人力资源管理『六大模块』基础知识超详细解读
⼈⼒资源管理『六⼤模块』基础知识超详细解读各位HR，想知道⾃⼰的“基本功”扎实吗？
让我们重回学⽣时代，跟着⼩薪⼀起温习⼀下你的职业⽣涯第⼀块奠基砖——⼈⼒资源管理六
⼤模块。
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存在您⾃⼰的⾥，以备随时复习哈！
⼈⼒资源管理的六⼤模块
紧密联系、圆融闭环
常见的⼈⼒资源部门组织架构
各司其职，分⼯配合
按照企业⼈⼒资源管理的不同发展阶段，可分为：
低级阶段：
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⼈事⾏政部设置1－2个专员，主要负责户⼝、档案、保险和少量招聘⼯作。
初级阶段：
各个业务模块的组织结构已逐步建⽴起来，公司⼈员⼀般处于100－200⼈，这时⼈⼒资源部的
⽇常性⼯作已由专⼈负责，如招聘⼯作、⼯资核算等。
中级阶段：
⼈⼒资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、⼈事服务、员⼯培训等职责
岗位。
⾼级阶段：
设置⼈⼒资源总监、⼈⼒资源部门经理，其下分设⼈事主管、⼈事专员、⼈事助理等岗位，分
级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业⽂化建设等⼯作，全⽅位⽀持企业
经营运作。
⼈⼒资源成本
宝贵资源，⼈⼒⽆价
原始
成本
A．⼈⼒资源获得直接成本：⼈员招募、⼈员选拨、录⽤安置。
B．⼈⼒资源开发直接成本：上岗引导培训、职业⽣涯管理、培训教育。
C．⼈⼒资源开发间接成本：培训期间的⽣产损失、职业发展辅导⼈员的时间投⼊、组织内部教
师的时间投⼊。
A．⼈⼒资源获得直接成本：⼈员招募、⼈员选拨、录⽤安置。
B．⼈⼒资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费⽤。
C．⼈⼒资源离职间接成本：空职损失、新聘⼈员不及离职者所导致的损失；离职前离职者⼯作
绩效的损失。
重置
成本
模块⼀：⼈⼒资源规划
入伏是哪一天开始2022运筹帷幄，决胜千⾥
定义
企业从战略规划和发展⽬标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对⼈⼒资源的
需求，以及为满⾜这种需要所提供⼈⼒资源的活动过程。
程序
1、收集有关信息资料
2、⼈⼒资源需求预测
3、⼈⼒资源供给预测
4、确定⼈⼒资源净需求
5、编制⼈⼒资源规划
6、实施⼈⼒资源规划
7、⼈⼒资源规划评估
8、⼈⼒资源规划的反馈与修正
模块⼆：员⼯招聘与⼈员配置
好马好鞍，求贤若渴
招
聘需求信息产⽣的原因
1、组织⼈⼒资源⾃然减员：如员⼯离职或调动到其他部门、员⼯正常退休、短期休假等都会产⽣岗位的空缺，有招聘的需求。
2、组织业务量的变化使得现有的⼈员⽆法满⾜需要。
3、现有⼈⼒资源配置情况不合理。
选
择招聘渠道的主要步骤去美国旅游注意事项
1、分析单位的招聘要求；
2、分析招聘⼈员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘⽅法。
⼈
员招聘的基本程序
1、准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘⼯作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
拿国旗当头像犯法吗2、实施阶段。招聘⼯作的实施是整个招聘活动的核⼼，也是最关键的⼀环，先后经历招募、筛选、录⽤三个步骤。
3、评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
模块三：绩效考评
论功⾏赏，提升积极
基本原理
1、结构——功能原理
gagman绩效考评指标体系的功能结构是⼀个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五⼤⼦系统，是素质结构，能⼒结构、态度结构和业绩结构等⼦系统的有机结合。这些⼦系统中体现功能的各个评价要素指标，⼜反映了不同员⼯绩效的不同功能。
2、测量——评定原理
员⼯绩效考评是⼀个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建⽴规范化⽂件，同时对“德”和“勤”评价⼦系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员⼯绩效的评定更加科学合理。
3、定性——定量原理
员⼯绩效考评⽅法，是⼀种兼有测量之长和评定之优，对所有员⼯的素质（德）、能⼒（能）、态度（勤）、业绩（绩）进⾏计量、鉴别的⽅法，是⼀种定性与定量相结合的⽅法。
4、静态——动态原理
静态评价是指⼀定阶段内员⼯绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指⼀定的时间、空间和情景序列上员⼯绩效的变化状态。
