深度解析|腾讯帝国的3次组织架构变革
深度解析｜腾讯帝国的3次组织架构变⾰
2021年，腾讯迎来近两年来最⼤的组织调整。
根据腾讯平台与内容事业（PCG）发⽂，将整合腾讯视频、微视、应⽤宝业务，组建“在线视频BU”。
与此同时，“在线视频BU”、QQ社交业务、⾳乐、资讯等各部门，⼈事均有调动。
这意味着它们未来将共享资源、互补短板、合⼒作战。
很明显，这是腾讯对2018年“930”变⾰后搭建的“⼤内容体系”的进⼀步调整。
腾讯⽬前组织架构，图源腾讯咨询
在历次组织变⾰中，腾讯获得了什么？其组织能⼒的核⼼是什么？这种能⼒⼜是如何具备的？
那么，在历次组织变⾰中，腾讯获得了什么？其组织能⼒的核⼼是什么？这种能⼒⼜是如何具备的？
⼤内容体系深度变⾰
先从最近⼀次的PCG变⾰讲起。
此次调整最⼤的看点来⾃于长短视频业务的合并。有什么好看的恐怖片
此变化的背景，即是腾讯视频业务⽇益凸显的“外忧内患”。
外忧来⾃于竞争对⼿的全⾯“围剿”。腾讯的内患，则是长视频相对落后的产品⼒，以及短视频平台优质内容的匮乏。
长短视频平台合并后，国内最⼤的综合视频平台将诞⽣，腾讯也将正⾯迎击字节跳动的野⼼。
腾讯PCG事业部架构，图源晚点LatePost
这也就意味着，腾讯对内容的整此次调整从视频延伸到⾳乐、游戏等各个板块，使得所有强内容属性的业务更进⼀步聚合，这也就意味着，腾讯对内容的整合进⼊了深度变⾰期。
这⼀次的变⾰，真正涉及到了业务层⾯的融合。
腾讯“⼤内容体系”⾯⽬更为清晰：
由此，腾讯
其上游为阅⽂集团、腾讯动漫组成的IP源头，中游为腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作，下游为腾讯视频、QQ⾳乐、微视、腾讯游戏等组成的各类应⽤。
腾讯历次的组织变⾰，都是为了抓住时代的机遇，以及应对时刻变化着的竞争环境。它是如何进⾏着⾃我进化，并成长为巨头的？
腾讯三次组织变⾰的契机是什么？
2018年5⽉，在⼀篇题为《腾讯没有梦想》的⽂章⾥，作者指出腾讯正丧失产品能⼒和创新精神，⼀时间⽕遍全⽹。
这⼀年，腾讯确实处于重重困境中，它在多个核⼼战场⾯临巨⼤挑战：QQ⽤户数⼤规模下滑、游戏版号停发、朋友圈⼈均时长被突然崛起的抖⾳抢去⼤半、云业务⾯对阿⾥等劲敌。
2018年腾讯股价，图源涨乐财富通
“是时候变⾰了。”在四万员⼯⾯前，马化腾⼀改以往温和的风格，态度⽏庸置疑。
腾讯第三次组织变⾰序幕就此拉开。
总结来说，此次变⾰的思路有两条：
⼀是抓住产业互联⽹浪潮，新设B端业务，将原本分散于社交、⽹络等各事业的B端技术与服务相整合，统⼀对外开辟市场；⼆是进⼀步巩固消费互联⽹基本盘，合并C端业务，将所有⾯向⽤户的内容相聚合。
与阿⾥“⼀年⼀⼤动，⼏个⽉⼀⼩动”的组织调整频率相⽐，这是20岁的腾讯第三次⼤变⾰，被外界起了⼀个颇具历史感的名字——“930变⾰”。
每⼀次，都正值腾讯⾛到了历史的分⽔岭。
⽽它的前两次变⾰，每⼀次，都正值腾讯⾛到了历史的分⽔岭。
腾讯历次组织变⾰，图源腾讯咨询
2005年，单⼀的社交平台对腾讯前进步伐的限制⽇益明显。这导致内部多业务资源抢占严重。
于是， “职能式”组织架构改为“事业部制”，各个业务独⽴，各有⼀个⽼⼤，各⾃有技术、服务、市场等独⽴模块。
在此后的将近7年⾥，事业部架构⽀撑了腾讯多个爆款应⽤的诞⽣，"腾讯"这个名字，进⼊了上亿⽤户的视野。
刀郎的全部歌曲直⾄2012年，移动互联⽹浪潮袭来。
从那以后，腾讯所有业务PC端与移动端融为⼀体，QQ顺利过渡为最风靡的⼿机聊天软件，跑出来帮腾讯彻底赢得了移动互联⽹的船票。
复盘过往的三次⼤变⾰，腾讯均踩在了时代的风⼝上：PC、移动互联⽹、产业互联⽹。
在互联⽹⾏业，保持这样的节奏并不容易。
在所有提及腾讯组织的公开⾔论中，相⽐于“创新”，“进化”是⼀个更频繁被提及的词。
更早之时，腾讯⾸席运营官任宇昕在采访中表⽰，“腾讯的组织能⼒特点如果⽤⼀句话来总结，我觉得
是⾃我修正和进化能⼒很强。”
