【原创⼲货】10⼤巨头的崛起：中国⼗佳上市公司的产融结合之路
2016央视财经论坛暨中国上市公司峰会上正式发布了2016CCTV中国⼗佳上市公司。这份3000选10的榜单，以投资者回报为标尺，树⽴价值投资典范，完成优中选优。那么为什么是这⼗家公司？为什么他们能够从3000家公司中脱颖⽽出？这⼗佳公司的过⼈之处在哪？
⾸先让我们先了解⼀下是哪些公司获得了这个荣誉：
xingqu笔者在仔细研究这10家企业背后的运营模式后，发现他们有⼀个共同之处——业务+⾦融的互补递进，也就是我们常说的“产融互动”。
在详细解读⼗佳上市公司的产融结合之路前，先简单回顾下国内外的产融发展之路。
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国外产融结合的发展历程
产融结合的的发展历程可以追溯到19世纪末，欧美各国实⾏⾃由放任、⾃由竞争的市场经济制度，各国政府基本上不限制⼯商企业和⾦融机构之间相互持股和跨业经营。由于当时的产业整合运作⽐较依赖于银⾏，⼀批以摩根为代表的“由融⽽产”的企业集团逐渐形成，如美国的洛克菲勒、摩根、花旗、杜邦，
⽇本的⽇本的额三井、三菱、三和、住友、第⼀劝业等。然⽽，1930年代⼤萧条后，美国出台了⼀系列法律法规，对⾦融机构与⼯商企业之间的市场准⼊、相互持股和投资实⾏严格的限制，使从⾦融业发端的产融结合模式的发展受到了遏制。但是，以通⽤电⽓（GE）为代表的“由产⽽融”的产融结合模式开始起步，⾄70年代美国许多产业集团都建⽴⾦融部门乃⾄开始办⾦融公司。这些⾦融公司不仅管理企业内部资⾦周转，⽽且像⼤银⾏⼀样吸纳资⾦，提供各种⾦融服务。总体来说，在西⽅国家，产融结合经历
了“融合——分离——融合”的发展过程。
从20世纪80年代开始，以美国为代表的西⽅国家放松⾦融管制，⾦融混业重新盛⾏，⾦融资本再次进⼊产业资本，⽐如通过发⾏垃圾债券收购企业等。1990年后，竞争加剧与并购增加使⼏乎所有的美国的⼤公司都开始利⽤基⾦等形式搞体外融资，产融结合特征⽇趋显著。但是在2008年⾦融危机爆发后，部分产业集团开始收缩撤离⾦融，回归主业。
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国内产融结合的发展历程
1990年代以来，产融结合在我国逐步发展起来，由于我国对银⾏投资实业的法律限制，我国产融结合
主要表现为⼯商企业单向进⼊⾦融⾏业，即“由产⽽融”。海尔集团、新希望集团和德隆集团等率先进⼊⾦融业，它们⼀般是控股或参股多家⾦融机构，包括银⾏、证券公司、信贷公司、保险公司等，从⽽形成了形式各异的产融集团，通过集团控股和整体混业，同时经营产业资本和⾦融资本。
产融集团的过快发展，以及法律规范和监管措施的缺乏，从⽽引发了局部风险。2004年发⽣的“德隆事件”成为产业资本掏空⾦融资本的经典案例。此后，在2006年国资委出台《中央企业投资监督管理办法》，办法中严格要求央企在境内收购和投资产权均应报国资委，同时严禁企业违规使⽤银⾏信贷资⾦向⾦融、证券、房地产和保险等项⽬进⾏投资，产融结合进⼊了⼀个相对沉寂时期。
2008年全球⾦融危机爆发，在对我国经济造成巨⼤冲击的同时，也为我国加快发展产融结合实现海内外并购带来了新的机遇。2009年，迎来新⼀轮的产融结合，宝钢集团、申能集团等⼊股光⼤银⾏，中⽯油先后收购克拉玛依商业银⾏和宁波⾦港信托有限公司、设⽴⾦融租赁公司。2010年上市公司年报显⽰共有133家制造业公司参股⾦融业，这表明了产融结合再度升温。2011年“两会”期间热议“产融结合”话题。
