专题一 创业离不开创新吗 习题
一、名词解释
1、创新
2、颠覆性创新
3、营销创新
4、思维创新
5、思维障碍
6、创业
二、选择题
1、一般技术变革将分别针对（ ）技术和（ ）技术展开工作。
A延续性 B颠覆性 C直接性 D破坏性
2、思维创新的主要步骤有（ ）。
A准备阶段 B酝酿阶段 C顿悟阶段 D验证阶段
3、思维定式常见的类型有经验型思维定势、权威思维定势、从众型思维定势、（ ）、其他类型思维定势等。
A书本型思维定势中国烹饪大师 B自我中心型思维定势 C直线型思维定势 D文化禁忌型思维定势
4、（ ）是指利用创新思维将已知的若干事物合并成一个新的事物，使其在性能和服务功能等方面发生变化，以产生出新的价值。
A逆向转换法 B 组合技法 C列举法 D联想类比法
5、创业的三个基本要素包括（ ）。
A创业机会 B创业资源 C创业团队 D创业资金
三、简答题
鼓励运动员的话
1、创新需要哪三个基本要素？
2、创新的主要分类有哪些？
3、企业提升创新能力的途径有哪些？
4、针对产品的思维创新方法有哪些？
5、根据创业的动力源泉，创业有哪些类型？
四、论述题
1、论述诺基亚失败的主要原因有哪些？
2、论述思维创新的主要特点。
3、论述5W1H法的主要内容是什么。
4、论述根据创业的发端，创业的基本类型。
四、案例分析题
1.海底捞：你为什么成功？
火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。
凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”， 感慨“终于到了做上帝的感觉”。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净
、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？
阴阳合同也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特之一。这一特已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。
海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。
经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞
利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。
给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张⋯⋯” 任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。
中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。 企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐 厅联系起来让人惊讶。
问题：结合案例，分析海底捞作为一家中餐公司，其成功创新点有哪些？
一年级数学试卷分析2. 摩托罗拉如何陷入迷途？
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。成立80年来，摩托罗拉发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。2008年，摩托罗拉的当季报显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%……
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，实现在世界任何地方使用无线手机通信。以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术在当前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就高达几亿美元。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000平淡人生美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
（1）迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
（2）价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费，再到2000多元的普通时尚消费，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
（3）推广没有突出卖点的产品。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出交警制服V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构问题
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司。此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需
求是非常困难的。
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