苹果公司:简化而不简单的“苹果模式”
苹果公司：简化而不简单的“苹果模式”
一、苹果公司概况
管理费用包括苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司（Apple Computer, Inc.）更名而来，其核心业务是电子科技产品。总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺，63300名员工。
苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，经营方向是电脑硬件、电脑软件、手机、互联网服务和掌上娱乐终端，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等，并且不断的推陈出新，真正的做到“switch”(苹果公司的口号“变革”)。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2012年2月底，苹果市值在派息预期的刺激下大涨，一举突破5000亿美元关口。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司。2012年以1082亿美元的销售收入、259亿美元的利润位列《财富》杂志世界500强55位。
二、苹果公司供应链体系
（一）需求导向的务实设计创新拉力绳
苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
苹果的经历说明，超前的理念和设计并不一定够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。
（二）策略性与前瞻性的采购策略
整体来看，苹果的供应链企业分为两类，一类是普用元器件的供应，另一类是超前市场需要研发的元器件。
采购量历来是议价的筹码，在通用元器件领域，苹果的采购量就是谈判的利器。根据市场调查公司Gartner王昌龄的相关数据，2012年第一季度苹果手机销量达到3310万台，占全球手机销量的7.9%。全年销量来看，苹果手机出货量至少在1亿部。1亿部手机的元器件采购，足以让苹果获得比其他手机厂商低的价格。随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场的变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
对另一类需要超前于市场研发的元器件，苹果除了派驻研发工程师外，对元器件厂商的要求也非常之高。一台iPhone，实际上是苹果和上游元器件供应商一起制造出来。这条特殊的供应链模糊了设计开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。
苹果在市场上占主导地位得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，这种运营优势使得苹果可以在无需囤积大量高成本库存的情
况下实现大规模的产品发布。
（三）单一制造，黑盒测试
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布全球，分布在地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机（见图1）。
图1 产品制造
苹果公司绝大部分的硬体产品都在亚洲制造，这使其得以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流与出货业务。尽管可能面临风险，但没有哪一种系统是毫无风险的。就算面对单一地区因缺乏某种关键元件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果公司的这种分散式（加上外包）电子制造服务业务也能使其免于受到冲击。
苹果公司了解其策略所具有的风险，并认为唯有不断地采取措施，才能避免或减少潜在的问题。认识到这一挑战，苹果公司一直主动积极地进行监管，以确保供应伙伴都能履行双方的协议。
一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供。通常而言，手机在出厂前都会进行黑盒测试，也称功能测试。测试中，程序被看作一个不能打开的黑盒子。在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，对软件界面和软件功能进行测试。
与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。
（四）苹果的销售渠道
苹果的销售渠道分为实体店和在线商店两种模式。
苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。
代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。
约定 王菲除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式（见图1）
。
图1 在线商店物流模式
（五）饥饿营销
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。         
苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。
（六）精简库存
1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。
叶绿攻略1.减少供应商数量
苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
2.减少产品种类
这是整个改革中最基础的环节，苹果通过减少产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(5
0.8)和高速的业绩增长(38.6%)。
3.提供更多无形产品
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苹果通过提供iTunes(iTunes程序同样是一个界面，管理受欢迎的苹果电脑iPod数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes能连线到iTunes Store(假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod游戏、各种 Podcast以及标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

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