关于优化企业中层管理人员队伍结构的思考
关于优化企业中层管理人员队伍结构的思考谭薇
摘要：笔者从全面分析所在企业干部队伍结构存在的问题，深入剖析存在的原因，按照“点、线、面”充分结合的思路，从精准把握干部胜任力、打通晋升“双通道”、织牢选人用人制度网等方面，提出加强干部队伍建设的建议。
关键词：国有企业 中层干部 优化结构
事业兴衰，唯在用人。当前，笔者所在企业冲刺世界500强的步伐不断加快，如果年度营业收入是决定企业是否能够入选500强的硬性指标，那人力资本就是支撑企业屹立于五百强企业之林的软实力。对于企业而言，人力资本的竞争力往往体现在关键少数——干部队伍的能力素质水平上。本文从笔者所在企业中层管理人员队伍现状分析入手，进行存在问题分析，提出优化干部队伍结构的建议。
一、企业干部队伍结构存在的问题
什么韩剧好看运用人才队伍分析维度观点，从年龄、学历、资格资质、国际化程度、内部流动率及离职率、能力素质与组织核心能力匹配的等方面，对笔者所在企业现有中层管理人员队伍进行全
方位、立体化的分析。一是年龄结构还不够合理。干部队伍“青黄不接”问题仍不同程度存在，“85后”中层管理人员明显偏少，老中青合理分配的年龄梯次结构尚未形成。二是专业能力优势不明显。据统计，约56%为行政、财务、法律、建筑等传统领域专业，业务背景还不能有效覆盖主营板块所涉及的城市规划、商业运营、金融投资、医疗康养、文体旅游等关键及新兴领域。现有干部队伍专业能力素质与打造懂经济、会经营、善管理的复合型干部队伍存在一定差距。三是阶段配备压力较大。据统计，未来5年，将有15名中层管理人员面临退休，占中层管理人员总数的19%。领导班子、中层正职、中层副职“三支队伍”的平均年龄差不到3岁，对出缺前及时储备以及干部队伍结构优化提出较大挑战。四是干部队伍流动不通畅。从内部交流看，近三年平均每年交流干部5人，占比不到8%；从外部引进看，目前干部队伍中采取人才引进或市场市场化选聘的占比24.1%；从退出情况看，因不胜任现职调整的仅2人，未真正建立干部“能上不能下”。
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废旧物品二、主要原因分析
一是选人用人机制还不够完善。主要是选人用人理念创新不够，缺乏科学化、精细化、高效化的现代企业选人用人管理机制。虽然现有中层管理人员选拔任用管理需严格参照相关
制度执行，但在建立既符合上级规定，又满足企业改革发展需要的选人用人制度上，思路还不够开阔、措施办法还不够多。充分竞争的选人用人制度、差异化的综合考核制度、市场化的激励约束制度、完备的调整退出制度等都还不够健全，一定程度导致干部队伍结构不能很好适应市场化竞争。二是干部队伍建设缺乏统筹规划。一方面，是对干部队伍深度的分析研判不够，只对干部的基本信息有所了解，缺乏全面、历史、系统、动态地掌握干部综合情况。同时，深入基层调研少，未能及时将优秀年轻人才纳入“视野”，在岗位出缺时，临时性动议多，不能为党委选人用人提供合适的人选建议。另一方面，对干部队伍建设规划重视程度不够，没能有效结合战略发展实际，系统制定干部人才发展规划，导致干部人才队伍的“引育管用”缺乏必要的规划指导，临时性、短见性发展问题弊端逐渐暴露。 三是干部招引培育机制不够健全。干部的选拔任用更多的是采取内部推选的方式，选任方式相对传统单一，市场化选聘和外部引进方式选任高层次人才力度不够，没有形成选任方式有机搭配的良好用人机制，人才补充进度一定程度没有跟上企业发展节奏。同时，引进的职业经理人也存在边引进、边流失的问题。此外，干部内部培育缺乏统筹机制，培养方式较为传统单一，干部队伍能力提升措施缺乏系统性和针对性。
