项目管理——某公司软件开发案例
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目管理——某公司软件开发案例
观察项目的三个指标:时间、预算、质量及功能完整性。
 
  失败的项目一般体现为:超时、预算超支、牺牲了部分功能或质量。彻底失败的项目,就是一个最后压根没有完成的项目,比如烂尾楼。
 
  首先,我们讨论其中的一个指标,时间。
 
  每个人对时间的理解不同,同样在项目里面的每个人对项目的时间理解也是不同的。
 
  1、  公司, 希望项目在最短的时间内完成,这样时间和预算都是最小的。当然能做到的项目少之又少,业内有数据的。
 
  2、  项目经理(为行文方便,暂称为PM,下同), 希望项目的计划时间尽可能地长,这样才有机会应付各种突发事件和不可抗的影响,毕竟很多原因是客观存在的。墨菲定律。
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  3、  功能模块小组长(如……等,暂称为小组长), 一方面承受着项目经理的压力,一方面又承受着来自基层开发人员的压力。PM会要求小组长以最短时间完成所负责的部分;开发人员则很反感长期加班、高度的压力感。
 
  从过去的一年多来看,在时间要求方面,我们公司的意愿并不强烈。当然并不是强烈就可以解决的,后面会讲到,这是本文的重点。
 
  在我们公司,最后决定项目时间长短的关键,是开发人员。在人数不变、人员不更换的前提下,每个开发人员的产出是固定的,至少目前来说是固定的。加班,也不会有更好的改善,原因已经在我以前的邮件中说明过了。
 
  那么,从上至下形成一种新的强制性时间要求,会不会有效呢?事实上,不是没人试过,结果估计并不理想。程序开发是一种脑力劳动,决定一件任务完成所需时间是由程序员的脑袋决定的,甚至任务完成到什么程度,如果不花费大力气的检查也是不会轻易能发现的。这点有过中层管理经验的人,应该都清楚。例如,管理人员要求用三天完成某个新功能,开发人员说至少要一周时间,即使最后管理人员令开发人员妥协了,他得到的也很可能是一个半成品——能用,但有缺陷;或者表面功能完成了,主线功能有部分没有完成。
 
  换人吧,中国程序员遍地都是,这不是问题的关键,所以换人作用不大。新人很快会被同
化。那全换吧?全换是什么概念,换到哪个级别,这是个Big Question.而且还有另外一个问题——知识传承。弄不好,伤筋累骨,结果还不一定就能如愿。
 
  那么,问题是不是无解了呢? 不知道,我也没有经验,这里只能提供一点看法,周末不想逛街,就写点东西,分析一下身边的问题,说得不对,就按一下DEL,不会太费事。就当是闲聊吧。 接着……其实还有一类人的时间,或许他们的时间要求才是最值得研究的。
 
  4、 甲方(客户) 一般地,政府作为甲方,内部意见并不完全统一。我们作为承建方,可能要配合那些支持我们的某些甲方代表(暂称友好方,下同),另一方面也要考虑到对我们不太支持的另一些人(暂称反对方)。很可能看起来无关紧要的一个小员的一句话,就会对项目产生不可挽回的影响。
甲方内部的友好方和反对方,他们的时间要求是不一样。反对方,在具体开发的过程中会有一些不配合,另一方面对项目完成的时间要求又会格外的严格。所以,我们的时间表,
以达到甲方内部的反对方的时间要求为最优,以达到甲方内部友好方的时间要求为及格。如果我们在开发中,处处以友好方的时间表作为自己的时间表,完全不预留安全时间,那么到最后我们会非常被动。
 
  甲方的时间表对我们的可能影响包括:
 
  A、 要弄清楚甲方真正的时间表,尤其是反对方的,并传达到公司内部每一个相关人员,所有计划都就应按这个时间表走。(反观我们,一方面我们只考虑友好甲方的时间表。另一方面,现在整个时间表其实已被开发人员劫持,我们的计划是按开发人员人数×每周工作量摊开的,呵呵。)
 
  B、 系统主要功能的真正完成,是真正完成,需要与客户多次反复交互、反复调试修改。
第一次提交的版本,完全不能算是最终版本。对于具体的某个功能,或对于整个系统来说,都是这样。(反观我们,我们可能无法在客户要求的时间表之前(之前!)提交版本,即使提交了,也是首次提交,而非经与客户反复联调过的版本)
 
  C、 准确把握业务需求,还要准确地把握客户的非业务需求(如性能、推动试运行、UI易用性人性化、配套的培训等等)。准确地把握这两件东西,将会对开发效率,乃至于项目进度都会产生极大的助益。(反观我们,我们现在的绝大部分兵力,都投在研发环节,投在客户身上的时间实在不够,下面还会着重提到。)
 
  D、 公司应该有自己的时间表,产品研发计划应与市场运作联动。如获取业内行家的好评,需要我们及时发布可用的、漂亮界面的、稳定的、功能完整的版本;如搞财政系统内的推介会,我们也需要这样一套东西。对于我们没有的系统,我们应该有演示版本,而演示版的制作,也需要公司有专门的部门提前研究潜在的客户要求、业务需求。
 
