从最初的青岛电冰箱总厂开始，海尔花了20年从破产边缘发展为世界知名家电品牌。
作为中国最大的白家电生产商，在1999年，海尔用小型冰箱和小型酒柜这类的小众产品
进入了美国市场，标志着海尔走上全球化舞台。
尽管在收购美国家电生产商美泰格公司（Maytag Corp.）时失败了，但海尔近年来一致
致力于收购全球范围内的家电品牌以提升其品牌知名度，生产更高端的产品并扩展其全球销
售网络。“我们不需要更多的生产能力，”张瑞敏，海尔集团的首席执行官说，“我们需要的
是更高端的设计和覆盖面更大的销售网络2。”为了凸显自我，海尔一方面加强其设计能力以
达成产品方面的突破，另一方面通过国际合作以提升其品牌知名度，如与NBA合作开展共
同品牌宣传活动。
在海尔豪放的国际化扩张活动背后，海尔的盈利和利润水平从2001年起便开始下降，
运营成本从2000年起开始攀升。海尔在追求其国际化以及产品差异化的同时，究竟能够承
受多大的经营风险呢？海尔应该如何从中国本地企业发展成为一个名副其实的跨国企业？
海尔能否成为一个真正的全球品牌？
一、海尔的发展之路
我们从不跟美国的惠⽽而浦（Whirlpool）、瑞典的伊莱克斯（Electrolux）和日本的松下电
器（Matsushita）比较资产、技术和⼈人⼒力资源。我们唯⼀一能与其竞争的⽅方法就是⾛走⼀一条不⼀一
样的道路。速度是差异化战略中的⼀一个关键成功因素。中国企业与世界企业相比太弱小了。
要做“强”的国际企业，我们就首先要做“⼤大”。所以我们希望推动我们的产能达到世界等级。
这就是我所谓的“⼤大”。当我们有能⼒力把这个⼤大容量销售出去，我们才能称自⼰己为“强”。
——张瑞敏，海尔CEO3
1、1984-‐1991：重组并建立品牌
1984年12月，张瑞敏接手管理一直亏损的始建于1956年的青岛电冰箱总厂。作为海
尔的前身，那时的青岛电冰箱总厂几乎集中了所有集体所有制企业的通病：员工缺少纪律性，
产品质量差，财务状况紧张，管理层与员工之间的信任几乎荡然无存，……。
基于此，张瑞敏首先建立了一系列规章制度，包括正确的个人卫生习惯和禁止公器私用，
以确保员工的纪律性；其次，加强在产品质量和售后服务方面的严格管理。不合格的产品就
销毁，这在当时只在乎产量的中国是一个极为稀有的举动。为了提升员工的产品质量意识，
张瑞敏带领员工砸毁了仓库中76台不合格冰箱，让绩效较差、屡屡犯错的工人站在“海尔
大脚印”上公开认错。这种提高产品和顾客服务质量的努力在中国市场上获得了极大的回报：1991年末，海尔以1亿2500万美元的销售额成为中国家电业顶尖品牌。
2、1991-‐1998：多元化发展
在1991-‐1999年间，海尔并购了49家濒临倒闭的国有企业并跨越电冰箱至其他白家
电产品，如洗衣机、空调和电视等等。在1994-‐1996年间，中国家电市场的需求和供给同时
1 本案例参考了Ali F arhoomand编写收录于香港大学案例库的案例“Haier: H ow t o t urn a C hinese H ousehold Name i nto a G lobal B rand”，以及若干公开的证券交易所数据、公开发表的论文和新闻资料，特此说明并致
谢！
什么笔记本散热好2 Dow J ones N ewswires, “China’s H aier P lans t o E xpand O verseas”, M ay 15, 2006.
3 World B usiness R eview, “Zhang R uimin’s T wenty Y ears: W hat W ould H arier D o W ith y ou? W hat H appens W hen Haier R elies T oo M uch o n Y ou?”, J une 30, 2004.