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⼗佳上市公司的产融结合之路
1上汽集团——产业链“两端发⼒”+⾦融板块业务
⼗佳上市公司之⼀的上汽集团在2016年⾸次跃进世界500强排⾏榜前50强榜单。上汽集团⼀直坚持向产业链“两端延伸”，并且加⼤在⾦融环节的投⼊，着⼒在关键领域形成突破，⽤全⾯创新驱动转型发展，以能⼒提升带动规模做⼤，推动汽车⼯业创新转型，由⼤变强。
在产业链前端，上汽集团在巩固传统汽车技术能⼒的同时，重点攻关新能源、互联⽹、智能化等关键技术，瞄准⾏业未来发展制⾼点，打造产品差异化竞争⼒，为创新发展创造技术优势。
在产业链后端，上汽集团加快模式创新步伐，重点瞄准服务贸易、国际经营等，拓展新型业务和新型市场，提升业务模式创新能⼒，创造新的业务增长点。
在⾦融业务⽅⾯，上汽集团整合⾦融板块业务资源，加快推进产融结合。2015年上半年，上汽集团⾦融事业部正式成⽴，纳⼊了汽车⾦融、股权投资等业务，将以汽车产业与⾦融业的结合为基础，打造汽车产业⾦融⽣态圈，为汽车产业链提供全⽅位的⾦融服务。同年4⽉，上汽保险销售公司正式运营，通过集聚整车企业的优势资源，为消费者提供有竞争⼒的⾦融保险服务，更好地促进整车销售，进⼀步推动产融结合。事实上，早在2013年，上汽集团就提出了将汽车⾦融、股权投资等业务归类为⾦融事业部的构想。设⽴⾦融板块是上汽应对产业链价值后移的重要举措，也是在新环境下实现更⾼程度产融结合、实现⾦融⽀持产业发展的重要举措，还是上汽在资产和资⾦规模较⼤情况下实现资产安全性、流动性、收益性，更好实现资产有序安全配置的重要举措。
2贵州茅台——建设产融结合的多元化控股集团
在2016年开年之初，茅台集团在“⼗三五”规划中⾸次提出建设产融结合的多元化控股集团，⽬标到2017年整体销售收⼊达千亿元级，其中酒业收⼊占65-70%，⾮酒类业务收⼊占30-35%。为实现“千亿茅台”的⽬标，茅台集团计划推进茅台酒板块、其他酒类板块、营销商贸板块、⾦融板块、⽂化旅游板块、创业投资板块等七⼤业务板块，逐步培育形成6～7个⼦集团，形成产融结合、双轮驱动、全⾯发展的国际化企业。
在这⼀指标制定的背后是茅台业绩已稳健增长15年，已成为了不折不扣的“巨⽆霸”企业，股票市值增长3000多亿元，茅台集团资产总额突破千亿⼤关达1050亿元，⽽贵州茅台酒股份有限公司的盈利能⼒也超过了国际酒业巨头保乐⼒加，跻⾝国际酿造业的第⼀阵列，⽽其品牌估值更是与可⼝可乐、帝亚吉欧等国际⼤牌⽐肩。
2016年前8个⽉的努⼒，茅台集团今年产融并举协同发⼒之势初显，已实现销售收⼊308亿元，同⽐增加15%，完成增加值277亿元，同⽐增长13.89%，⽽⾮酒类业务实现营业收⼊10.9亿元，利润4亿元，分别同⽐增加33.5%和48.8%。其中，⼯业旅游同⽐增长78%，实现了“井喷式”增长，⾦融产业深耕布局成效也⼗分显著，获得了良好回报。按照“⼗三五”规划，茅台集团的产业资本和⾦融资本融合趋势已经开始显现，产融结合的国家化酒业投资控股集团雏形已经形成，⽽从过去单骑出⾏向如今特混舰队集团迈进的过程中，茅台集团千亿⽬标的指向也更加明确。
3中国神华——⼀体化模式+⾦融服务
