商业银行零售业务线上营销策略探析
商业银行零售业务线上营销策略探析
刘
昕
摘要：2020年新冠疫情的爆发，传统交往方式受限，激发了网络、
大数据的快速发展，各家商业银行的互联网金融业务将成为未来银行竞争的主战场，商业银行数字化进程脚步加快，
降低经营成本的同时也提升了获客效率。然而，商业银行仍然面临着如何增强客户粘性、零售业务线上转移等问题，
如何在新形势下开放新格局，打造出更具竞争力的商业银行线上零售经营模式，成为各家商业银行提高利润收益、
走可持续发展道路必然要面对的新挑战。关键词：商业银行；线上营销；零售业务；互联网金融目前我国银行机构数量众多，
各家银行面临着金融产品同质化和同业竞争日趋白热化等严峻挑战。为了更好地生存和发展，银行由传统营销模式到线上营销模式
的逐渐转变，突破了时间与空间的限制，
在营销渠道、管理成本、获客模式上都发生了根本性的变革，
直销银行、线上贷款、网络支付等线上业务的出现，使得银行能够基本实现为客户离柜办理业务交易。
招商银行近年来全力打造“金融科技银行”
，拓展互联网金融业务，加快创新营销手段，
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推出了一系列基于互联网金融的产品和配套服务，
在国内商业银行互联网金融营销实践中具有借鉴价值。
一、招商银行零售业务线上营销转型之路
面对日趋激烈的同业竞争以及经济下行的压力，
颇具创新精神的招商银行一直在顺势主动求变。2004年，招商银行正式将发展零售银行业务作为核心战略，通过加大资源投入力度、打造专业的互联网人才团队等措施来加快新技术研发和完善客户服务管理，顺势推出了一
卡通、金葵花理财、一网通、
信用卡等一系列金融创新产品，搭建出较完整的业务管理体系，
构建了短期业内难以复制的体系优势，为零售业务发展打下了坚实的基础。
2010年的二次转型聚焦于零售业务金融产品精准
化营销，打破传统的以存款为中心的营销模式，
将客户做更加精细化的划分，进行专属匹配的财富管理，
挖掘零售业务更深层次的潜能，形成与其他商业银行具有差
异化的竞争力。2013年提出的“一体两翼”
发展战略确定了走轻型银行的发展方向，
零售业务做为“一体”的重点突出战略地位，使得招商银行在零售核心业务领域上大幅领先于同行。
招商银行的第三次转型从2015年提出“移动优先”战略开始，在以余额宝为代表的互联网企业掀起金融产品创新浪潮背景下，招商银行依托金融互联网的发展，
拓宽电子渠道业务，打造全新的数字化服务平台，
以手机银行、掌上生活两个APP 为战略抓手，从而带动零售
业务持续增长，巩固提升其在财富管理、
消费金融、零售贷款等方面的优势。
二、APP 打造最佳用户体验
与国有银行相比，股份制商业银行从网点规模、
客户量等方面并不存在基础优势，
在大数据收集、分析、应用上具有股份制商业银行无法企及的数据源、资金、
技术和人才优势，而数据流量的缺乏及数据分析挖掘能力
的弱小，同时伴随人力成本、
资金成本的不断攀升，将使中小商业银行的运营空间收窄、盈利空间受到严重挤
压；这样的竞争可能导致大者越强、
小者越弱的结果，出现两极分化的问题。
近年来，在经济下行、利率市场化、互联网金融、同业竞争等多重冲击下，招商银行零售金融业务的发展目
标是聚焦全客的拓展和经营，
持续提高零售队伍的专业能力，扩大财富管理和私人银行业务的优势，
防范风险，全面推进个贷业务均衡发展，推进大零售交叉销售能力和水平，提升价值贡献和竞争力。零售银行线上业
务依托“手机银行”、“掌上生活”两大App，通过对线上
客户的获取和经营打造数字化的服务新平台，
开启了从为客户服务到为用户服务的转变之路。
其中一网通用户体系着力于围绕用户的开放服务体系，可以替用户管
账，帮用户理财，通过收支分析、
专项账本、预算管理等功能，提供现金流管理；围绕理财销售的售前、
售后到昨日收益、收益报告，打造信息服务闭环；
掌上生活推出的E 智贷智能引擎，能够协助用户做出融资决策，提供最优融资建议。线上营销模式的主要优势便在于经营不受时间和空间的限制，数字化银行可以打破传统营业网点
的局限，使得服务范围得到大幅拓展，
同时还能简化业务的办理流程，为用户提供更优质的服务。
三、线上营销发展短板（一）线上营销模式难有突破
线上营销模式的发展对传统业务流程以及运作模式重新整合提出了新的要求。2012-2015年，招商银行首将MGM 模式应用于信用卡获客上，MGM 模式，就是将顾客发展为“代理人”，通过代理人完成获客。目前运
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用较多的是“前端MGM”，即客户转介绍新客户，
招商银行规定信用卡客户推荐未持卡亲友首次申请信用卡，
只需在成功发卡后的30天内激活该卡片，推荐人即可获得相应积分奖励，这一创新举措使得招行信用卡在获客数量有了飞跃。当时属于移动互联网刚刚兴起的时期，