  E、  产品研发的进度,任何时候都应该有5~10%的弹性。不是说要把时间表随意向前一调就叫弹性。(如果所谓的时间表到了一点动静都没有,下次开发人员也会学精的。同一个老鼠夹都会给老鼠识破,何况是自以为天下最聪明的程序员们呢。这是事实,不止一次发生了。比如说1月1号系统上线,1.1到了什么事也没有。结果才知道原来甲方要求的是2月1号上线。而甲方给上级的承诺是2月15号。双重忽悠!下次再说某月某日上线,大家就心里有底了,反正还有一个半月。忽悠的反作用。要么,就说1.1是我们上线第一次全面测试;1.15再做一次全面测试;2.1如果有时间就做第三次全面测试。我们的要求是最少做两次全面测试。这听起来都会好一点。)而是需要我们真正掌握产品研发中哪些因素在影响我们的开发进度,如何激活这些因素,在必要的时候为我们所用。比如说建立一套量化的、可监测的指标系统,在需要时加入一些物质激励,让各项指标在固定时间内得到实质性的增长。(如在服装厂,假设剪线工段是瓶颈,平时一个剪线工每天可以剪100件牛仔裤的线头,赶单的时候只要提出每人日产量达到150件,每件的单价提高20%。那么用一个瓶颈工段的费用,激活了整个生产线。前提是有指标衡量,而且知道哪一个工段是瓶颈。我家里是曾经做牛仔裤的,且家乡共计有1000多家牛仔裤公司,这是实例。)
 
  F、时间表至少应该有两份,公开也无所谓。一份为最优时间表,一份为合格时间表。项目整体时间,或具体的小项任务都应该有。Time is money. 报价1000万的项目,用500万/年成本×1年完成,跟用250万/年成本×2年完成,其结果是截然不同的。推荐高德拉特的《关键链――突破项目管理的瓶颈》P53,第九章,其中有“安全时间”的讨论。
 
  下面讨论一下具体问题 
 
关于热爱祖国的名言  ××做为一个专用软件开发的公司,内部事务可分为两类:
 
  1、销售 促成客户采购决策。关键字:采购。
 
  2、交货 开发并保证客户顺利收货。关键字:收货。
 
  包括采购前试用、采购后交货。因两者在实际工作中没有质的区别,所以统一讨论。
 
  交货,可以说是我们当前绝大部分工作的目标。
 
  根据具体工作的复杂度,可将它分两个部分。如果这两部分的复杂性没有一定的当量,那么以下的讨论将失去意义。划分如下:
陈奕迅不要说话 一、客户部分;(负责人:项目经理)
 
  目标:在低于报价的预算成本、在既定的时间内,保持主要功能完整性的基础上,让客户
满意并保证顺利收货。
 
  重点:真正搞清楚客户需要的是什么?包括业务需求、非业务需求等。
 
会议通知范文  难点:客户
 
  负责人职责:
 
  泡在客户那里,研究客户。
 
  为研发部门,提供清晰、完整的需求文档及时间表。
 
  推进安装联调、试运作的进展。
 
  负责产品阶段的质量测试检查。
 
    二、研发部分;(负责人:研发经理)
 
  目标:更好地实现需求,完成研发任务。
 
  重点:如何更快更好地完成开发。
    难点:技术细节、需求变化、框架设计、技术人员管理
    负责人职责:分析需求文档,设计实现方案。
 
  管理开发人员的日常工作。
 
  提供研发进度表。
 
  负责开发阶段的质量测试。
 
  理想的模式及比例:两边的圈一样大
 
  我们当前的架构安排:(没有专门的客户代表。少量的客户接触+大量的技术细节)
两个阶段各自不同的复杂性,决定了这两部分工作不能由同一个人负责,因为一个人的精力不可能应付这两种复杂性。同时关注两个领域,意味没有关注。
 服饰搭配技巧
  项目经理的工作焦点是客户;研发经理的工作焦点是技术。一个将工作重点放在技术细节的项目经理……或者相反,对于公司都可能是一个灾难。是不是如此,我们只要判断一下,或询问一下,就可得知。这种错位,一般有以下表现:
 
  a、客户的意志,在公司内部没有人传达,或传达失真。做过市场的人就知道,客户代表往往在公司内部充当着客户利益的代言人,会为客户催单。对于产品的质量问题,往往比研发人员、生产人员更加敏感。因为大家的立场不一样,技术人员对于自己的作品往往有着非理性的感情,而客户代表一般没有这种感情,他基于公司与客户的共同利益,往往先于客户在公司内部处理掉一些可能会令客户不满的内容。
 
  典型地,客户要求的时间表,对于一个平时聚焦在技术细节的经理,他往往倾向于以技术上的客观原因,反对客户的时间表,或为项目的延迟提出纯技术性的原因。对于客户要求的需求变更,往往有抵触心理。这点在其他软件公司有时表现成为一种公司内部的冲突,市场人员与开发人员的冲突。这种冲突是一种良好的现象。说明立场、利益在冲突,这种冲突在公司内部发生,总好过在客户与公司之间发生。
 
  所以,当客户要求的时间表发生延迟的时候,技术经理和客户代表的态度是截然不同的,虽然他们的公司立场可能是一致的,但关注点却是完全不同的。技术经理更倾向于忽略这种延迟的重要性,而表现出一种麻木感。这对于客户来说,很可能是致命的。对于判断项目的实质进展,公司内部与客户常有截然不同的定论。
 
  b、公司内部没有人真正掌握客户的需求。我是指此时此刻的真正需求,这不是资深的行业顾问,或完整的项目协议书能够体现的。
 
  典型地表现为,研发人员经常会因为客户的需求变更而抓狂。为什么会这样?皆因没有人真正超越技术层面,去研究客户的需求。客户的需求有功能上的需求,也有非功能性的需求,对于不同的需求有着完全不同的优先级和完全不同的时间表。

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