呆滞库存管理：警告制度、控制措施
呆滞库存管理：警告制度、控制措施
前言：
围绕童车公司库存案例，本期重点讲解“呆滞库存管理”，探寻呆滞库存形成的原因，出库存管理的盲区，拿出简单有效的呆滞库存预警和控制、处理措施。
正文：
一、什么是呆滞库存？
翰博供应链认为，未来6个月内没有需求，经过研发、工程、品质等部门确认无法替代使用或更改使用的，可以定义为呆料。如果6个月内可消耗使用，就定义为滞料。从公司的层面，呆滞库存的范围包括：成品、半成品/在制品、原材料。
二、呆滞库存形成的原因
从童车公司的库存积压案例中，我们可以看出，销售需求计划不准、预测偏大、订单取消，是导致库存积压的核心原因。对大多数制造型，呆滞库存形成的原因，主要有如下几种：
1、需求变更：指需求取消和功能更改；
需求变更，通常有两个维度的影响：
（1）销售计划和预测不准影响，导致库存积压。这是最常见的情况。团购
（2）功能出现更改，这与公司的产品规划、客户规格需求管控流程有关。翰博君经历过相当多的案例，货不对板，客户与公司双方损失。
2、设计变更：设计改善、降本；
研发出于降本、优化的考虑，当与生产、销售没有衔接好时，有可能导致产生呆滞库存。
3、不当采购：风险采购、MRP运算错误；
由于物料的采购周期长、或处于材料价格上升通道，往往会进行一定的风险采购储备，或是叫战略采购。当需求变化，或是对价格趋势判断不准时，就会形成呆滞库存。
MRP运算错误好理解，当企业ERP系统不完善时，就可能会出现这种错误，较为可行的办法是“人机结合”，计算机系统计算的结果加上专业人士的复核判断。
4、关键物料变更：主要是指版本升级、更换供应商；
供应资源往往也是造成呆滞库存的原因，尤其以关键物料的版本升级影响最大。由于种种原因，某些企业会频繁更换供应商，可能由于不同供应商之间的规格差异，也会形成呆滞库存。
5、库存余料：标包余料、最小采购量、生产损耗；
涉及到MOQ、MPQ，以及生产损耗需申购的物料。
6、试验投入：试验损坏、样机尾数、项目变更。
中的女巨人是谁 比如品质部门破坏性试验、认证，以及销售部门给客户送样、展示，都会产生投入。有
的公司把这些统一归为费用，有的公司按库存管理。
据翰博君的数据统计，呆滞库存形成最主要的原因是需求变更，占了五成，或许这是大多数公司的共性。其它因素，不同公司表现或有差异。
三、呆滞库存管理盲区
1、缺乏及时准确的呆滞库存预警机制
产生呆滞库存，往往是因为缺乏联动。这个沟通机制、预警机制很重要，比如产品要退市了，销售就取消计划，没考虑生产和采购；新产品上市了，老产品还有库存，老产品的原材料也没消化完；研发变更设计，没有提前通知采购。拍脑袋、缺乏部门之间联动的决策，导致这一系列现象经常发生。产生了不良后果，大家往往是拍大腿：当初怎么没想到！
2、缺乏总体损益评估机制
呆滞库存产生了，用？还是不用？这是个问题。小公司还好，什么都是老板说了算，也
是老板承担最终责任。公司大了，铁路，各管一段，往往是没人拉通考虑，从公司总体的利益上去衡量、评估呆滞库存的浪费金额与消耗使用带来的收益。
3、KPI考核缺失
个人委托书怎么写 造成呆滞库存了，能够迅速区分责任吗？责任人会承担什么处罚？小伙伴们可以反问一下自己公司存在什么样的问题。
案例中童车公司的销售部门给公司造成灾难性的库存，老板能把销售团队开除吗？答案不置可否。老板也许还期待销售团队为公司杀出一条血路，带公司起死回生。再说库存形成的原因很多，老板、供应链都有责任。
苏武传原文及翻译对照 四、呆滞库存预警、管理措施
1、建立呆滞库存预警制度，完善产品退出流程，物料切换、淘汰检查制度。
（1）变更对接窗口：当产品规划变更、功能需求变更、销售需求变更、采购资源变更时，应统一汇总到供应链的物控部门；
（2）呆滞库存检查：物控部门对变更进行例行的呆滞库存检查，检查的范围应涵盖公司所有库位，并统计出完整的库存金额。
2、迅速评估总体损益，端到端总收益。
只是统计出库存数据并不重要，更为核心的是要在库存和收益之间进行平衡决策。
（1）集中的决策：这个环节重点是权衡上述变更带来的收益。如果收益高于呆滞库存金额，应支持变更，形成的呆滞库存应及时处理。
经济学方向 （2）联合处理呆料：翰博君在6月30日的文章中已提到处理方式，这里再做简要复述。处理不外乎先检查6个月内的订单可消耗部分，再联合研发、工程、售后等部门，替代使用、转售后等方式；在6个月内，看不到需求的，就要做变理。变卖有分类处理、招标等方式。变卖时，联合或审计部门，做到依法合规。
3、完善KPI考核的同时，更强调跨部门协作：
KPI考核的前提是职责清晰，如果部门间职责界定不清，往往会造成环节间的推诿和衔剑魂加点图
接断层，所以“隔墙扔砖头”的事经常发生。上述呆滞库存监控、评估、处理规矩，仍然不能清晰说判断责任。还得花精力去翻历史旧账，核对证看顾，但往往又是水越搅越浑。
呆滞库存主要源自变更，设计、销售、采购都是源头。核实数据是物控部门，而评估责任落在决策者身上，处理又落在库存责任单元里。这些需要大家系统配合，而不是每个环节隔裂地完成任务。
千斤重担有人挑，人人头上有指标。有的公司设置了呆滞库存清理指标，主责部门承担50%，供应链的物控和计划部门承接50%。各打五十大板的做法好不好暂且不论，重要的是每个部门都要承担一定的责任，最终是要落实到处理库存上。
4、明确产品退出流程：
产品退出是否给库存消耗预留处理时间，这一点非常重要。按常规做法，产品退市前3个月，应正式、明确地发出通知，由物控部门对库存进行检查，整理出配套物料，给出生产量的建议，同时，计划部门与销售确认生产计划和消耗周期，并付诸实施。
结束语：
呆滞库存形成的原因主要有变更（需求、设计、资源）、不当采购、余料等，翰博供应链在文中给出了呆滞库存预警制度和控制措施，在强调处理的同时，更强调跨部门协作和公司层面的统一决策。
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