42.项目成本超支,该如何处理？
42.项目成本超支,该如何处理？
项目成本超支，该如何处理？
项目成本超支，该如何处理？
【案例场景】
小李现在正在进行的项目成本超了，公司限制就目前这么多成本，但是项目还没做完，还需 要继续做下去。
如果你是小李，不能追加成本的情况下，这个项目你该如何处理？
一般遇到这种情况
首先，查原因。到成本超支的根源，是内部原因还是外部原因；是可抗原因还是不可抗 原因；是可调原因还是不可调原因等。
其次，给出解决方案。从项目内部做到优化作业流程，提升工作效率；如果项目成本可降， 给出可降解决方案，如果项目成本增加，给出增加解决方案。
然后，向公司和客户汇报。向公司汇报，让公司做出解决策略，如何节流降耗、如何公关客 户等；向客户汇报，做出协商，有多少是公司可承受，有多少是客户要增加。
其实大部分原因都是前期工作做得不到位，比如项目调研阶段，只做到了明白客户需求，但 需求落地、制定计划时没做好，造成开发阶段成本超支。
还有就是没有有效控制住客户需求变更，客户根据项目进度，不停地变更需求，而公司这边 就跟着变，没有明确需求变更界限，一而再地修改计划造成成本超支。
1.
成本超支原因：
双离合
1、投标的时候费用就不足；
2、人员的不确定性，有离职的，拖延了工期；
3、客户的需求有变，增加了范围；
4、项目经理自己没控制好费用。
首先认真反省，深刻检查下自己做为项目经理，怎么形成这样失控的领导责任。即然有前期 总预算管控，按项目进度计划梳理超支根本原因：
①是外部原因客户需求变化，没走变更，范围蔓延，
②还是内部项目团队管理问题，渡金或目标不一致重复浪费
芦笋是竹笋的一种吗③是突发不可抗因素或政策，环境因素
④还是技术方面风险解决方向
北京烛光晚餐
①分析梳理出根本原因，编制情景说明书，有理有据依据客观事实，编制问题解决方案，给 公司高层参考决策，提出发起变更
②解决方法终止项目，追加预算，缩小范围，或者在从公司项目组合层面更大范围思考整合 协调，减少损失，盘活现有投入资源。
③不论项目成败，开经验教训总结会，借机对项目团队进行组织建设，能力知识储备，即使 项目失败，对项目中努力认真的成员，该奖励的奖励（自己请吃个饭都行）。
3.
1. 带上销售一起客户领导谈别的项目，拆东墙补西墙；
2. 公司评估客户重要性，决定是亏钱做客户关系维护，还是和客户撕破脸，不追加投资就不 能继续做了；
3. 明确责任，讨论超支原因，甲乙双方谁导致的谁付钱；如果是不可控原因，是否双方共同 承担；
4. 和客户讨论，是否能分段验收，先验收已有成果，或者可以降低品质标准，达到不用追加 投资的目的。
4.
1、成本超支了，我们要及时对项目进行复盘；
2、出真正的原因，做得好的要继续保持，做得不好的要及时修正；
3、项目有没有必要做下去，需要对项目进行可行性分析。分析可行就继续进行，不可行， 及时终止。
5.
1. 一般情况下，项目经理在项目启动阶段，以及整个项目生命周期内就要有成本控制意识， 除了制定项目进度计划、沟通计划、风险管理计划，还要制定配套的成本计划及预警阀值， 平时做好各项指标的监控，及时纠偏，不要让风险发展成问题；
2. 如果中途接手一个成本已经超支的项目，则要分析成本超支原因，如果是因为用户有新需求或是需求变更，则应该催商务与客户追加新合同额，调整计划（包括进度计划和成本预算），正大光明地申请新增预算；如果是因为前期项目管理不到位，或客户不配合导致成本超支， 则要总结经验教训，梳理已完成的内容、待做内容，分析如果中止项目，公司有哪些损失； 同时也分析如果用最小成本继续做项目，预计投入多少成本，将给公司带来哪些利益。。。如果客观分析结果是继续做项目会让公司亏损更多且没有战略意义，则 PM 应该果断地主动向公司领导申请止损、中止项目，注明重启项目的前提条件，等符合重启条件之后再继续； 如果 PM 能通过数据分析让公司领导看到继续做项目比中止项目的
利益大，或具有战略意义，领导一般会批准新的项目计划（含成本预算计划），PM 则需按照第 1 点那样做好各类计划和监控！
6.
1、要么追加成本
---成本超支的原因是什么？ 追加成本的理由要充分。是以前的预算做的不够么---那就申请修改预算；
是项目费用控制有问题么？---乱花钱了？ 质量问题导致返工了？
如果是因客户提出的项目变更、追加工程量而导致超支，应该有正当理由索取费用的--- 这也就可以有理由追加预算。
2、要么烂尾---干成啥样就啥样，不追加投入了。已经投入的，都是“沉没成本”，如今，需要公司领导评判，是否打算继续搞下去，否则就及时止损。
3、谁要是能运作一下，搞另一家公司当“接盘侠”--而且还接的很开心，就是神一样的操作
了。7.
成本有时间成本与人力资源成本。分析成本超支的原因。
1. 如果是自己和团队评估失误导致，那就只能加班加点赶工咯。
2. 如果是项目引进的时候，上司评估与项目团队内部沟通信息不充分，那只能这个“锅” 上司咯，充分说明成本情况，争取资源或推迟其它不太紧急的项目咯（目前我的乙方就是这 种情况）
3. 如果是甲方突然变更了某个重要需求，或者因为外部监管原因导致的，那就只能与甲方协 商沟通了。
若怎样都实在完不成，那就只能进行版本拆分，先交付最小可用产品咯。
8.
1. 提升工作效率，加速完结项目。
2. 项目工作量严格控制，非本项目工作量禁止进入本项目成本。
3. 减少不必要的变动费用，如减少出差频次，非必要的招待费等。
4. 重新编制成本计划，申请增加成本预算。（老板认可的话）
高三百日誓词
范围变更是需要甲乙双方沟通协调的问题，如果上述措施都不行，在保证合同额不变的情况 下，可以尝试变更范围。
9.
1. 梳理下项目未完成的任务，盘点还要哪些关键问题，可要可不要删除；
最美晚安心语2. 确认下剩余关键任务的完成还需多少成本和时间，对应的实施方案；
3. 向上请示升级确认；
4. 按领导请示的意思执行。
自己花点时间反思下项目履历，避免再入坑。
10.
祖国在我心中演讲稿600字六年级1. 先分析成本超支的原因；
2. 梳理出超支了多少；
3. 将以上两点当成项目问题向上报，并且给出不同的解决方案；

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