马云讲使命、愿景、价值观是什么？
马云讲使命、愿景、价值观是什么？
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理念
使命、愿景、价值观
企业的使命、愿景、价值观是企业成长发展的核⼼之本。2016年9⽉10⽇，湖畔⼤学上线⾸部公开课《湖畔三板斧》，马云亲授第⼀课，并⾸次公开阿⾥巴巴17年创业⼼法。
《使命、愿景、价值观是什么？》
作者|马云
⽂章来源|虎嗅⽹
1、两个故事
今天我主要讲⼀下使命、愿景、价值观是什么。
我曾经在⽇本街上的⼀个⼩店⾥，看到门⼝挂了⼀块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店⾥⼀看，估计（店⾯）不会超过20个平⽅⽶，⼀个⽼头，⼀个⽼太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊！”他说：“152年。我们家的糕点提供给了⽇本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的⼤⼀点？”他说：“挺好的，我们⼏代下来就在这个地⽅做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩⼦呢？”原来他们孩⼦在京都⼤学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我⽆⽐的感动，他们过得是如此快乐、舒适。
怎么举报网站另外⼀个故事是星巴克的创始⼈舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个⼈去思考。他说有⼀次到伦敦去，伦敦最贵的⼀条街，⾮常繁华，⼨⾦之地。中间⾥⾯有⼀个⼈开了个很⼩的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油⼀样，根本不可能在那么贵的地⽅卖。这就像在我们北京最贵的地⽅开了个酱油店⼀样。
然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到⼀个⽼头，胡⼦邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问⽼⼤爷：“你这个店在这开交得起房租吗？”⽼头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，⽼头说：“年轻⼈，你出来我跟你讲讲。”⽼头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家⼏代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他⽣意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得⽆⽐的快乐。我⼉⼦现在还在离这半个⼩时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道⾃⼰什么不碰，才能做好。
你发现没有？企业做⼤，不⼀定快乐；做⼩，不⼀定不幸福。我们中国⼈很多时候都是在说，企业要做好、做⼤、做强。其实阿⾥在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是⼀分钱都没有赚。
1999年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得
1999年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么？我那时候，觉得最⼤的收⼊是什么？每天有很多的感谢信、e-mail发到阿⾥巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们⾝上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，⼀定能赚到钱。
2、使命
你⼀定要想明⽩，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，⼀切都是空的。所以第⼀天，你要把战略的基础理⼀理。⼈要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也⼀模⼀样。
如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员⼯，你是⾮常不快乐的。所以做战略，第⼀个问题，先想明⽩：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是⼀个组织，他要能⽣存下来，⼀定是有⼀个坚强的使命。
我跟阿⾥巴巴招来的员⼯讲两个公司，⼀个是GE（通⽤电⽓），⼀个是迪⼠尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪⽣发明了电灯泡，他们公司第⼀个使命就是「让天下亮起来」。
那个时候的电灯泡，⼤概只能亮两分钟、三分钟，灯泡⾥⾯的丝马上就烧没了。所以每个⼈进来，从
⽼板到员⼯，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到⼆⼗分钟。招进来的⼈，都是认同这个事情。GE到今天为⽌，⼀切都围绕着电⽓。加⼊这家公司的⼈充满着荣耀感「我的⼯作是让世界亮起来」。
迪⼠尼的使命是，make the world happy（让世界快乐起来）。所以他们最早招进来的员⼯都是很开⼼的⼈，悲观的⼈没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让⼤家开⼼。如果你有这样的使命，你招聘的⾓度是完全不⼀样的，你建的组织是完全不⼀样。
我们中国⼈叫物以类聚、⼈以分。如果你没定清楚，很多⼈是为⽼板打⼯，基本上就死了。我最怕阿⾥巴巴的⼈进来是为马云打⼯，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的⼈围绕这个使命去打⼯，我也⼀样。我在公司五年、⼗五年，所有做的⼀切都是围绕我们共同的使命展开。
如果你的使命很庸俗，你招不到好的⼈，使命很⾼⼤，那些实实在在的⼈⼜不来。你⼀定要想明⽩你到底有什么、要什么。
我去看⼀家公司的时候，⽆论创始⼈讲的多好，我⽐较关⼼的是，他⾝边的⼈，到底相不相信他讲的东西。阿⾥巴巴的使命是让天下没有难做的⽣意。这个使命听起来好像很宏⼤，但是你真正相信，才会有⼈也相信。你⽼板不相信，那你下⾯基本上就会垮掉了。