⽅法⼯具
1、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核
KPI考核是通过对⼯作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若⼲关键指标体系，并以此为基础进⾏绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其⽬的是建⽴⼀种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核⼼竞争⼒和持续地取得⾼效益。
2、⽬标管理法（Management By Objective，MBO）
MBO源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》⼀书中，⾸先提出
了'⽬标管理和⾃我控制的主张'，认为'企业的⽬的和任务必须转化为⽬标。企业如果⽆总⽬标及与总⽬标相⼀致的分⽬标，来指导职⼯的⽣产和管理活动，则企业规模越⼤，⼈员越多，发⽣内耗和浪费的可能性越⼤。'概括来说⽬标管理也即是让企业的管理⼈员和员⼯亲⾃参加⼯作⽬标的制订，在⼯作中实⾏'⾃我控制'，并努⼒完成⼯作⽬标的⼀种管理制度。
3、平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个⽅⾯来衡量绩效。平衡记分法⼀
⽅⾯考核企业的产出，另⼀⽅⾯考核企业未来成长的潜⼒（下期的预测）；再从顾客⾓度和从内部业务⾓度两⽅⾯考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期⾏动联系起来，把远景⽬标转化为⼀套系统的绩效考核指标。
4、360度反馈（360°Feedback）
360度反馈也称全视⾓反馈，是被考核⼈的上级、同级、下级和服务的客户等对他进⾏评价，通过评论知晓各⽅⾯的意见，清楚⾃⼰的长处和短处，来达到提⾼⾃⼰的⽬的。
5、主管述职评价
述职评价是由岗位⼈员作述职报告，把⾃⼰的⼯作完成情况和知识、技能等反映在报告内的⼀种考核⽅法。主要针对企业中、⾼层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门⼯作的基础上进⾏，但重点是报告本⼈履⾏岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个⼈⾏为，本岗位所发挥作⽤状况。
模块四：培训与开发
时刻充电，发挥潜能
培训开发的原则
1、战略原则
2、⽬标原则
3、差异化原则
4、激励原则
5、讲究实效的原则
6、效益原则
培训开发基本流程
1、培训需求评估
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管⼈员、⼯作⼈员等采取各种⽅法和技术，对各种组织及其成员的⽬标、知识、技能等⽅⾯进⾏系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的⼀种活动或过程。培训需求信息的收集多采⽤问卷调查、个⼈⾯谈、团体⾯谈、重点团队分析、观察法、⼯作任务调查法。违章拍照
2、培训规划制定
培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的⽣产和经营战略，从企业的⼈⼒资源规划和开发战略出发，满⾜企业资源条件与员⼯素质基础，考虑⼈才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职⼯培训的⽬标，选择培训内容、培训⽅式。
3、培训的实施
制定好培训规划后，接下来的⼯作就是计划的实施。要做好这项⼯作，需注意以下⼏点：1、领导重视。2、要让员⼯认同培训。3、做好外送培训的组织⼯作。4、培训经费上的⼤⼒⽀持。5、制定奖惩措施。这⽅⾯，国内外的研究学者关注得⽐较多的是采取怎样的培训⽅式进⾏培训，认为多样化的培训⽅式将⽐传统的讲授式培训达到更好的效果。
4、培训效果评估
最后⼀个环节是培训效果评估，其研究培训⽅案是否达到培训的⽬标，评价培训⽅案是否有价值，判断培训⼯作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ，培训的重点是否和培训的需要相⼀致。科学的培训评估对于分析企业培训需求，了解培训投资效果，界定培训对企业的贡献,⾮常重要。⽬前使⽤得最⼴泛的培训效果评估⽅法是柯克帕特⾥克的培训效果评估体系。成本-收益分析也是⼀个⽐较受推崇的⽅法之⼀，这种⽅法可将培训的效果量化，让企业可以直观的感受培训的作⽤。
模块五：薪酬福利管理
切⾝利益，保障福祉
薪酬管理的原则
1、补偿性原则
要求补偿员⼯恢复⼯作精⼒所必要的⾐、⾷、住、⾏费⽤，和补偿员⼯为获得⼯作能⼒以及⾝体发育所先⾏付出的费⽤。
2、公平性原则
要求薪酬分配全⾯考虑员⼯的绩效、能⼒及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部⼀致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个⼈公平。