神华集团凭借其⼀体化运营的独特优势，在成⽴20年的时间⾥，迅速发展成为世界500强排名270位的超⼤型能源企业。可以说，⼀体化是神华攻克艰难、⾼速发展的制胜法宝。然⽽，产融结合才是神华的改⾰转型和⼀体化模式的⼆次飞越的决定性助推。神华财务公司将神华⼀体化模式与⾦融服务相结合，针对神华⼀体化特⾊展开量⾝定做的⾦融服务，实⾏⾦融资本与产业资本的深度融合，是神华集团⼀体化运营实现从量变到质变，从产业链运营到集团化全⾯发展、从获得煤炭领域优势到占领产业制⾼点的升级转变。
神华集团的⼀体化，是集煤炭、电⼒、铁路、港⼝、航运和煤制油煤化⼯六⼤板块的经营模式，也是煤炭从开采到最终⽤户的全⽣命周期供应链的⼀体化。他通过产权结构纵向⼀体化整合，将产业链上下游的企业整合调配，实现了资源优化配置和整体效能的最⼤化。
2001年神华财务公司正式开业，是由神华集团有限责任公司发起，由中国神华能源股份有限公司控股的，财务公司⼀直秉持着“依托集团，服务集团”的宗旨。财务公司的⾦融服务优势主要表现在以下4个⽅⾯：优化资源配置、资产保值升值、降低资⾦风险、⾼效结算与资⾦运作。再有，财务公司的运作紧密围绕神华集团的核⼼竞争⼒，通过进⼀步挖掘资⾦运作的潜⼒和深度融合神华集团的⼀体化运作与⾦融服务，实现了其从⼀般的⾦融服务到⾼度个性化的⾦融定制的跨越式发展。
2016年8⽉29⽇，神华集团与招商局集团签署全⾯战略合作协议。招商局在产融结合、产城互动、产⽹融合、产云结合和资本运作等⽅⾯都是先⾏者，其三⼤平台架构更⼗分契合国有资本投资公司的要求。神华集团与招商局集团在铁路、公路、航运等领域各有所长，在⾦融、地产等⽅⾯展开合作将进⼀步拓展其业务领域、提升双⽅的竞争⼒。
4美的集团——深耕产业链⾦融，提升上下游竞争⼒
美的集团采⽤的是采购、⽣产、经销的经营模式，离不开与上下游企业的合作，因此，美的有效运⽤⾦融⼯具，通过提升全产业链的竞争⼒来推动企业和产业成功转型。
2010年6⽉美的集团财务有限公司正式成⽴，公司⽴⾜于服务集团，助推美的转型升级。美的财务公司以专业的⾦融服务助推企业集团去库存、去产能、去杠杆、降成本、补短板，同时不断整合产业链、创新链、资⾦链的⾦融资源、降低⾏业融资成本，提升全产业链竞争⼒，是产业⾦融融合战略的先⾏者。
美的集团从2012年开始就提出了“三去⼀降⼀补”的转型战略，从减员近10万⼈到⼟地、⼚房等固定资产裁撤30%；从资产负债率⾼达80%到⾃有资⾦近700亿元；从64个品类减少⼀半到科技投⼊53亿元搭建四级研发体系。在很多企业⾯临去产能、去库存、降成本等诸多压⼒的当下，美的实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆⽣长”。2011年到2015年，美的集团营业收⼊从1340亿元到1384亿元；现⾦流由2
011年的负数，到2015年的累计649亿元；盈利由66.41亿元到136.25亿元。
美的在转型的过程中，不断增加研发、科技、创新、全球布局战略的投⼊，在这个过程中，美的财务公司都充分结合企业的需求，运⽤⾃⾝专业的⾦融服务和⼯具，提供资⾦集中、结算、融资、资⾦增资服务等，助⼒集团提⾼资⾦的集约化和精细化的管理，从⽽合理配备资源，截⾄2016年3季度，美的集团全⼝径资⾦归集率均保持在50%以上。
