企业价值的源泉是什么?
企业价值的源泉是什么？
导语
党的⼗九⼤报告中提出“让⼀切创造社会财富的源泉充分涌流，汇聚起向前发展的磅礴⼒量”，国家有此良策才有中国经济的辉煌，更是所有中国⼈的幸运！站在企业⾓度来看，如何让企业价值源泉充分涌流是⼀个事关企业⽣存、发展的⾸要课题。那么，企业价值的源泉有哪些？企业如何去激活所有价值源泉或价值动因呢？我们财务⼈⼀般都喜欢从企业损益表视⾓去答案，其实是有很⼤问题的。⼀般⽽⾔，企业财务损益结果是由⾮财务因素决定的，企业价值的源泉当然只能到财务领域之外去寻。
(图⽚来源于⽹络)
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01
损益表揭⽰了企业价值创造的因果关系吗？
企业经营的主要⽬标是创造利润，扣除资本成本后的净利润⼏乎就是企业价值的代名词。从企业利润的计算公式看：
利润=收⼊-成本-费⽤-税⾦-风险损失+投资收益
1、上述公式没有充分揭⽰企业价值源泉的因果关系，只是反映了左右两边各因素之间的逻辑关系，主要还是就财务论财务为特征的。
财务为特征的。
2、企业利润是按照会计准则计算出的企业法⼈会计利润或账⾯利润，它⽆法分解识别出谁是企业价值的创造者或毁灭者，价值英雄与狗熊混在⼀起，让“南郭先⽣”⼤占便宜了。
3、既然利润表没有呈现企业价值的真正源泉，资本市场以此为基础做企业估值的风险是⾮常⼤的。很多企业并购以失败告终，这也是⼀个重要原因。
显然，企业利润表只是反映了各财务要素之间的逻辑关系，它与企业绩效背后的价值动因或源泉是没有多⼤关系的。它只是朦朦胧胧朦讲到了企业价值元素的⼤致范围⽽⼰，企业价值源泉必须到业务领域中去寻。我的好朋友上海国家会计学院管单喆慜教授在这⽅⾯有过⾮常精彩的论述，我是⾮常赞同她⾼见的。
02
会计职称网上报名经济学家眼中的价值源泉是什么？
“价值”概念本⾝的定义多种多样，本⽂侧重企业财务价值来分析。关于价值源泉的观点⼤致有以下四种：
1、马克思的劳动价值论：商品价值是由⽣产这种商品的社会必要劳动时间决定的，它是凝结在商品中的⽆差别的⼈类劳动量。因此活劳动是价值的唯⼀源泉。
2、威廉配弟的要素价值论（1623-1687英国古典政治经济学之⽗）：“劳动是财富之⽗，⼟地是财富之母”是他最著名的观点，他认为是劳动和⼟地共同创造了价值。
3、⼽森的效⽤价值论（1810-1858德国经济学家）：该学派认为价值起源于效⽤且以物品稀缺性为条件，各⽣产要素（⼟地、劳动和资本）都具有⽣产⼒即创造价值的能⼒，⽣产要素的不同组合可以产
⽣不同的效⽤价值。
4、邓⼩平的科技第⼀⽣产⼒论：科学技术是先进⽣产⼒的核⼼标志及经济增长的第⼀要素，它是知识经济时代的重要特征。在当代发达国家，科技在GDP中的贡献率明显超过资本和劳动的贡献率，⼀般不低于60%。这是⼩平同志1988年提出的⼀个著名观点，中国改⾰开放40年的成功实践完全证明了它的科学性、先进性，科技⽴家的华为便是这⽅⾯的杰出代表。
03
看得见与看不见的价值源泉
网吧防火墙怎么关借鉴马克思的⽣产⼒（劳动资料、劳动对象和劳动者三要素）与⽣产关系（⽣产资料所有制、⽣产与交换关系、分配及消费关系等三要素）理论，结合当代企业丰富多彩的经营管理实践，我认为存在于⾮财务领域的价值源泉或因素⼤致分为以下⼏类：
1、激励机制是企业第⼀⽣产⼒或第⼀价值源泉：优秀的机制让⼈成为资本⽽⾮成本，让员⼯从“要我做”转为“我要做”，让企业的向⼼⼒远远⼤于离⼼⼒。华为的员⼯持股制、恒⼤的强激励制度等均是这⽅⾯的优秀代表。
2、忠诚且协作共赢的超级⽤户是企业最⼤且唯⼀的利润中⼼或价值中⼼，⽤户是企业最珍贵的钻
带风的古诗⽯级资产。“⽆⽤户不价值”、⽤户是⾐⾷⽗母便是经典的表述，中国企业的客户经济学还刚刚处于启蒙期。
3、企业组织能⼒或优秀团队能⼒是撬动企业价值的强⼤杠杆：俗话说没有⾦刚钻不揽瓷器活：给你⼀座⾦⼭，若⽆硬功夫你照样赚不到钱，道理是显⽽易见的。组织能⼒是企业⽴⾜江湖的绝活，它主要包括：商机洞察能⼒、产品创新能⼒、客户运营能⼒、社会资源整合能⼒、执⾏落地能⼒、风险管控能⼒及正直公平当责的企业⽂化等。
4、正确前瞻的企业顶层设计是企业赢得未来的关键成功要素：它主要包括理性适时的发展战略及独特的商业模式设计，它能确保企业时刻处于“富矿区”或“黄⾦赛道”上。⼀流的⼈才+贫矿区照样⼀贫如洗，三流⼈才+富矿区可以让企业富得流油就是这个道理。
5、珍贵稀缺资源的拥有或独占是企业获取超额利润的利器：如专利、IP、品牌、特⾊产品、市场地位、政企关系、数据等。这些独特的资源就是巴菲特讲的“护城河”内涵之⼀，它让企业拥有定价权或现⾦流管控权或风险成本转嫁权。
6、权责明确、运营有序的管理体制是形成企业竞争⼒与团队战⽃⼒的根本保障：好的体制能让愿意⼲事的⼈有责有权能⼲成事，这样的组织往往都是战⽆不胜的⾼绩效⾼价值组织。
04
科技公司取名
⼩结
1、⼀张图（价值源泉地图）：
2、企业盈利模式设计核⼼点：
西周青铜器（1）洞察知悉⽤户、把握商机逻辑：⽬标⽤户的马斯洛需求层次分析即⽤户价值点——独特产品服务——价值链协作整合——收⼊与成本结构，要讲清楚赚谁的钱、如何赚钱（资源与能⼒）、能否持续的赚钱的企业故事（⾼PE值的依据）。
（2）激活员⼯、重奖到位：关键是做好两条便是最好的⽆为⽽治，其⼀是好机制分好利，其⼆是好体制分好权。
3、企业财务价值是由⾮财务因素决定的，损益表只是反映了各财务元素之间的逻辑关系⽽⾮因果关系。企业财务⼈必须重构传统的分析报告内容框架，它的实质应该是数据背后的业务诊断与价值动因剖析或预警。
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