤满⾜⼩企业的员⼯⼯资账户、⼩企业主(家庭成员)个⼈账户、信⽤卡账户等⾦融需求的契机，提⾼整体提供⾦融服务，提⾼银⾏综合效益。
（四）管理集约化和队伍专业化建设
要实现“管理集约化”和“队伍专业化”，必须⾸先建⽴以总⾏⼩企业业务部为管理平台、以⼩企业经营中⼼为经营载体，集营销、管理和风控于⼀体的专业化管理体制和集约化经营机制。
总⾏⼩企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；⼩企业经营中⼼/业务团队主要负责客户营销和服务，并按照标准化流程操作。
1．营销管理。
⼩企业业务部可引进⼩企业⾦融的“4S”理念，解答“卖什么--产品和服务；卖给谁--客户；谁来卖--客户
经理；怎么卖--营销策略”，并建⽴标准化、规范化、⾼效率的业务处理流程，打造具有⾃⾝特⾊的⼩企业融资服务品牌。
总⾏在营销推动上要采取多层次主动营销，⾼度重视营销规划和⽬标客户筛选⼯作，完成“两个转变”，即⾸先变“守株待兔”为“主动出击”，主动与政府部门、⾏业协会、担保公司等建⽴合作关系，通过各种渠道收集⼩企业客户资料，认真做好⼩企业市场和客户细分：其次变“漫天撒⽹”为“有的放⽮”，对收集的客户名单进⾏初步筛选后，建⽴⽬标客户库，营销团队借助⽬标客户库进⾏针对性销售，同时对⽬标客户库进⾏动态管理和维护。
2．渠道建设。
⼀是通过设⽴⼩企业经营中⼼或在现有⽀⾏成⽴⼩企业专门团队。⼆是充分利⽤⽹上银⾏，通过各银⾏的⽹上银⾏开展信贷业务申请，或开展⽹络银⾏电⼦商务信贷业务，如中国建设银⾏与阿⾥巴巴公司联⼿开发的⽹络银⾏电⼦商务信贷业务模式。三是利⽤电话银⾏开展业务。
3．队伍建设。
专业⼈才、核⼼技术是⼩企业“信贷⼯⼚”规模化经营的最⼤障碍，优秀的管理团队、专业的风险控制团队和营销团队是队伍建设的关键。
因此，除通过选配银⾏现有客户经理外，主要以招聘⾮银⾏从业⼈员为主，如通过招聘企业财务⼈员、优秀应届毕业⽣等，然后通过“模拟环境集训”和“⼀对⼀传帮带”，培养⼀⽀标准化作业的专业化队伍。同时建⽴规范的⼈职、考核、培训、晋升、组合、淘汰制度，实⾏“岗位制约、分⼯合作、团队组合”的“三⼈⼩组”客户经理团队管理模式，三⼈分别侧重销售、风险识别、后勤维护等职能，最⼤限度地提升每位员⼯的专业化和规模化管理能⼒，使每位客户经理平均管理100位以上客户。
对于银⾏来说，在信贷⼯⼚的建设⼯程中，需要重点把握以下⼏个⽅⾯：
1．有序推进⼩企业经营中⼼的设⽴⼯作。新模式对当前的层级管理和客户经理全⽅位的客户服务⽅式是很⼤的挑战，在具体⼯作中应坚持先试点再逐步推开的原则，把握好⼩企业经营业务模式试点⼯作进度。应先选择⼩企业业务量较⼤的⼆级分⾏进⾏试点，逐步积累经验，岗位设臵和⼈员配备要视业务量⽽定，应因地制宜，切忌⼀哄⽽上，⼀⼑切。
的⼆级分⾏进⾏试点，逐步积累经验，岗位设臵和⼈员配备要视业务量⽽定，应因地制宜，切忌⼀哄⽽上，⼀⼑切。2．逐步提升业务集约化处理⽔平。设⽴“信贷⼯⼚”⼀定要有业务量的⽀撑，规模化是“信贷⼯⼚”能够有效运转、专业化
分⼯的保证。在⽬前的组织架构体制下，应努⼒提⾼集约化⽔平，凸显“信贷⼯⼚”强⼤的业务处理能⼒。对于早期预警和委婉回收等⼯作，⼀级分⾏可以考虑分步实施在全辖范围内的集中处理，减少成
本。在设臵了事业部或单元制的组织架构下，可能的情况下可进⼀步实现业务的集约化处理，探讨跨区域的业务运作。
3．抓好业务考核⼯作。⼩企业业务要单独考核，⼩企业经营中⼼要对所在⾏的⼩企业业务⼯作负总责，与⼩企业业务的完成情况、资产质量状况挂钩。统筹处理好⼩企业经营中⼼与⽀⾏的利益分配关系，建⽴中⼼内部员⼯的激励考核⽅式。对于已实现经营重⼼上移的⽀⾏，在强化对客户经理直接管理的同时，发挥服务⽹点的渠道作⽤。
4．抓好⼩企业业务⼈员队伍建设。在建⽴⼩企业经营中⼼、推⾏⼩企业业务模式的同时，要加强对⼩企业经营中⼼各岗位⼈员、营销⼈员的业务培训，熟练掌握业务操作技能，提⾼业务运作效率和质量，保证⼩企业业务模式优越性的充分发挥
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