蒙牛的人才激励之道
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在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最
吸引眼球的经济名词之一。蒙牛迅速崛起的一怎么制作
个重要原因是蒙牛具备的科学人才观，以及由
此而拥有的一支优秀的人才队伍。深入剖析蒙
牛的人才激励之道，思考蒙牛在目标激励、薪
酬激励、竞争激励、股权激励以及企业文化激
励与众不同之处，能帮助我们清晰地认识飞速
发展的蒙牛。
一、蒙牛的目标激励
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。蒙牛从经营
战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。
（一）一切从实际出发。一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。
早在２００３年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。
（二）目标可参与性强。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。
２００３年１１月，蒙牛的１５位高管在北京开会讨论蒙牛２００４年的销售目标。会后，蒙牛定下的２００４年的销售目标是９０亿元。要知道，当时蒙牛２００３年的销售额预计为４５亿元，一年时间要翻一番，难度可想而知，况且乳业是
一个严重资源依赖的行业。牛根生同与会的
１５位高管分析了实现９０亿元销售任务的各种
瓶颈，并一一制订了解决方案，看似不可能完
成的任务，如果按照预定方案，咬咬牙、挺一挺
是可以实现的。通过共同参与目标的制定，蒙
牛的管理层达成了共识，拧成了一股绳，满怀
信心地开始向目标奋进，并最终超额完成了目
标销售任务。
二、蒙牛的薪酬激励
UniqueVisitor薪酬激励是一种最基本的激励手段。合理
的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、
创造性，发挥员工的所有潜能，提高企业效益，
而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济
社会里吸引和留住大批高素质人才。
（一）领跑行业薪酬水平。牛根生对待金钱
的态度是“财聚人散，财散人聚”。随着蒙牛业
绩的增长，其薪酬激励的方式、手段也在不断
创新，从而更具激励效果。与蒙牛的高速成长
相伴的是蒙牛员工，尤其是管理层员工薪酬水
平的高速增长。２００５年蒙牛在工资、薪金、分
红和退休福利等方面的支出为３．９亿元，比
２００４年的２．５２亿元增加了５５％，而同期公司
的净利润增长为４０％。
蒙牛的薪酬水平到底有多高，与“同城兄
弟”伊利一比就可一目了然。２００５年蒙牛和伊
利位列中国乳业的双甲位置，两者的规模大致
相当，但伊利该年的工资和福利支出不到２亿
元，仅为蒙牛的一半。蒙牛拥有乳业行业最高
的薪酬水平，单凭这一点就足以引得各方才俊
心动。
（二）以绩效为奖励的唯一标准。任何激励
手段能够发挥作用的前提是激励必须和绩效
相关联，论功行赏，绩效越高，所获得的奖励就
越高。在这里不能搞平均主义，一定要让对企
业贡献最大的员工得到实惠。
从蒙牛福利分房的做法可以有效地验证
这条标准。当时，蒙牛建了３００多套高标准公
寓楼，引得蒙牛３，０００多名员工争相购买。蒙
牛分房子看的是绩效，具体做法就是，这些高
标准公寓楼先分给蒙牛历年的劳动模范，然后
是历年的先进分子，最后是各个部门历年绩效
考核靠前的员工，如果不是绩效排名靠前，就
没有资格买房子。分房标准一视同仁，最后全
体蒙牛员工也都非常赞同这种分房方案。这种
激励做法效果非常显著，这也是为什么蒙牛在
创业初期就能够迅速聚集到三四百人，而且这
些人一直伴随蒙牛近十年来的高速发展，忠心
耿耿，不离不弃。
三、蒙牛的竞争激励
企业要想长期保持旺盛活力，就一定要创
造一个充满竞争的氛围。缺乏新鲜感和活力，
员工就容易出现工作倦怠。日本丰田公司实行
的“鲶鱼效应”，正是由此而生。
（一）三工转换制度。善于在实践中学习的
蒙牛，巧妙地将“末尾淘汰制”运用到自己身
上，实施“三工转换制度”。所谓“三工转换制
度”，是指将全体员工分为优秀员工、合格员
工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，
并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在
企业内部流动。从而在蒙牛内部形成了“赛马
机制”，跑的最快的马才有资格升迁，避免了
“相马机制”下的种种人为偏差。
（二）使用就是最大的激励。在蒙牛的企业
文化里，有这么四句话：有德有才破格重用；有
德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无
才坚决不用。不管是基地的饲养员，还是高层
管理干部，蒙牛都以极大信任，放手让他们去
干、去闯，尤其是企业的年轻员工。提拔任用新
人，使得新老员工的忧患意识和竞争意识进一
步增强。１９９９年蒙牛创业之初，牛根生大胆起
用年仅３２岁的杨文俊出任液体奶本部总经
理，当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体
奶“掌门人”表示了忧虑，认为杨文俊虽然做出蒙牛的人才激励之道
□文／刘远辉丁成莉
管理／制度
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了一些成绩，但不宜一下子担当如此重任。结果，杨文俊不负众望，在中国乳业开创了许多行业第一，成了乳业界耀眼的新星，３９岁成为蒙牛集团总裁。对于企业的年轻员工，蒙牛总是主动创造机会，让其在风浪中磨炼，在“战争”中学习“战争”，使用就是最大的激励，充分激发了员工的全部潜能。
四、蒙牛的股权激励
“股权激励”是当今企业界非常流行一个话题。据统计，美国５００强中，有９０％的企业采用了股权激励后，生产率提高了１／３，利润提高了５０％。可见，股权激励是有较强的激励作用的。
（一）企业的成功是团队的成功。在蒙牛，股权激励的效用可以说是发挥到了极致，蒙牛管理层以及员工，甚至还包括蒙牛的经销商持股的比例都比较高。１９９９年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职务的不同有权购买不同数量的股票。此时的蒙牛，已经不是牛根生一个人的蒙牛，而是全体蒙牛员工的蒙牛，集体爆发出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点。通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功地诠释了“一个企业的成功，必然是一个团队的成功”的道理。
