生产力与生产关系
发展基石：生产力与生产关系
我们的核心就是发展，发展，再发展...如何不遭淘汰，更快、更好地发展？

首先来看生产力与生产关系经典图例：



关系：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力发展。
这一关系是放在长期的、社会化大生产范围内看的，生产力的发展，长期看，不会屈从个体意志，而是滚滚向前（除非大的世界灾难、轮回），故而能够决定生产关系。并且，生产力
水平不以个体的生产力为依据，而是参考社会整体水平。你不变革生产关系，无法跟上世界潮流，必惨造淘汰，走向灭亡。

比如，水平发展到资本主义时代的生产力，必然要求生产关系从封建时代发展到资本主义私有制时代。
而生产关系又反作用于生产力，合适的生产关系促进生产力发展，不合适的阻碍，所以我们进行改革开放，改生产关系。

放在国家层面看：本国经济水平发展遵循世界经济水平发展规律（大家最终都能够达到平均、最高水平，只是发展时间段不一致），其当前水平决定本国当前的政治体制。短期内，当前政体制约或者促进经济发展。

放在公司层面看：我们的生产力处于什么水平，社会生产力之下？之上？平均？
社会平均生产力不以我们的意志为转移。之下，则必然想法提高生产力，并改造生产关系，否则淘汰。之上，则想法继续保持领先。
再次体现了：社会生产力决定、促使你的生产关系必须变革，同时看到，短期内生产关系对生产力的巨大反作用。

我们多点居安思危，假设我们的生产力低于同行平均水平，或者我们想更加领先，该怎么办？

接下来我们就局限在公司这一狭隘层面讨论生产力、生产关系两者如何互相促进。
这里面又分为两内、外部分，外在图上没有体现。
内：内部的生产力、生产关系梳理。涉及工程+管理。或者说技术+内容（产品）+过程组织管理。

外：公司的产出物需要同外部客户交换、外部客户还有一个消费过程。也就是将内部的纯粹生产关系外延，产生交换、消费。如何让消费者觉得交换的物有所值？消费过程中又有满意的售后服务？这方面的主题暂不讨论，有兴趣者可深入分析。

我们后面侧重分析对内部分。
提纲：
1）生产力分析：一线生产人、物状况...
2）生产关系分析：组织、分配、策略状况...
3）举措建议：如而落实，生产线建设，生产关系改革...




2010-12-17 10:00
第一章 生产力分析
说明：
此处的生产力局限在公司级别范围内，特指公司的生产能力。我们没法改变社会/行业平均生产力，但是，可以提高我们公司点这一个体的生产力，从而提高利润。
为什么分析？只有清楚现状，才有可能制定措施落实提高生产力，生产关系改革行动才有
实在的下脚点。英语儿歌歌词
后面将阐述生产力的三要素在我们实际工作中的实体及现状，还会探讨科学技术是第一生产力的涵义。



1.1 劳动资料(生产工具)
定义：人们在劳动过程中所运用的物质资料或物质手段，如厂房、设备、电力、网络等。其中，生产工具是劳动资料的主要内容，是衡量生产力水平的尺度。如轮胎生产线，发动机生产线，整车组装线。
国际标准舞包括
万达生产工具：
半成品/成品/单部件生产过程是否高效，具备一定自动化程度，降低劳动者要求？产出物是否质量可靠，满足整合规范？
半成品/成品/部件组装是否流畅，自身底盘是否稳固，提供可靠的对接支撑？

拿万达业务应用开发场景类比造车，轮胎，发动机，变速箱，特别是底盘等一系列部件都是我们自己制造。开发语言、中间件、数据库、操作系统等我们必须采购的原料，第三方产品、开源产品等对我们而言只能说说是半成品，我们的劳动过程需要对一切有用的素材进行再加工，产生满足我们要求（业务、规范两方面）的成品（部件、构件）。规范化且满足一定业务要求的成品出来后，才能够进行整装，产出我们所说的行业产品。即使到这一步还不够，我们最终交付给用户的是一个特定系统，也就是行业产品能够适度个性化，
或者再次开发。

我们反复提到构件化，产品化，但是最关键的底盘（整合平台）都一直没有稳固统一。单构件的生产效率本身也没有高效生产线支持，并且生产的部件也没有规范化，将来如何整合？比方说微软的产品都整合在windows平台，windows本身提供基础支持功能，并且定义了对接规范，从而outlook,office,messager等系列软件能够安装整合在任意部署了windows的电脑上。


