概念：管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1、投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运
本兮因故离世作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的相关案例
海尔发展战略的四个阶段及管控模式的变革
海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以家电为主，集科技、工业、贸易及金融为一体的国际化企业。经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白家电”、“黑家电”和“米家电”的中国家电第一品牌。目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人。自2002年以来，海尔品牌价值连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首。2006年，海尔集团实现全球营业额1075亿元，品牌价值高达749亿元。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速
上升。
伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔集团的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习。
到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。
(一)第一阶段：名牌战略(1984-1991年)
主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
描写天气的谚语1.品牌战略的提出。
开学第一课先辈的旗帜
在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OCE管理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用。
*2.品牌战略时期的组织结构。
由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策
者的管理指示迅速地传达，提高了管理效率。实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。
(二) 第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)
主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白家电进入黑家电领域，再到米家电领域。以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。
1.多元化战略的提出。
1992年南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮，同时海尔集团正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进入冷柜、空调、洗衣机等白家电领域。1
997年海尔开始进军以数字电视为代表的黑家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和品牌扩张。
2.有关多元化战略的讨论。
从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进入一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3 名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国集团企业借鉴和运用。
3.海尔多元化的经营扩张战略。
名牌音响 海尔决策者认为，如果你自己的经营模式不成功或不成熟，那么兼并别的企业将是一场灾
难。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
刘邦老婆是谁 海尔兼并重组的几十家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的兼并方式：一是整体兼并。依照政府的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业兼并就是采用这种方式；三是品牌运作。就是以无形资产盘活有形资产；四是虚拟经营。海尔认为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。通过强强联合，实现优势互补。用海尔特的先进管理理念、管理方法盘活了被兼并企业的员工，进而盘活了企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
*4.多元化战略时期组织结构的设计与管控模式的变化。
为加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，集团公司的管理成本呈边际递增趋势，直线职能
制的缺点开始明显，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海尔也开始显现。
在此背景下，海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部门化结构或分权组织，他是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以集团为投资中心 (有最终决策权)、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的三个层次的组织管理模式。
高度分权的事业部制对市场销售具有有效刺激，但新的问题又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，
把那些已经形成规模效益且管理机制较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。
这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：集团总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是成本中心。在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心和一级成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
(三)第三阶段：国际化战略 (1998-2005年)
主要特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
1.国际化战略的提出。
为了与国际市场接轨，海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。
*2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。
1999年，当时中国即将加入WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型网络组织结构。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔集团通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流(海外推进本部)；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门，而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。
(四)第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)
宿州中考成绩查询 主要特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，2005年12月25日，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
2006年4月10日，海尔集团与 NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。
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