3、透明性原则
薪酬⽅案公开。
4、激励性原则
要求薪酬与员⼯的贡献挂钩。
5、竞争性原则
求薪酬有利于吸引和留住⼈才。
6、经济性原则
要求⽐较投⼊与产出效益。
7、合法性原则
要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、⽅便性原则
要求内容结构简明、计算⽅法简单和管理⼿续简便。
薪酬管理的内容
1、薪酬的⽬标管理，即薪酬应该怎样⽀持企业的战略，⼜该如何满⾜员⼯的需要；
2、薪酬的⽔平管理，即薪酬要满⾜内部⼀致性和外部竞争性的要求，并根据员⼯绩效、能⼒特征和⾏为态度进⾏动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬⽔平，确定跨国公司各⼦公司和外派员⼯的薪酬⽔平，确定稀缺⼈才的薪酬⽔平以及确定与竞争对⼿相⽐的薪酬⽔平；
3、薪酬的体系管理，这不仅包括基础⼯资、绩效⼯资、期权期股的管理，还包括如何给员⼯提供个⼈成长、⼯作成就感、良好的职业预期和就业能⼒的管理；
4、薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员⼯岗位⼤规模轮换的需要，合理地确定⼯资宽带；
5、薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多⼤程度上向所有员⼯公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系⼜该如何建⽴和设计。
薪酬的构成形式
1、基本薪资
是雇主为已完成⼯作⽽⽀付的基本现⾦薪酬。它反映的是⼯作或技能价值，⽽往往忽视了员⼯之间的个体差异。
2、绩效⼯资
是对过去⼯作⾏为和已取得成就的认可。作为基本⼯资之外的增加，绩效⼯资往往随雇员业绩的变化⽽调整。
3、激励⼯资
激励⼯资也和业绩直接挂钩。有时⼈们把激励⼯资看成是可变⼯资，包括短期激励⼯资和长期激励⼯资。短期激励⼯资，通常采取⾮常特殊的绩效标准。⽽长期激励⼯资，则把重点放在雇员多年努⼒的成果上。
4、福利和服务
包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员⼯餐厅）和保障（医疗保险、⼈寿保险和养⽼⾦），福利越来越成为薪酬的⼀种重要形式。
模块六：劳动关系
⼀纸承诺，万重责任
基本内容
1、劳动者与⽤⼈单位之间在⼯作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫⽣、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等⽅⾯形成的关系。
2、此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动⾏政部门与⽤⼈单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等⽅⾯的关系。
3、⼯会与⽤⼈单位、职⼯之间因履⾏⼯会的职责和职权，代表和维持职⼯合法权益⽽发⽣的关系等等。
正确处理企业劳动关系，应遵循以下原则：
1、兼顾各⽅利益原则。
2、协商为主的解决原则。
3、以法律为准则。
4、劳动争议预防为主。
  企业可以通过以下途径来改善内部劳资关系：
1、⽴法。
2、发挥⼯会及党组织的作⽤。
3、培训主管⼈员。
4、提⾼职⼯的⼯作⽣活质量。
5、职⼯参与民主管理。
基本分类
1、按实现劳动过程的⽅式来划分，劳动关系分为两类：
1）直接实现劳动过程的劳动关系，即⽤⼈单位与劳动者建⽴劳动关系后，由⽤⼈单位直接组织劳动者进⾏⽣产劳动的形式，当前这⼀类劳动关系居绝⼤多数。
  2）间接实现劳动过程的劳动关系，即劳动关系建⽴后，通过劳务输出或借调等⽅式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式，这⼀类劳动关系⽬前居少数，但今后会逐年增多。
2、按劳动关系的具体形态来划分，可分为常规形式：
  1）即正常情况下的劳动关系。
  2）停薪留职形式。
  3）放长假的形式。
  4）待岗形式，下岗形式。
  5）提前退养形式，应征⼊伍形式等等。
3、按⽤⼈单位性质分类，可分为：
  1）国有企业劳动关系。
  2）集体企业劳动关系。
  3）三资企业劳动关系。
  4）私营企业劳动关系等等。
4、按劳动关系规范程度划分，可分为：
  1）规范的劳动关系，即依法通过订⽴劳动合同建⽴的劳动关系。
  2）事实劳动关系，是指未订⽴劳动合同，但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动的情况。
  3）⾮法劳动关系，如：招⽤童⼯和⽆合法证件⼈员；⽆合法证、照的⽤⼈单位招⽤劳动者等情形。等等。

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