由于美的集团外销收⼊占⽐较⼤，通过银⾏等机构办理结汇，存在管理成本⾼、结汇价格差的问题，美的财务公司于2013年取得了外汇即期结售汇业务牌照，并于同年6⽉正式开展即期结售汇业务，三年累计为集团成员单位节约汇兑成本上百万元。此外，财务公司还可以给集团资⾦提供全套的资⾦收付、结算服务，全⾯协调各成员单位的资⾦结余和需求，提⾼集团资⾦的使⽤效率。
在经济下滑的⼤环境下，⼩微企业普遍遇到库存压⼒⼤、销售困难的局⾯。然⽽，截⾄2016年10⽉末，美的财务公司贷款余额超20亿元。美的财务公司为客户提供买⽅信贷业务，免除其所有的结算⼿续费和服务费；为销售美的产品的⼩微企业的可⽤存货或其他抵押物提供信贷抵押，并为客户提供优惠于外部银⾏的贷款利率，解决企业融资难问题。
2014年，美的财务公司开通电⼦商业汇票线上清算，为集团下属单位开通财务公司内部账户收电票功能，涵盖电票收票、背书、贴现、托收等业务。公司供应商接收财务公司电票的覆盖率达99%，据不
完全统计，商业汇票结算量占美的集团结算量⽐例达85%以上。截⾄2016年10⽉末，累计完成电票线上清算8万多笔。2016年12⽉8⽇正式加⼊票交所交易系统的推⼴中，成为⾸批票交所交易平台的试点单位和仅有的两家财务公司之⼀。
5中国平安——互联⽹+综合⾦融
老面怎么发酵在以制造业为主的中国⼗佳上市公司榜单中，中国平安成为上榜的唯⼀⼀家⾦融企业。中国平安早在2014年就已经布局“互联⽹+⾦融⽣活”战略，以核⼼⾦融业务与互联⽹⾦融业务协同并进为策略，以‘国际领先的个⼈⾦融⽣活服务提供商’为⽬标，以‘综合⾦融+互联⽹’和‘互联⽹+综合⾦融’两个模式，聚焦‘⼤⾦融资产’和‘⼤医疗健康’两⼤产业，围绕保险、银⾏、资产管理、以及⾦融服务、房产⾦融、医疗健康、汽车服务7个主要的⽣态圈，加⼤⼒度推进开放式互联⽹⾦融服务平台的建设。中国平安也正在摆脱其传统⾦融机构的印象，并且向多元化的综合性⾦融服务集团转型。
6海康威视——创新业务+股权激励
从2010年上市以来，海康威视的市值从300多亿稳步成长到现今的1500多亿，在近15年的创业历程中，海康威视⼀直秉持“⼈才是海康威视取得现有成绩的核⼼动⼒，也是未来持续发展的根本保障”。围绕⼈才的激励有⼏次重要的股权变⾰，对于公司的健康发展产⽣了关键⽽积极的影响。
海康威视通过多途径⽹罗⼈才，⼀⽅⾯提供富有竞争⼒的薪资，⼀⽅⾯在制度设计上下⼤⼒⽓：公司陆续建⽴了完善的培训制度、通畅的任职资质体系、富有弹性的⼈才评鉴和⼲部储备机制，此外，合理⽽充分的股权激励是吸引⼈才、留
培训制度、通畅的任职资质体系、富有弹性的⼈才评鉴和⼲部储备机制，此外，合理⽽充分的股权激励是吸引⼈才、留住⼈才的重要⼿段。实际上，早在上市之前的股改过程中，海康威视就设⽴了威讯与康普两家股权投资公司，作为⾼管团队与创始员⼯的持股平台，充分保证了管理层框架的稳定性；在2012年与2014年，海康威视⼜先后两次，向共计约1700⼈次的⾻⼲员⼯授予限制性股票，合计占公司股本约1.7%。
2009年~2015年，海康威视营收复合增长率约50%，净利润复合增长率约45%。持续的⾼速增长，与海康威视的创新不⽆关系。尽管⽬前海康威视的盈利增长仍来⾃主业视频应⽤，但它不断在创新业务上扩张。海康威视已经先后发布了⾏业级⽆⼈机、⼯业相机及智能仓储机器⼈等创新业务产品。今年，海康威视更是积极布局新市场，培育新业务。在视频监控的传统主业之外，启动实施基于风险共担、利益分享的创新跟投⽅案，孵化培育互联⽹视频服务、机器视觉业务、汽车电⼦等新兴业务，为公司的持续发展增加更多可能性。此外，公司也在继续对具有较好前景的新兴市场和新兴业务进⾏布局，为公司未来持续发展注⼊新的动⼒。