高速提升，海尔的利润也在这个过程中实现了稳步而快速的上升。为了稳固海尔集团旗下的并购企业，海尔源源不断的分配资源到这些新并购的企业之中。在这期间，海尔的目标是在各个产品品类的市场上都成为国内顶级品牌。
3、1998-‐2005：国际化
在成功改进海尔在国内的品牌形象后，海尔开始调整战略以进军国际市场。长期以来，中国的低劳动
力成本让海尔及其国内外竞争者们在中国本土市场上陷入了价格战导向下的达尔文生存模式。“每个跨国公司都在中国有分公司，”张瑞敏认为，“如果不走出去，我们无法生存。”海尔希望通过“走出去”的国际化战略提升其品牌收益率，提升公司创新能力，彻底改变其“廉价产品制造商”的品牌形象。
其实，早在1990年海尔就已经开始出口产品到海外市场。截至1995年，海尔的产品已经出口到了30个国家和地区，包括日本、欧洲、非洲、中东和北美。1997年，海尔的销售额达到了13.8亿美元，其中1/3来自海外市场；在1998-‐2005年间，海尔建立了18个海外贸易公司，截至2005年年底，海尔的出口额达到了9.6亿美元。
海尔最初的海外战略是进入“小众市场”，即小型冰箱和红酒冷酒器市场。截至2004年，海尔获得了美国30%的小型冰箱市场和50%的红酒冷酒器市场，以及欧洲10%的空调市场。截至2005年，海尔已经成为世界第五大白家电制造商，排名在惠而浦、伊莱克斯、博世-‐-‐西门子和通用电气之后。
4、2006之后：建立国际品牌
我们不能认为自⼰己已经成功了，除非海外消费者不再把海尔看作是中国品牌，⽽而是国际品牌。
——张瑞敏，海尔集团CEO4 相对于其他中国电器制造商，海尔在建立国际品牌的意识上表现得尤为积极。2006年，在海尔的海外销售额中，自有品牌的产品占95%。为了促进其海外的品牌
存在感，海尔开始升级其商业理念，执行全新的全球化品牌战略：为了渗透到美国家庭中，海尔在2006年加入了NBA的共同品牌宣传活动；2008年与北京奥组委合作，使其成为奥运会的白家电官方赞助商；……。
经过十几年来的重组和成长后，海尔成为中国国内市场洗衣机、冰箱、真空吸尘机和空调板块的领军品牌，空调和冰箱分别位列全国第三位和第一位。海尔的全球销售额从2001年的70亿美元提升到了2005年的133亿美元，平均年增长率达24%。2006年，海尔制造的96类产品销售到超过100个国家，有超过240家子公司，110个设计中心、车间和贸易公司，超过5万名员工分布世界的各个角落。
二、海尔的国际化战略
全球化，尤其是中国加⼊入WTO之后，国内市场将会更开放地引⼊入海外的竞争。只有积极地参与到国际竞争当中，我们才有机会⽣生存下去。
——张瑞敏，海尔CEO5 海尔的全球扩张战略与其他大多数中国企业有所不同：其一，很多中国企业还是坚持作为原始设备制造商（OEMs），给全球各大品牌提供从玩具到电器的各种产品，而海尔则决定着手在国际市场建立自己的品牌；其二，大部分中国企业首先开发的是较容易进入的邻近的亚洲市场，然后再开发难度较高的欧美市场，海尔的选择却是首先渗透较难进入的美国市场和欧洲市场以积累国际化经验。海尔相信，如果海尔能在全球竞争者林立的发达国家市场中获得成功，