（二）管理层股权激励。摩根士丹利等国外投资者和蒙牛之间的股权激励方案，堪称业界的一个经典案例。２００２年外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，这些外资股东与蒙牛管理层达成协议：自２００３年起，未来３年，如果蒙牛复合年增长率低于５０％，蒙牛管理层要向摩根为首的３家财务股东支付最多不超过７，８３０万股中国蒙牛乳业股票，或者支付等值现金；反之，三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。
２００５年蒙牛在公布年报的同时，宣布已经提前兑现蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划。事实上，２００１～２００４年蒙牛的利润复合年增长率都高于１２０％，这样的发展速度，在协议期内实现年复合增长率５０％几乎没有任何悬念。蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国三家外资财务股东投入约５亿元人民币，蒙牛中方股东投入约０．４６亿元人民币，分别获得投资回报各２０亿元，创下了４００％和４０００％的投资收益奇迹。蒙牛在国际市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”
的新路子，真正诠释了“资源的９８％靠的是整合”
这样的理念。
五、蒙牛的企业文化激励
企业文化也兼具激励的功能。企业文化激励
的重要特征就是以人为本的价值观念，视人力资
源为企业所有资源中的最宝贵资源，重视利用和
开发好人力资源，这是企业生存发展的关键。企
业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的企
业氛围，使员工的士气得以良性循环，激发员工
的斗志与工作热情。
（一）管理的９８％法则。在蒙牛你可以切身感
受到“蒙古牛、中国牛、世界牛”的“牛文化”，以及
“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”、“小
胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”等企业
核心价值观。在蒙牛的每一个办公桌上都有一面
小镜子，下面有一行小字：你的表情代表着公司
形象。蒙牛著名的管理９８％法则：品牌的９８％是
文化，经营的９８％是人性，资源的９８％是整合，矛
盾的９８％是误会。这些浓缩的企业文化核心价值
观并非简单的口号，而是对全体蒙牛人“润物细
无声”的影响、塑造和改变。员工认同了自己的企
业文化就会产生无穷的能动性和创造力。
（二）“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛集团
依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工
作状态划分为三种：卖嘴、卖力、卖命。一个人究
竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因
素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高
度决定着员工事业的高度。只有伟大的事业，才
能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成
不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇
尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同
欲”就不会有“三全员工”——
—全心、全力、全时。
“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。
“三全员工”是对蒙牛员工最充分激励的结果。
六、人心经营至上
长津湖票房最新票房孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。得人
心者得天下，失人心者失天下。牛根生说，经营的
９８％是人心，人是最大的生产力。对人才的激励，
正是在经营人心。透过蒙牛的人才激励这个视
角，我们可以理解为什么一头牛跑出了火箭的速
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度。蒙牛的成长靠的就是在企业内部经营人心，
以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经
营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，
建立企业品牌的美誉度与忠诚度。如果中国企业
都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么在未来的中
国一定会涌现出一大批世界级的企业。■
成本法、市场法和收益法是
国际通行的资产评估的三大方法。
随着我国资产交易的日益活跃，无
形资产评估，企业价值评估的需求
增长，收益法应用越来越广泛，与
之相应的，社会各界也日益关注收
益法在评估过程中的应用。
一、收益法运用中存在的主要
问题
首先，收益法是一种技术性较
强的评估方法，其应用涉及对未来
收益、折线系数及收益期限等参数
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的确定，使应用收益法时，参数的
选取成为直接影响评估结果的重
要因素。然而，目前我国评估准则
难以有效地规范运用收益法评估
过程中参数的选取，致使参数选取
随意性大，突出表现在收益额、折
现系数等数据没有科学依据。
其次，由于收益法自身的特点
决定了其在应用过程中除了受评
估技术因素的影响外，受人为主观
因素的影响也很大。虽然在资产评
估师职业道德规范中提出了独立
性、客观公正性和专业性的原则，
并且在《中华人民共和国刑法》、
《公司法》、《证券法》中都对资产评
估师的职业道德进行了法律约束。
尽管这样，在实际的评估操作中，
评估人员素质问题依然突出。
另外，造成收益法应用困难，
除了参数选择依据的不规范、评估
师主观因素外，我国尚不完善的市
场环境和外界干预也是造成收益
法操作不利的重要原因。其一，信
息资源匮乏制约收益法的应用，及
时准确地掌握大量不同行业的经
济信息、技术信息和政策是运用收
益法的基础，因此大量的收集整理
和分析不同的信息是评估机构和
评估人员运用收益法的前提。但是
由于中国实行市场经济的时间较
短，市场发育很不成熟，因此各种
信息的来源极为有限、信息发布渠
坦克世界插件
道少、信息资源陈旧、真实程度低、
企业基础财务数据不完善、行业市
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