2016年5⽉，杭州海康数字技术股份有限公司与⼴发银⾏签署了全⾯战略合作协议，将为海康威视及下游经销商提供全⾯优质的⾦融服务。⼴发银⾏这次为海康威视提供的⾦融服务模式是根据其经销体系特点和供销情况⽽制定，采⽤⼚商银预付款融资标准模式，引⼊⼴发在线供应链系统实现全线上电⼦化流程，从⽽为海康威视的众多经销商提供融资服务。
7云南⽩药——产业并购基⾦+医药医疗⼤健康产业
今年2⽉16⽇，云南⽩药发布公告称，公司控股股东⽩药控股与博时资本管理有限公司签订了设⽴产业并购基⾦合作框架协议，双⽅拟共同设⽴医药、医疗及⼤健康领域的产业并购基⾦。依托于博时资本及其母公司博时基⾦丰富的产融资源，博时资本能够为⽩药控股深化布局医药医疗⼤健康产业提供并购⽅案设计、并购标的选择、并购资⾦募集、资产管理以及战略咨询等各项业务的⽀持。
博时资本与⽩药控股设⽴产业并购基⾦，将主要围绕⽩药控股产业链升级及布局医药医疗⼤健康市场的发展战略，针对市场中医药医疗⼤健康⾏业有价值及潜⼒的优质中⼩型标的进⾏投资。通过设⽴并购基⾦，借助博时资本及其母公司博时基⾦多年积累的资本市场经验，⽩药控股将能加快其在全国范围内的⼤健康⾏业布局，进⼀步巩固其市场地位，增强核⼼竞争⼒。
兄弟的背叛8⽹宿科技——⾼效⽹络智慧⾦融+并购基⾦
随着我国对多元化、多层次的⾦融服务需求，⾦融与科技的融合正在不断深化，智慧⾦融已然成为互联⽹⾦融下⼀个风⼝。为了在智慧⾦融的⾓逐场上争得先机，⽹宿科技正在着⼒构建⼀张庞⼤的、安全的、⾼效运⾏的内容计算⽹络。
装修公司排名前十口碑推荐⽹宿科技正在抓紧布局，打造智慧⾦融⼀体化管家服务。⽬前，⽹宿科技针对⾦融领域的定制化服务已经覆盖了银⾏机构、证券机构，以及互联⽹⾦融企业。实际上，早在两年前⽹宿科技就已为海通证券提供了定制化服务，此外还包括⼯商银⾏、建设银⾏、中国平安、国泰君安、⼈⼈贷等⾦融类企业都已成为⽹宿科技的服务对象。
此外，在12⽉13⽇，⽹宿科技公告以⾃有资⾦⼈民币1,240万元并购绿星云科技(深圳)有限公司，取得100%股权以吸纳其核⼼管理、技术团队及云计算相关技术。⽹宿科技通过并购云计算公司，持续强化其在cdn⾏业的领导地位。
2015年，⽹宿科技公司与宁波晨晖创⿍投资管理合伙企业(有限合伙)等共同投资设⽴宁波晨晖盛景股权投资合伙企业(有限合伙)。晨晖盛景并购基⾦投资⽅向为：TMT(即科技、媒体、通信⾏业)、⼤消费及创新升级传统产业股权投资；围绕与上市公司升级转型相关的并购重组，包括协作收购、杠杆收购及参股投资。成为晨晖盛景并购基⾦的有限合伙⼈之后，⽹宿科技可通过参与到并购投资，分享并购市场收益。
9科⼤讯飞——收购+智能语⾳产业
小寒节气的寓意是什么?科⼤讯飞9⽉9⽇晚发布公告称，公司拟通过发⾏股份及⽀付现⾦⽅式，以4.96亿收购乐知⾏100%股权；同时还将向特定对象以27.26元/股发⾏1100万股，募集3亿元配套资⾦。乐知⾏是教育信息化综合解决⽅案及服务提供商，此次收购完成将能够提升科⼤讯飞盈利能⼒，加深教育领域布局。乐知⾏⾃成⽴以来，提供教育信息化综合解决⽅案，在北京地区具有较⾼的市占率。对乐知⾏的收购能够有效的提升科⼤讯飞在北京地区教育产品市场份额，拓展和完善华北地区渠道，加速全国化战略布局落地，同时科⼤飞讯将核⼼语⾳技术，海量教育资源等应⽤到乐知⾏数字校园解决⽅案中，双⽅协同效应明显。