三、意见建议
一是精准“点”的分析。如果说干部队伍是一盘棋，那么这里“点”指的就是每名干部和每个岗位，只有了解干部、了解岗位，才能以岗配人、人岗相适。一方面，要做到对每一个干部真实情况的精准把握。除了通过传统的个别访谈、工作观察、本人面谈外，是否还可以通过相对科学的霍兰德职业兴趣测试、DISC性格测试等，对干部的职业发展倾向和性格气质进行额外的了解；是否还可以建立干部信息共享平台，从业务口、纪检口、兄弟企业等掌握干部综合表现；是否可以通过线上民主测评的方式，真实掌握干部众口碑；是否可以通过“家访”的形式，了解干部日常生活等。把干部信息收集的触角尽量放长，全方位、多维度了解掌握干部性格、能力、作风、实绩、生活等情况，无死角的为干部画出“正面像”和“被面像”，建立干部信息管理大数据系统。另一方面，要做到对每一个管理岗位能力素质要求的精准把握。围绕不同部门、不同子公司发展阶段、资源赋能、目标任务和核心业务，将专业化要求与学历、任职经历及性格气质等有机整合，构建部门负责人及各子公司班子的功能结构模型。结合企业中心工作需要和干部配备实际状况，动态优化功能结构模型，按照“缺什么配什么”原则，做到前置研究、提前储备、合理选配。二是加强“线”的规划。积点成线，线是上下流动的。这里的“线”是指晋升和退出通道的设计。根本上还是要打破人人都要当“官”的职业理念。并不是鼓励每一位员工成为管理者，而是为员工建立
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山水田园诗派代表人物你怎么说歌词多元的、双向互通的晋升体系。此外，两个晋升通道在每一层节点上是互通的，这意味这员工可以根据自身发展的不同阶段、能力素质提升的不同需求在晋升的道路上做出弹性选择。当然，这也是雇佣双方双向的选择，员工符合晋升条件并通过资格认证，才能获得晋升机会。对于企业而言，可以规划设计专业技术序列体系，对于现有的中层管理人员，进行重新盘点。一方面，在现有干部自愿并且通过资格认证的情况下，转任到技术序列岗位，出缺的岗位可以通过竞争化的方式产生，大胆使用优秀专业年轻干部人才；另一方面，在管理序列和专业技术序列等级设置规范的基础上，加大干部综合考评结果的运用，对不胜任现职的及时调整，真正实现干部“能上能下”、“能进能退”，逐步优化干部队伍结构。三是完善“面”的制定。这里的“面”指得是纵横交错的选人用人“制度网”。选人用人制度体系完善，要着重建立健全选任制度、后备制度、交流制度、干部人事档案管理制度等。特别是对于后备干部制度和交流制度，是否可以跳出传统思维，进行灵活创新。一方面，传统意义的后备制度是按照具体中层岗位一定比例进行储备，但弊端就是局限了优秀人才的发展通道。比如，为党建副职进行储备，但储备的人选同时也可能胜任办公室副职的工作。因此，建议在充分调研的基础上，分类分层储备人才，把企业人才类型分成不同族，每一个族下面可设不同的类别（比如：财务金融人才，下设财会类、筹融资类、经济贸易）
。此外，在同一个类别内分不同级别（比如：卓越和成长），“卓越”是指可以直接配备到管理岗位上的人才，“成长”是指需要进一步培养提升的人才。在分类分层的基础上，一旦有出缺职位，可以及时分析岗位任职资格条件，及时形成备选人员名单。另一方面，因卓越和成长类的人才所需的能力提升是不同的，分类分层也利于针对性开展专业培训。此外，对于交流制度而言，可以跳出传统的干部交流层面，在分类分层的后备人才之间进行岗位交流，既可以实现人力资源的优化配置，也有利于后备人才的快速成长。
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