整车生产线必须定义明确的整合规范。同时提供整合平台。
单部件生产线必须高效，产出物满足规范，人员要求低，具有一定自动化手段。。

1.2 劳动对象
定义：劳动过程中被改造或加工的一切对象。橡胶-》轮胎，钢铁-》发送机，各类部件-》整车。
一切的原料、半产品、成品都是劳动对象。社会化协作发展（或者分工发展），前一条生产线的输出物可能成为下一条生产线的原料。
万达劳动对象：
用户业务需求-----》交付的可用系统。这是输入/输出两端的劳动对象，中间会有很多原料、半成品、成品加入。而半成品、成品的加工成本、可用度（业务满足性、整合便利性）很大程度影响总成本。这些半成品、成品就是我们常说的构件、模块、产品。

常见场景：
项目启动时，我们很容易说某某项目有什么什么，拿过来用吧。结果实际分析完毕后，得出不可用结论。
原因是多方面的，部分列举如下：
1）本项目发自自然的潜在抵制意识，不愿以接受外来的，也不去深入研究，就得出武断结论。
2）业务功能性需求达不到要求，增加/改进这些功能，维护工作量大。
3）整合难度大，平台不统一（我是windows平台，你是unix平台），对接移植成本高。


公司经过15年发展，确实有很多知识积累，但技能积累不够，可操作的劳动对象积累不多。我们的发展还处于草莽时代，各门各派的东西是需要梳理了。可以有主流、非主流，但是，各流派的构件、成品必须至少派别内部规范化。从而这些成果才真正提高我们的效率。

有价值的劳动对象，必须首先规范化。


1.3 劳动者
定义：具有一定经验、劳动技能和知识，能够运用一定劳动资料作用于劳动对象、从事生产实践的人。
万达劳动者：
全体万达人都是劳动者，进一步聚焦，80%在参与工程，其中80%是开发人员，而这中80%人员为经验、技能相对欠缺者。


场景：
我们招聘了很多基础素质较高的新毕业生，可是项目组总是抱怨人员不行。

人员的哪些方面对于工作比较重要呢？我们看三个：态度、技能、知识。新新魔塔2攻略

态度决定一切，在脑力劳动方面确实很重要。但是，一个人的态度不是先天的，经过反复实践、成功、挫折才形成的。同时，习惯深刻影响着态度，刚走出校门的学生，其习惯是受学校、家庭、个人多方面影响的，要求其优良方面转换到积极的工作态度，剔除不良因素。一线主管的工作态度，言行举止对员工也有深刻影响。

钻牛角尖，好学（但可能学的对当前工作无用），让他往东，总想往西，等等。

技能：技能是真正开展工作能力，这方面大部分是欠缺的。
这就要求我们一方面培训提高其技能，另一方面通过自动化生产线降低对其要求。


知识：基础知识通常员工是具备的，毕竟专业出身么。当然，个体还是有差别的。新知识需要具备持续学习能力进行补充。

将习惯转换到积极有效工作态度是要下工夫的。
技能培训于降低技能要求相结合。
持续学习增加知识。

一线事实，希望大家一定耐心阅读。只有了解实际，才可能制定对策。
参考阅读：（连接失效的话大家可以搜索）

软件人生之这些年做项目带新人的经验总结





1.4 科学技术是第一生产力
科学技术渗透到生产力中，广义地科学技术从手工时代，到蒸气时代，到电气时代，信息时代。
我们在此只狭义地分析科学技术。
科学理解为知识，但光有知识是转换不到生产力。比如，四大发明，火药，没有转换到大炮。金戒指
技术，理解为一定的工艺流程。比如，火药转换到爆竹烟花。转换到大炮。
仅到此还不行，科学技术转换到生产力，需要载体，需要具体的实现，也就是转换过程中工具，生产线。
比方说，造车的原理我们知道，工艺流程我们知道，但是，没有生产线，你能造车么？改革开放，引进技术的最终载体，就是一条条生产线。同时还有配套的管理制度。