也就能在相对简单的发展中国家市场中成功。
4 People’s D aily, “Chinese E ntrepreneur S triving t o C reate G lobal B rand N ame”, D ec. 24, 2000.
5 People’s D aily, “Chinese E ntrepreneur S triving t o C reate G lobal B rand N ame”, D ec. 24, 2000.
1、先走困难的路
我们的战略首先是进⼊入发达国家再进⼊入发展中国家，如果我们可以在成熟市场中面对众多像GE、飞利浦和松下电器等知名企业的竞争，那么我们也肯定能在发展中国家立⾜足。
工行信用卡怎么办——王英民，海尔集团经理6 大部分中国品牌在首次进入海外市场时倾向于使用低价策略，然后再慢慢把价格提升上去。然而，海尔却认为其更应该向小众市场推出创新产品，然后进入更大的市场——这个战略会使得企业更好地获得品牌带来的利润。在海尔初次进入海外市场时，为办公室、学校宿舍和酒店推出了迷你的双门冰箱，以及为那些希望既高雅又有格调地储存红酒的人们推出了电动红酒酒柜。
此外，为了让全球消费者认可海尔，为了加强海尔在美国市场上的品牌存在感，海尔在纽约曼哈顿的
地标性建筑——格林威治银行大楼建立了其北美总指挥部。除了美国，海尔还在印尼、菲律宾、马来西亚和伊朗建立了产品中心，这些产品中心生产的都是海尔品牌的产品。不过，尽管海外产品战略使得海尔与国际市场的消费者更亲近了，却使海尔丧失了作为中国企业在全球市场上的最大优势——廉价的劳动力成本。
2、质量、专业、创新
为了扭转国际消费者心目中“中国制造”等于“低质低价”的观念，为了能在国际市场上与跨国公司大品牌进行抗衡，海尔必须让产品达到国际标准。质量的提升意味着在国际市场上的竞争力更强，而产品专业化则能让产品提升至更高级的品类等级，这也意味着更高的价格和更多的收益。
单身快乐我们不隐藏我们是中国产品的事实，我们甚⾄至强调这个事实。外国⼈人认为中国产品就是低质低价的，但我们就要强调我们制造的是⾼高质⾼高价的产品。
——王英民，海尔集团经理7对于海尔来说，利用低价获得市场份额的时代已经终结了。海尔确信，海尔的未来需要技术创新，且海尔试图通过产品设计和生产的创新来提升其价值链。为了促进创新发展，海尔在很多发达国家如美国、日本和法国，建立了十几个信息和设计中心，并雇佣当地的员工，以使得设计出来的产品更符合当地市场的特征，更能发现和创造消费者需求，消费者也更容易接受。
大学宣传部面试
忘记开机密码海尔进入海外市场时，在一个细分市场只推出一种产品，而不是像其他企业那样同时推出很多产品。在欧洲市场，尤其是在法国和意大利，海尔首先推出空调产品，这对当地消费者来说相对是比较新颖的产品。海尔在空调销售上获得了优势，因为当时没有那么多竞争者，而消费者也还没有对某个跨国公司品牌形成忠诚度。在海尔在该细分市场建立了品牌知名度之后，随即就在这个市场开始推广冰箱和洗衣机。尽管这种步步为营的战术有点保守，但在进入各国市场时能够有效降低成本。
3、异想天开的产品设计
为了将海尔打造成一个行业内真正意义上的创新性全球企业，为了更好的发现和满足国际市场消费者自身尚没有意识到的需求，为了获得可持续发展和增长，海尔在很多国家建立了设计中心，招募了许多更了解当地消费者需求的本土设计师，持续不断地学习消费者在生活中的真正需求，以追求多样化和人文导向的产品设计。针对不同的目标客，海尔投放了许多创新设计的产品，如：专为宠物衣物设计的简洁且轻量的洗衣机，专为白领女性设计的将把手设计为启瓶器的电冰箱，专为酒店大堂和酒吧设计的便于产品展示的波状红酒酒架，不需清洁剂的洗衣机，等等。
6 South C hina M oring P ost, “Haier’s B rand-‐Name B oldness S ets P ace f or R ecognition O verseas”, A pr. 6, 1998.
办公室画风水7 South C hina M oring P ost, “Haier’s B rand-‐Name B oldness S ets P ace f or
R ecognition O verseas”, A pr. 6, 1998.