对于腾讯这个⼆⼗多年的庞⼤组织⽽⾔，相⽐于“创新”，“进化”的能⼒似乎更为重要。
经过⼏次变⾰，腾讯把“⾃下⽽上”和“⾃上⽽下”两个⽅向的市场应对机制融⼊了公司的⾎液，⽽不断调整的组织架构成为这些能⼒的底层⽀撑。
赛马时代"⾃下⽽上"式创新
天然洗面奶与《王者荣耀》，堪称是腾讯"赛马机制"下最成功的两⼤经典案例。
马化腾曾这样解释腾讯的“赛马机制”：“内部⼀些良性的竞争是很有必要的，往往⾃⼰‘打’⾃⼰，才会更努⼒……在公司内部往往需要⼀些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，⿎励内部竞争和试错。”
说得再直⽩⼀点，这是⼀种“⾃下⽽上”的创新。
即便各团队时常出现“打架”的情形，但对于这种“同胞厮杀”的⾏为，腾讯很少⼲涉。
此架构在内部创造了“丛林法则”，它模拟了市场竞争环境，让腾讯对外部变化保持⾼度敏锐。
在移动互联⽹初期，腾讯⼀次次接住了来⾃社交、游戏、⾳乐等多领域、多维度的创新挑战。
有趣的是，在另⼀个互联⽹巨头阿⾥那⾥，这种“独⽴”很少存在，阿⾥内部“集权”意味更浓厚。
赛马制与集权制，决定了两⼤巨头底层基因的截然不同，前者⿎励基层创新，由⽤户⽽⾮上层意志决定产品⽣死。
不过，这个机制也并不⼀定适⽤于所有领域。
短视频的失败，是“赛马机制”历史上的⼀次重⼤失灵，甚⾄是“930变⾰”最直接的导⽕索之⼀。
腾讯短视频产品，图源站长之家
“赛马机制”失灵了。究其本质，短视频不同于、QQ等⼯具类产品，它的创新门槛更⾼。
腾讯顶层设计缺失的弊病暴露⽆疑。任宇昕事后反思：“过去的组织结构带来的问题是，所有⼈都是从产品层⾯思考，没有⼈是站在整个内容的全局去思考战略的。”
换⾔之，如果⼀开始就有 “⾃上⽽下”的统⼀规划，让各部门协同作战，⽽⾮彼此牵制，或许腾讯短视频业务结局会截然不同。
短视频失利的同时，腾讯的⼀系列阵地逐渐失守。
危机之下，腾讯太需要⼀场“⾃上⽽下”的变⾰了。
阵地战时代"⾃上⽽下"的全局思考
变⾰从“合并同类项”开始。
这更像是⼀场统领全局的阵地战，相似的部门被归集在⼀起，对内荣辱与共，对外统⼀作战。
PCG成了腾讯规模最⼤的部门，⼈员数量接近9000⼈，吸纳了四⼤事业，光副总裁就有8名。
如何整合内部，形成⼀股合⼒，成为腾讯最⼤的挑战。
⼀种前所未有的管理制度开始推⾏：依据“⾼管合伙⼈制度”，⼋位VP、⼏条不同的业务线共同承担业务⽬标，以最短板评估PCG整体的业务成绩。
所有团队“⼀荣俱荣，⼀损俱损”。
买家电激励机制调整之后，业务打法亦发⽣转变。
年的关键词。所谓中台，即是将各业务线相似的产品和技术抽取出来，形成通⽤模块，继⽽为各部“中台”亦成了腾讯2019年的关键词。
门所取⽤。
在中台建设中，腾讯信息流业务的转变最为明显。
微视亦得以共享信息流的中台资源。当企鹅号成为统⼀内容中台后，此⽭盾逐渐得以化解。
腾讯企鹅号内容平台，图源腾讯内容开放平台官⽹
的两种组织能⼒并⾏的情况下，腾讯收获了很多，亦有许多有待改进。
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历次变⾰后，在天上飞歌词
在“⾃下⽽上”与“⾃上⽽下”的两种组织能⼒并⾏的情况下
腾讯从组织变⾰中获得了什么？
“抄袭⼤王”、“腾讯没有创新”，是腾讯甩不开的标签。
当市场上出现⼀款创新应⽤时，腾讯随即跟进，打造出相似的产品，继⽽导⼊巨⼤流
但类似的剧⽬确实曾多次上演：当市场上出现⼀款创新应⽤时，腾讯随即跟进，打造出相似的产品，继⽽导⼊巨⼤流量、投⼊巨额资⾦，将前浪拍死在沙滩上。
1999年，在即时通讯⼯具ICQ垄断国内市场之时，QQ凭借离线消息发送、隐⾝登录等更具⼈性化的功能，从竞争对⼿中杀出重围，⼀年后便⼀统江湖。
这是在早期职能式架构下，五位创始⼈分管技术、产品、⾏政等板块，各司其职，专注于打造⼀款产
品的时代。

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