使命，在公司⽣死悠关、重⼤利益抉择⾯前会发⽣作⽤。平时没有⽤的，平时是忽悠⼈的。使命不是写在墙上给别⼈看的，是你⾻⼦⾥⾯的。使命不论公司⼤⼩。
你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的⼈都⾼兴，你会想出⼀切办法让他⾼兴。这个是变态的，没有⼀种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后⾯孤独的路上⾛下去的。
3、愿景
你跟员⼯讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，⼤家就会觉得，反正你就说呗。接下来⼤家关⼼的是，这个公司会发展成怎么样⼦呢？我有什么好处呢？不听愿景加⼊你们公司的⼈，尽量少招聘。如果他没问，⽼板你这个公司搞下去会变成怎么样⼦呢？他只关⼼下个⽉⼯资发多少。那你的员⼯都错了。
使命可能听着觉得是空头⽀票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、⼗年、⼆⼗年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%⼤概差不多了，这不是愿景，这是⽬标。我们在西⽅的公司会经常问这个问题，⼆⼗年后你的公司到底怎么样啊？⼆⼗年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有⾄少⼗年、⼆⼗年的设想和规划，这叫愿景。
如果你说，我有⼀个伟⼤的使命，但是愿景是往另⼀边⾛的，那员⼯就会⽭盾了。你要是不讲使命、愿景，那员⼯不会记住；你讲的多了，那员⼯会不会说你洗脑。有的⼈讲阿⾥巴巴给⼤家洗脑，错了。我们今天还有⼏个⼈能真的被洗脑？原因在于你能真正激发员⼯⼼底⾥的那个东西。
愿景和使命碰在⼀起，会像化学反应⼀样，激发很多有意思的东西出来。他只有把⾃⼰点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努⼒做下去。
义，才会努⼒做下去。
千万不要听⼈讲那些空对空的战略，每⼀家公司的战略是不⼀样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌⼦上。如果今天的电⼦商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了⼀个出来，那肯定就是阿⾥巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。
阿⾥刚成⽴的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界⼗⼤⽹站之⼀。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。
我那时候觉得，⼈⽣就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如⼈。但后来，我们提出了活102年，我
们99年成⽴，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到⽬标明确。
谷歌搜索引擎免费入口我们当年恬不知耻要成为世界⼗⼤⽹站之⼀，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去⼲，今天我们从各⽅⾯来看确实做到了。
你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。⽽且你还了⾮常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿⾥在前⾯⼗年很痛苦，有很多诱惑的选择。
我们完全可以做解决⽅案，跑进去说服⼀个⽼板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做⼀个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。
我们说，如果做的不是我们要的，不是开⼼的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明⽩这个道理，如果我做的事情不是我开⼼的，不是我愿意做的，我⾃⼰都看不起的事情，我不可能坚持那么久。
4、价值观
我们招进来的这帮⼈，你问，我们的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下来就约法三章，我
们做事是否讲究诚信、讲究客户第⼀、讲究拥抱变化。
价值观是什么？
是我们前进路上的操作⽅法，是创始⼈们、是第⼀波⼈制定的。价值观不是虚⽆缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没⽤。企业⽂化，是考核出来的。如果你的企业⽂化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我们⼗多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是⼀起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不⾏，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别⼈，⾃⼰业绩没有完成，那也不⾏。只有这两个都做好了才⾏。这是⼀整套考核机制。
告诉⼤家⽂化是怎么培养出来的。西⽅的教堂很有意思，教堂是⼀个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们⼩时候的教育基本上都是靠这种制度进⾏的。
你们以后公司要建⽴很多制度，制度为重还是⽂化为重，⼤家想明⽩这个道理。公司内部是制度重要，还是⽂化重要？⼀定是⽂化重要。制度是来强化⽂化的。有哪个⼈是看了刑法，读了宪章，知道不许杀⼈，看了法律说不许杀⼈，才不杀⼈的。你从爸爸妈妈那⾥，平时的⽣活习惯中知道了很多事情是不能⼲的。
你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为⼤家知道这东西不⽤讲，⼤家肯定不会犯。
如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。
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