三、海尔的全球化历程
1、欧洲市场扩张
海尔在上世纪90年代初就开始出口产品到欧洲，首先到英国和德国，然后进入法国和意大利。在这些国家当中，德国的市场进入要求最为严苛，然而海尔还是考虑进入德国市场以作为一个国际化发展的里程碑，因为一旦达到了德国市场的严格要求，海尔就可以轻易地进入几乎所有其他欧洲国家。海尔花了一年半的时间来测试并试验德国市场的进入要求。 基于多年的欧洲出口经验，海尔在1997年开始在欧洲设立自有公司，把海尔产品在13个欧洲国家的营销进行整合，积极研发可以满足欧洲顾客品味的新型产品，使得海尔在欧洲成功走出了广告和公共关系战场，转而强调产品高质量、高规格和视觉美感与功能性结合的宣传普及，以提高海尔在消费者心中的品牌意识度。
2、亚太市场扩张
海尔最先通过OEM合同，靠出口到印度尼西亚来开拓国际市场。随后，海尔开始向亚洲的其他国家进行战略延伸。1997年6月，海尔通过与LKG电气公司合作，使打着海尔名字的产品进入菲律宾的冰箱、冷冻箱、空调和洗衣机市场。2000年，海尔通过与HBL建立合作关系进入了孟加拉国市场，并借
此进入印度和尼泊尔。2002年1月，海尔与三洋电器企业建立了商业合作联盟，利用三洋的分销和服务中心进入日本市场。随后，海尔与台湾Sampo公司建立了战略联盟，利用Sampo在台湾销售海尔的产品。
3、中东市场扩张
海尔在1999年通过在迪拜的UAE建立了“海尔中东”，通过出席贸易展示会并在建筑物和户外广告牌上登广告来提高其市场积极性和推广力度。2001年，海尔在伊朗的洗衣机市场份额达到20%，同年其在土耳其的空调市场份额同样达到20%。在此基础上，海尔继续加大对中东的投资。2001年8月，海尔在沙特阿拉伯的展销会上，开始推广其专门为中东消费者设计的彩电。接下来，海尔（巴基斯坦）在Pangop建立了海尔继克罗地亚产业园区之后的第二个海外产业园区，该产业园区是海尔和巴基斯坦最大的家电生产商——R集团的合资企业。海尔的进口产品在巴基斯坦有很好的销量，年均增长80%。2001年年底，海尔在约旦建立了海尔中东贸易有限责任公司，以使其产品能够进入约旦、黎巴嫩、叙利亚、巴勒斯坦、伊拉克、埃及和科威特市场。海尔的投资和产品创新得到了约旦政府的支持，约旦国王阿布杜拉二世对张瑞敏承诺，他会为海尔在约旦创造一个健康的发展环境。
4、美洲市场扩张
海尔从1994起就通过美国本土的家电零售商Welbilt来分销其产品。后来，Welbilt看到了海尔的增长潜
力，于1999年和海尔达成合作协议。新合资公司以“海尔美国”命名，招聘本地人才来管理公司，该公司第一年就创造了5千万美元的销售额。
海尔美国在美国市场面对很多挑战。海尔试图扩张其美国分销网络，尤其想要进入大的零售链。沃尔玛是海尔进入零售链最大的困难，这用了海尔一年时间才与沃尔玛达成协议。1999年，海尔收到了沃尔玛发出的空调展示邀请。在接下来几轮产品测试之后，沃尔玛开出了5万单位的空调订单。来年，沃尔玛又加倍订购海尔的空调。2002年，海尔在沃尔玛的销量增至40万单位，包括小型冰箱、洗衣机和空调。
在海尔与惠而浦、GE、Maytag和Frigidaire这些跨国家电巨头们正面竞争的同时，海尔意识到，仅仅靠独特的设计和好质量对赢得市场份额是不够的。对海尔更重要的是在产品差异化和价格上有竞争力。海尔靠建立新产品种类，如红酒架来获取新消费者的青睐，这些消费者也是海尔交叉销售冷冻柜和空调的目标人。
四、海尔的产品国际化拓展战略
海尔进行国际化战略规划的同时，还通过从白家电跳到其他无核（non-‐core）商业来实现其差异化战略。张瑞敏相信，无核商业有着无限的市场发展潜力。“这是一个全球化的环境，”张说，“没有一个单独的产业可以存活下来”。海尔总经理曹忠建（Cao Z hongjian）说，海尔在2004年的销售额提升