大量借款需求未被满足，市场存在信息不对称，MGM 模
式的出现满足了大家的需求，确实存在很大的发展空间。然而随着线上营销产品的多样化，智能信贷产品推荐等工具的出现打破了信息壁垒，MGM 模式需要强大
的地推与中介做为依托，
否则很难取得新突破。（二）客粘性有待提高
互联网金融区别于传统的营业网点以客为中心，很少能关注到个别客户，而互联网的数据优势使得每个
客户的个体行为都能够被关注到。
目前银行的客管理依然以营业网点为主，与线上模式相比，
传统营业网点的弊端在于时间与空间的受限，维护客户成本较高，
与客户沟通的效率较低，相当一部分的存量客户只是办理
简单的存取款业务，长期缺乏深入接触，
工作人员没有进一步挖掘客户潜力，导致客户在本行金融产品配置单
一，很容易导致客户流失。因此，
需要有效解决客由线下向线上转移过程中出现的问题，
首先，目前在数据库的存量客户中，客户深度经营的能力较弱，
单一存款客户较容易流失，在当前市场利率水平下行的大环境下，
固定收益类理财产品往往很难绑定客户，
同时在理财产品的配置上有一定缺失，导致客户资产锁定效果不强，要通过丰富理财产品种类、配置复杂类产品来增加客户
粘性。再次，要实现精准服务客户，
线上营销团队通过不断对接新客户，同时对用户进行阶层定位，
将本行理财产品进行有效匹配，提供有针对性的理财服务，国家公休假规定
实现精准化营销。
（三）资产业务营销模式仍待创新
资产业务是零售业务的一项核心业务，
已成为主要收入来源。资产业务具有个人贷款客户多、
行业涉及广的特点，使得资产质量承压大。
近年来，招商银行开发的一系列专门基于互联网的新产品，包括“一闪通”“消费
贷”“闪电贷”等，在新的技术背景下，
依托招商银行的零售客优势，实现了对流量的吸引和变现。但可以看到
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的是，各家银行的线上贷款业务差别并不大，
要想异军突起，要在如何利用数据模型实现信用评级，
开发资产业务新模式，简化资产业务流程、
提高资产业务服务效率的同时，还要针对客户多样化、
个性化的需求来寻新的突破点，设计出适合的信贷产品。
此外，在推动信贷业务流程电子化以及用户操作自主化等方面，
线上营销开发团队仍然需要进行更深层次地探索与改进。
（四）营销团队有待打磨随着互联网金融的兴起，基础客被持续分流，
但互联网线上业务的发展与线下的营业网点运行并没有实现联动。一是由于网点员工主观营销意识尚未转变，
仍停留在传统的网点营销模式上。
移动互联网的普及渗透，对客户的金融意识也产生了很大的影响，
客户的金融行为更倾向于自主、自由的态度，
营业网点的客户增长量进入瓶颈，由于缺少大数据技术的支持，
获客能力相较于线上营销渠道而言较为薄弱，要思考如何打破传
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统营销思维，如何将线上与线下优势联动配合，
助力线上与线下营销模式的协同发展的问题。
二是近来银行业的激烈竞争，老员工有所流失，
新员工占比较高，员工的专业能力亟待加强。个贷经理要熟练掌握财富产品知识，理财经理要有超强的资产配置能力，市场拓展经理更要成为业务全能选手，
四、线上营销发展新策略（一）数据库精准获客
互联网金融在逐步替代传统银行人工业务的过程
中，对银行大数据的处理提出了更高要求，
如何将分散、体量大、类型复杂、静态的数据运用到营销获客上，
对于银行本身来说也是不项不小的挑战。
能否通过数据库掌握的用户资料对客户体进行精准定位，
也考验了银行数据库对于用户的信息资源的掌握程度，
因此数据库凭借客户信息量大的优势，可以根据自身业务目标，
确定客户的筛选标准对客户进行分类、
评估，测定其风险承受力、期望收益率及业务需求等，
及时与本行产品和服务进行匹配，打破时间、空间的限制，实现用户与工作人员的随时沟通。
精准获客要把握好数据库精准营销的特点，
打破银行原有的运营模式，提高金融产品的更新周期、
对用户的意见反馈做出快速反应，结合与市场细分和市场定位，加大拳头产品和线上线下渠道推广应用，可以极大
程度上提高精准营销的效果。
目标客户的分级管理通过数据处理后，在节约人工成本同时，以下哪个不是铁鼠的技能
还可以做更精准定位，线上平台操作流程的简化，
根据用户习惯提供个性化的专属服务，建立用户画像，为其分配线下网点的客
户经理专属顾问，实现线上与线下的无缝对接，
合力协作为用户提供多方位、更专业的金融专属服务。
朝鲜族婚礼其次，要尽快推出新的获客模式，
挖掘线上场景营销潜力，加强线上营销的场景获客能力，
针对不同的客户体，依据各自的消费习惯，
导入数据资料库，通过数据分析比对特点，匹配对应风险等级的金融产品，
满足用户多方位的金融需求，实现服务一体化，
