ABC集团有限公司组织结构与绩效评价体系分析
目录
引言 (1)
1 绩效评价相关理论 (2)
报考mba条件1.1 绩效概念 (2)
1.2 绩效评价 (3)
1.3 平衡计分卡相关理论 (3)
2 ABC集团有限公司组织结构与绩效评价现状 (4)
2.1 公司基本情况 (4)
2.2 公司组织结构 (4)
2.3 绩效评价体系现状 (5)
品牌形象的重要性3 公司绩效评价体系存在的问题与成因 (5)
3.1 绩效评价体系存在的问题 (5)
3.2 绩效管理问题主要成因分析 (6)
4 ABC集团绩效评价指标体系的建立 (6)
4.1 指标体系设计目的与思路 (6)
4.2 基于平衡计分卡的战略目标与关键指标 (7)
5 ABC集团绩效评价体系实施保障措施 (8)
5.1 组织与人员方面的保障 (8)
5.2 企业文化的保障 (10)
5.3 信息技术的保障 (10)
5.4 监督机制保障 (11)
6 结论 (11)
参考文献 (12)
引言
绩效评价是对组织管理效果进行的综合评价，经营者为了更好的激励和评价企业的生产效率运用了绩效衡量指标，随着企业管理的多样性和管理的分权化，企业需要尽快建立一套更科学规范，并且适合自己发展的绩效评价体系，平衡计分卡不仅可以有助于我们的企业正确地开展战略目标的制定和整体性的梳理，同时也透彻地有效帮助了一个企业充分认识和考虑到各个维度的绩效指标之间可能存在的相互关系。因此基于平衡计分卡的绩效评估体系能够使得企业的战略目标和绩效评价体系之间关系密切地连接在一起，更好地帮助了企业制定整体的战略。本文选取的研究对象是一家专业从事于数字化转型应用服务平台建设的企业ABC集团有限公司，具有技术能力强、政府扶持力度大、业务新颖的优势，但是在公司发展过程中出现了绩效管理体系与公司发展战略不匹配的问题，具体表现为：ABC集团有限公司仍然使用过度关注财务指标这类滞后性指标的绩效评价体系、指标体系不完善、绩效指标
缺乏战略意义、考核形式化严重等问题。与公司发展不匹配的绩效评价体系降低了员工工作效率和工作动力，影响公司效益，制约公司的长久稳定发展。目前对于ABC集团有限公司而言最大挑战就是如何科学地建立一套适合自己的绩效评价体系，这个绩效评价体系不仅仅是对员工的考核，更要和企业的战略规划和发展目标相结合，在对推动企业发展的同时促进员工成长。平衡计分卡工具能把企业的战略目标分解转化为互相平衡的具体指标，可以帮助企业在众多的关键领域中得到提高，包括产品开发领域、流程管理领域、客户关系管理领域等，并且为企业实现战略目标建立可靠的绩效管理体系，通过体系指标将公司战略描述给内部各成员，将愿景落实到生产经营过程中，成为联系企业战略和基层雇员的关键节点。
1 绩效评价相关理论
1.1 绩效概念
绩效的概念最早来源于管理学领域，学术界对“绩效”的名词定义尚未统一，通常可视为“绩”与“效”的有机结合，即强调业务成绩提升和效益获取。若就经济管理视角探讨绩效的含义，可将其视为组织在经济活动参与过程中展现出的成果。若就人力资源视角对其进行探讨，则可认为绩效是投资效益的体现。从组织发展视角而言，绩效是指组织通过资源优化配置的方式，制定绩效管理方案，并按照绩效管理计划逐步推动绩效管理行为，结合客观、科学、全面的绩效考核
方法获得管理结果。总体而言，绩效是组织对企业管理有关的信息进行归拢、反馈和研究，得出相关管理结，评价投入与产出之间的关系，通常可以分为三个部分，即对工作效率做出分析；对管理工作效果作出终结；对管理服务质量做出反馈。
1.2 绩效评价
绩效评价属于一项综合性方法。其运用数理统计等方式制定出综合性评价指标，根据评价标准，结合定量和定性分析方法，对企业的一定期间的盈利能力以及资产质量和偿债风险等各方面内容进行综合评价。企业绩效评价体系是指一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。绩效评价对员工的实际工作状况进行了评判，目的就是对员工进行一个科学化的管理，便于帮助员工查清自己的个人缺点，到更适合公司自身发展的优秀人才。绩效评价的另一个重要目标之一就是为了实现公司的长远发展战略，将总体的战略目标进行层层划分，将公司的战略目标细化成为一个较小的目标，与日常的各种绩效评价体系紧密地连接起来，为公司的长远和可持续发展奠定基础。
1.3 平衡计分卡相关理论
平衡计分卡是西方学术界在上世纪末所创新提出的绩效管理方法，该方法在实际运用中肯定企业高层
管理者在绩效管理工作中的作用，认为企业需要综合内外部环境特征，从财务、客户、内部运营、学习与发展等维度出发，探究以战略管理为背景实施绩效管理。