科学技术必须转换到生产线载体才可以称之为生产力；科学技术发展，促进生产线的发展。梦见坐牢
这也是生产工具是生产力主要内容及衡量尺度的体现。

公司以技术立足，可是，究竟什么是技术？技术落脚点在哪？四字伤感网名
生产什么(市场、内容)？怎样生产（生产线、组织）？是我们必须回答的。

技术体现在可操作的生产线，具备一定自动化程度，人员要求相对低。产出物具备稳固的架构，各类半成品、成品具备可整合性。
几大行业市场，是我们产品内容的来源；规范化生产，有效组织是发展基础。


第二章 生产关系分析

定义：人们在物质资料生产过程中所结成的社会关系，主要内容有生产资料所有制，人们的生产中地位及关系，产品如何分配。外延到交换关系、消费关系。

我们将生产关系层层聚焦，社会《-》公司《-》事业部间《-》事业部内《-》项目内。落脚点在项目内部，并且只分析直接、纯粹的劳动生产关系，所有制、分配等关系不谈。改革都是从基层最直接的关系开始，没有这些，其他上层建筑也没有变革的根基。

生产关系强调的是生产过程中人与人的关系。既有生产又有人，人是主体，生产是连接纽带。如何在生产过程中，合理组织，各司其职，结成良性持续发展的关系?

外部竞争促使我们必须进行变革，我们的广征议案，季度会议，制度创新，产品化等都是为了对生产关系进行优化，从而促进公司生产能力达到/超越行业平均生产力。项目组内也反复尝试不同的管理制度，团队模式等。

制度类，管理手段，责任分工等是形式化的关系，但想切实促进生产力发展，比须辅以物的手段，也就是说是具体可操作的内容，最终落实到生产上。没有有效的的生产手段（工具），生产关系很难理顺。即使你的管理再科学，想用手工纺纱模式打败机器纺纱模式都是很困难的。生产解决了，蛋高做大了，很多关系也就顺了。


生产关系中技术架构师缺乏是极大问题。
生产关系需要落实到对生产力发展提供落实方案。
改革开放，让大家摸着石头过河也是方案的一种，但事后必须有总结、推广。



第三章 举措建议

生产关系是形，要解放、鼓励、发展生产力，提供落实方案 。
生产力是体，必须体现在可操作的生产工具上，可整合的成品上。
举措建议
第三章 举措建议

生产关系是形，要解放、鼓励、发展生产力，提供落实方案 。
生产力是体，必须体现在可操作的生产工具上，可整合的成品上。


下面结合公司实际步伐简单分析，错误之处敬请谅解，并欢迎讨论：
1)现有基础套件能否担当公司的基础平台，及如何推广担当。由于开发时间过久，错失了5年前就统一的机会。希望以后争气，担当重任。

我们必须有自己的类似windows的最基础平台，说来其实也很简单，其功能就是常见的用户权限管理等。但是，就是这么简单的功能，走过的弯路值得反思。他提供基础功能外，并须制定集成规范，各独立成品如何对接。最直接、根本的规范就是各个产品如何快速、统一、简洁地获取当前登陆用户。

我们首先有个windows，然后按照这个平台规范开发成品，最后自然对接。这不是什么梦想，能够实现。关键是推广。


2)产品化论：我们提构件、产品很久了，似乎问题都是因为没有产品化。首先，我们要解决共享问题，不能共享是因为没有产品化么？实际项目中，同样的业务功能重复开发，因为没有产品化么？都不是，更多的原因是技术原因吧。代码混乱，缺乏统一集成平台，如何共享。很多时候，业务功能满足80%的代码你也不敢拿来复用，没有产品化导致的么？ 过不了技术关，只怕一切都是空中楼阁。我们在项目中实践了这么久都没有自我规范好，一个产品化概念就能解决问题么？

产品化是表象，归根结底是对我们生产交付能力的担忧。如何实施所说的产品化?

生产能力问题必须解决整装生产与单成品生产两条线。我们目前可能是项目内部单品生产都不到位。

单品生产所需要素包括：清晰的代码结构，产出物满足整装规范，一定的自动化手段提升代码生成效率，各角人员到位，人员的合理组织。


整装线：将各成品发布到集成平台，并适当的个性化设置/开发。

代码自动化方面研发部也在着手提供，但集成规范方面缺乏统一指导。

3)产品化时髦起来，不可一提项目就是洪水猛兽，我们的业务还是一个个项目，从业务需求到最终交付物，只不过制作过程不一样而已，有了一些成品依托。

4）具体细节、概念欢迎再交流。

5)补充：技术，内容，市场三项关键领域需要采取措施，进而领先。

版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。