主要来自4个集团积极支持的新部门的利润增长，包括电脑、手机、彩电和家具（中国市场）等。海尔在中国从事的产业还包括物流、药物和旅游业等。
截至2006年年底，海尔的产品线延伸至包括洗衣机、空调、DVD播放器、厨房用具、微波炉、真空吸尘器和热水器。
1、个人电脑（PC）
海尔从1998年开始生产PC，2002年起将该产品的生产任务外包给第三方生产商，自己专心做品牌管理，以降低成本并提高效率。然而，PC市场在短短5年内便成为一片红海。因此，2003年末，海尔决定从2004年起拓展该业务，开始生产自由品牌的台式电脑。海尔出口电脑产品到法国和澳大利亚，在台湾、日本和韩国建立研发部门。2005年，海尔售出了1百万单位的PC并提升了50%的出口量。截至2006年，PC成为海尔继家电产品之后的第二大业务8。
在中国排名前五的PC品牌为联想（26.1%的市场份额）、方正（9.1%）、戴尔（7.4%）、惠普（6.9%）和清华同方（6%）。为了建立海尔在IT行业的品牌，海尔于2006年和英特尔合作建立R&D中心，以结合英特尔的芯片资源和海尔在系统设计及分销方面的经验。
在中国，价格战是PC市场中的主要竞争手段。这使得2006年该行业单位产品销售额增长了17.5%，但
销售利润却仅仅增长了7.7%。在一、二线城市的增长受到限制时，在三、四线城市和农村市场却显示出了强劲的增长势头。亚太地区2006年的PC装机总量增长了17%，这大部分缘于印度、中国和韩国市场的强劲增长势头。全球而言，2006年PC市场下降了3%，只有1230万单位，这是4年来的第一次下降。
2、手机
海尔在1999年初开始试水手机产品。首选其家乡市场——山东。这项业务由在香港上市的海尔电器集团执行。海尔的目标是在2000年成为手机市场中的强手。为此，海尔与世界上最大的无线电话制造商——香港中建电讯集团合作，试图进入美国和法国市场。与此同时，海尔还同时觊觎着印度的发展迅速的手机市场。2005年2月，海尔开始出口7款GSM 手机到印度，海尔表示有计划在印度建立手机产品的生产基地。
尽管海尔很努力的建立其在手机产品市场上的形象，然而，2005年，海尔的手机业务下降了48%，这主要是源于激烈的竞争、不法手机的增多和国内外手机生产商的价格战。最后，海尔电器在2006年将其不盈利的手机业务卖给了其母公司——海尔青岛。
五、不同的声音
迄今以来，人们对海尔在国际竞争中的成长褒贬不一。一方面，诸如欧洲商情市场调研公司（Euromonitor）和世界品牌实验室（World B rand L aboratory）这样的科研机构和贸易协会，基于海尔的市场份额增长和全球品牌地位而对海尔评价很高；另一方面，许多行业分析家和媒体则质疑海尔的国际化激进策略和海尔的国际化品牌名誉。批评海尔的扩张战略过于单薄，如其仅仅依托差异化战略而进入手机和PC业务市场。认为海尔在像美国和欧洲这样的发达国家市场中，并没有真正意义上的品牌声誉。
由于物料成本的提升和日趋激烈的竞争，海尔遇到了增长障碍。海尔在2005年的净利润下降了35%，这与其两大竞争对手有着强烈的对比：美的和格力的增长额分别为11%和21%。这让外界很怀疑海尔能否从海外扩张中获利，还有人推测海尔需要借入大量资金用于
8 SinoCast C hina B usiness D aily N ews, “Harier J oins F orce w ith I ntel i n P C S ector”, N ov 13, 2006.
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论