一是财务维度。就财务视角而言，企业管理发展的目的是使得企业股东、市场投资者获得更多经济利润，因此也形成与财务相关的绩效考核指标，这些指标往往可以充分展现出企业绩效水平。企业可通过绩效指标评价的方式，构建具有现代企业特征的绩效管理模型，采用全方位考量的方式，推动企业风险控制、财务管理工作质量提升，反映出企业获利能力提升、生产率水平提高、成本下降和资源优化配置实现等。
二是客户维度。为不断提高企业获利水准，企业需充分关注客户关系管理工作开展，注重企业在客户体的信任度提升。这表明企业需要为客户体带来优
关于秋天的古诗质的产品和服务，使得客户形成购买需求。企业在经营管理过程中，需以长效发展为导向，从产品性能、质量、价格等多个方面出发扩大企业影响力。企业需要根据客户实际需要制定该维度考核指标，如客户满意度、产品利润额、业务规模、客户数量、市场占有率、新客户数量等
三是内部运营维度。在平衡计分卡模式下，需突出企业内部运营的重要性，在明确财务指标、客户指标后，企业应根据股东与客户体的需要，结合当前经营管理现状，从运营流程梳理、资源优化配置等方面出发，明确内部运营相关绩效考核目标。对内部运营维度做出考核，其目的在于提升客户信任
度，在节约资源、控制成本的同时，使得企业品牌价值得到提升，进而逐渐提升自身核心竞争力。
四是学习与发展维度。该维度能够有助于企业内部管理体系完善，使得企业能够积极获取市场环境变化，结合时代发展要求进行自我学习提升。在新时代背景下，全球经济合作交流不断加深，因此企业需要形成科学的在职培训方案，确保理论知识内容、技能实践等均可以落实于人才在职培养，进而不断地提升自身的职业认知和岗位本领，为企业可持续建设带来正向影响。
2 ABC集团有限公司组织结构与绩效评价现状
2.1 公司基本情况
ABC集团有限公司组建成立于2008年8月，原名为E有限责任公司，2015年12月更为现名。公司为国有独资企业，集团本部注册资本金为5.7971亿元，出资人职责由YY市国资委履行，出资企业为YY发展投资（控股）有限责任公司。截至2020年底，公司及下属公司主要承担经开区范围内的工程建设、资金融集、资产经营、物流运营、供气、征拆资金代付等任务。
2.2 公司组织结构
企业组织结构会受到企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素的制约，应在配合战略目标的基础上跟随相关制约因素的变动进行设计和调整。公司原采取“两块牌子、一套人马”运作方式，
与YY经济开发区管理委员会“合署办公”。2014年底，根据中组部文件精神，XX公司与经开区管委会实行“政企分离”改革，在XX公司兼任高、中级管理职务的行政事业干部不再兼任企业职务。2015年初，XX公司新一届董事会、经理层班子到岗履职。2015年4月，
根据市人民政府有关文件精神，XX公司出资人职责由市国资委履行，同期市国资委任命XX公司董事会成员并委派监事会成员。2016年批复成立党委。公司内设综合管理部（党委办、董事会办）、人力资源部、财务部、投融资发展部、工程建设和安全环保部、法律事务和审计部、纪检监察部（监事会办）、工会办等部门。
2.3 绩效评价体系现状
绩效评价理念：ABC集团有限公司虽然建立了绩效考核制度，但是制度还不够完善，有关考核办法、考核原则等的规定还不够明确具体，但是公司没有根据实际情况进行改善。
评价制度：目前公司的评价制度和办法较多，绩效考核评价基本上是每半年或者每年一次，评价的结果会影响到公司员工的工资水平。
评价机构：公司专门成立了绩效考核小组，小组成员来自人力资源管理部门、财务部等，总经理作为小组组长，各部门的经理负责提供辅助作用，并加强对小组工作的监督。
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考核结果运用：首先，对公司的整体利润和各项指标进行评估。其次，对各部门的指标进行了评价。最后，它反映在个人绩效工资中（绩效工资占全年总收入的60%）。优秀的员工不仅会在年终奖金中受到重视，还会成为晋升的重要参考。
三亚网红酒店3 公司绩效评价体系存在的问题与成因
南京解放军国际关系学院3.1 绩效评价体系存在的问题
一是公司绩效指标缺乏战略意义。员工的个人目标是基于日常业务活动来制定的，与公司的整体业务策略没有关系，缺乏长期计划。公司在设置评价指标时往往只重视暂时性盈利指标，忽视了长远的战略发展目标，虽然可以在短时间内公司的利润目标，但是与公司的长期发展战略目标是分离的，无法对其长远发展产生积极影响。
二是评价指标不合理，指标体系不健全。目前，公司的绩效评价机制科学性不足，所以有很多弊端，无法准确设计相关指标。每个部门在设置指标时，是独立于公司整体战略之外，缺乏相关配合。
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