除此之外，科⼤讯飞是智能语⾳龙头企业，始终坚持构建⾼壁垒技术。2015年国内智能语⾳产业规模增速⾼达40%，科⼤讯飞中⽂语⾳产品占市场70%以上份额，是智能语⾳领域龙头。与此同时，公司不断加⼤投⼊布局认知智能,，抢占技术⾼点。“讯飞超脑”项⽬已经取得阶段成果开始⽀撑公司在教育、政府等领域的应⽤。
10福耀集团——汽车玻璃产业+海外投资
福耀集团是全球领先的汽车玻璃专业制造商。在国内拥有70%的市场占有率。在国内市场已触及增长“天花板”之后，国际化战略是福耀集团的必然选择，⽽在美国设⼚是其重要的⼀步。
2001年，福耀遭到美国商务部⾮法倾销调查，产品要征收11.8%的平均关税，带头起诉的就是PPG为⾸的三家美国公司。⾯对指控，福耀集团⼀⾯聘请最专业的律师团队积极应诉，⼀⾯主动登门拜会PPG。随后，PPG以技术⼊股福耀在美国的分公司绿榕公司，填补福耀在美国物流上的缺位；福耀则弥补了PPG在亚洲没有⼯⼚的缺憾，同时，福耀还购买PPG的浮法玻璃⽣产线。2004年底，福耀赢得反倾销诉讼。2014年初，福耀投资2亿美元在俄亥俄州独资设⽴“福耀玻璃美国有限公司”，建设汽车安全玻璃项⽬。⽽此时，Mt.Zion⼯⼚仅维持⼀半的产能运转，PPG正欲剥离亏损严重的汽车玻璃业务。2014年8⽉29⽇，福耀完成收购美国PPG⼯业公司的伊利诺伊州Mt.Zion⼯⼚，该⼯⼚升级改造后，年产30万吨汽车级优质浮法玻璃，将满⾜福耀美国公司汽车玻璃项⽬的原⽚玻璃需求。2015年底，福耀美国汽车玻璃项⽬计划实施投产，全部投产后，福耀占到美国汽车玻璃近三分之⼀的市场份额。从反倾销、合作再到如今收购Mt.Zion⼯⼚，福耀玻璃进⼊美国市场，PPG⼯业公司⼀路“相伴”，其背后则是⽇益强⼤的福耀及其国际化战略。
事实上，福耀集团在国际市场上，已是⼀个拥有⼆⼗多年经验的“⽼司机”了。福耀集团在⾹港、美国（密歇根州、俄亥俄州、伊利诺伊州）、俄罗斯、德国、⽇本和韩国等6个国家或地区拥有⼦公司。2016年半年报显⽰，报告期内，福耀集团国外收⼊达25.6亿元⼈民币，同⽐增长16.08%，占中收⼊⽐例1/3以上。
通过梳理福耀集团⼆⼗多年的出海历程，我们清晰的发现其经历了“出⼝产品→海外设⽴销售服务公司
→投资/收购海外⼯⼚建⽴制造基地”三个阶段。
后记总结：
这⼗家成绩傲⼈的企业，我们可以总结出他们成功的⼀些共性，当然成功不能被复制，因为我们需要具体问题具体分析，但是这些成功的基因我们完全可以参考学习：
1.
迫在眉睫的近义词是什么有效整合产业资本与⾦融资本助推企业⼆次飞越；提早布局“产融结合”战略，坚持产业发展与⾦融服务协同并进；有效利⽤⾦融⼯具提升整个产业链的核⼼竞争⼒；通过并购等持续资本运作，持续保持⾏业领导地位；
2.
在保持传统业务增长下，布局新市场，培育新业务，持续向其他创新业务扩张；保持多元化产业策略；商业竞争即是⼈才竞争，不断完善的股权激励制度为企业吸引⼈才，留住⼈才，确保企业未来的可持续发展；全球化布局，打破国内市场增长“天花板”，扩展到全球市场；
3.
专业产业战略、资本运作团队为企业时刻保持新鲜⾎液，稳固基业，⽴于不败之地。
作者：于秋雯
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