从而提高客户活跃度。同时还要加快研发线上金融新产品并加大线上宣传力度，将线上产品与服务融入用户的日常生活中，从而打造线上银行获客新方式。
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（二）提升线上资产业务竞争力
资产业务是零售业务的核心指标之一，
贷款的用户数量以及信用量是衡量商业银行线上营销能力的重要指标，因此，线上资产业务的竞争力要围绕如何提高贷款用户量来开展。
首先，要积极尝试从不同视角出发，
不拘泥于其中的某个或某几个服务环节，
研发更具竞争力的的金融产品和服务，设计出更为契合的金融解决方案。确定目标客户，筛选要约的客户，提高贷款通过率来提升客户线
上申请体验。全天24小时在线服务，从申请、
审批到放款全程线上，大大节约人力操作成本的同时，
还能订制适合客户自身情况的个性化产品。如今金融产品同质化较严重，单一的收益情况不再是影响客户选择的唯一标准，更多对服务、平台有高标准的客户更倾向于个性化、定制化的专属理财服务，这也对金融产品研发能力提出了更高的要求。
其次，结合各地经济发展现状和行业发展特征，拓宽线上资产业务合作渠道，加强与各大交易平台业务合
作，在客选择上，可以以行职业划分、
稳定收入等因素为主要依据判定优质客户，为客户提供一站式的融资超市服务。
此外，风险防控也不能忽视，
线上风险案件的出现会直接导致用户的不信任，轻易就能瓦解多年来努力建立的信任感。要利用大数据等科技手段建立起线上贷款
业务智能监控系统和信贷业务风险评估预警体系，
提升员工风险识别和风险控制能力，对资产信贷业务的整个
过程中进行实时侦测交易，
持续提升风控能力。最后，还要建设数字化贷后管理体系来提升贷后预警水平，提高清收处置效率，从而保证银行资产业务质量。
（三）线上线下差异化经营客户
银行金融产品的个性化关键在于产品设计时能够
准确发现和定位客户的差异化需求，
客户的需求得到充分满足，产品营销才能获得成功。招商银行线上渠道构建以手机APP 为中心的互联网金融平台，与互联网企业展开正面竞争，向业务上下游扩展业务范围，优化操
作流程，推动线上线下一体化，
深耕场景金融，引入多元的泛金融和生活服务场景，更全面地覆盖客户财富生活，以商业模式取胜。线下的获客渠道主要通过企业工
资代发、营业厅、社区银行和市场，
线上与线下营销联动可以更好地为用户提供更具针对性的金融服务，
这也是同行中短期内难以复制的竞争优势。
传统的线下网点营销渠道要加快对金融服务的转型升级，转变其服务功
能，将业务场所转变为提供客户咨询、
交流、互动的场所，存取款、转账业务可以通过自助银行或网上银行、
手机银行来完成，可以在节约人力成本的同时提高客户的
满意度。线下银行员工在营业网点客户接触时能够更深
入了解客户喜好，方便为客户提供个性化的需求，
利用各种媒介与客户进行互动，依据客户对金融产品和服务的意见来策划营销内容，运用数据分析来进行客户关系管理，评估整体运营效果，及时准确地出客户流失原
因。并借助大数据进行实时监控，
对客户流失的相关概率进行预测，从而对客户的整体情况进行综合评价，
最小程度避免客户流失。
（四）打造互联网金融人才铁军
面对多变的互联网金融环境，
人才是发展创新的推动力，高素质互联网金融人才是银行数字化经营转型工作开展的前提条件，要重视对员工创新开发的培训，尤其是互联网金融人才的培养策略，先根据自身人才供需
现状进行分析，制定人才培养计划，
实行分层式的人才培训体系，丰富员工自身的专业知识技能，
提升本行互联网金融人才的整体专业人才质量。
其次积极到各个高校中引进金融专业人才，每年定期联合著名互联网金融公司和金融专业培养的院校对相关人员进行岗位培训，做为互联网金融专业人才最坚实的储备力量。
另外，还要建立健全互联网金融人才考核激励机
制，明确精神激励与物质奖励措施，
设置系统的绩效考核内容，将工作成绩与职称评定、
职务晋升相挂钩，做到奖惩分明，激励有效，约束到位，
充分调动大家的工作积极性，勇于打破传统营销思维，
主动进行线上与线下的营销融合，发挥其最大潜能。
五、结束语移动互联网、大数据、云计算的运用已经渗透到日常的生活和工作中，招商银行在保持同业领先地位的同
时，更要认清自我、认清竞争对手，
及时调整发展策略，积极进行改革创新，准确抓住移动互联网的风向标，随着其它竞争对手对互联网
金融业务的重视程度不断加深，竞争将会愈来愈激烈，招商银行在零售业务互联网
金融方面的优势可能会逐渐缩小。
只有通过对自身线上线下营销策略的不断优化，提高互联网金融管理水平，建立支持数字化变革的组织架构、风控体系、经营管理
体制、大数据分析等，勇立潮头，
打造网络化、数据化、智能化的商业银行标杆。
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（作者单位：东华理工大学）
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