打造卓越团队,这6个条件缺一不可
打造卓越团队，这6个条件缺⼀不可
“把普通员⼯和组织使命连接起来，企业还有什么任务完不成？”
作者：刘滨，希典咨询业务合伙⼈，中欧MBA。梁开⼴，希典咨询创始⼈，⾸位留美归国的⼯业组织⼼理学博⼠。
编辑：华琛
如何打造⼀个卓越团队？这是⼀个价值千⾦的提问。
但是，要想回答这⼀提问并不容易。我们不仅希望打造⼀⽀卓越团队，更希望以⾼效的⽅式来打造卓越团队。要想回答这⼀提问，必须基于坚实的理论框架，并与实证研究相结合。
通过长达50年的研究，哈佛⼤学社会和组织⼼理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）与他的学术传承⼈露丝·⽡格曼（Ruth Wageman）教授提出了打造卓越团队的6个条件。
⽆论你是团队成员，团队管理者还是团队研究者，只要按图索骥，就可⼤⼤提升打造卓越团队的效率。
01
行贿罪的立案标准围绕6个条件，打造卓越团队
基于多年的研究和实践，哈克曼与⽡格曼教授提出了“卓越团队6个条件”理论，这6个条件包括：
1. 真正团队
2.⽬标感召⼒
3.合适成员
4.合理结构
5.⽀持性环境
6.团队辅导
在这6个条件中，前3者为必要条件，缺⼀不可；后3者为赋能条件，也必不可少。团队管理者应⾸先构建必要条件，再来完善赋能条件。
6个条件，也就是塑造⼀个卓越团队的6种维度。我们来逐条理解。
1. 真正团队
什么是真正的团队？从三点衡量：边界清晰、相互依赖、成员稳定。
•边界清晰，即团队成员清楚地知道谁是团队的⼀分⼦，并且了解⾃⼰的⾓⾊。
在⽡格曼教授与希典顾问最近的⼀次线上交流之中，她特意强调边界清晰的重要性。
英雄联盟排位等级她和哈克曼教授曾深⼊研究过全球不同⾏业的120多个⾼管团队，他们惊讶地发现只有不到10%的团队在被问及团队成员数⽬时，⼤家的回答是⼀致的。某个团队的回答居然从10⼈到30多⼈不等。
⼀旦边界不清晰，你就没法弄清楚究竟谁是团队成员，谁不是，你就没法到担责⼈。在边界不清晰的团队之中，很容易出现两个甚⾄多个⼩团队，⼤家各⾃为政，这肯定会影响团队协作。
当下，为了应对突如其来的各种挑战，组织不得不临时组建不同团队，团队组建与解散就如同沙丘⼀样，随聚随散。即便如此，团队负责⼈依然需要澄清团队边界，明确团队成员的⾝份，这是建⽴团队共识并共同担责的基础。
•相互依赖，即要求团队成员为达成共同的愿景⽬标须相互协作并共享资源。
这是团队最为本质的特征，也是许多团队出现问题的根源。两位教授提醒⼤家，不少团队虽有团队之名，却⽆团队之实。
就以常见的销售部门为例⼦，许多组织计算销售部门的业绩时，是把各个销售代表的业绩汇总在⼀起。在平⽇的⼯作之中，销售代表各忙各的，相互之间并⽆多少配合。
按照团队的定义，这并不是真正意义上的团队，因为他们相互之间并未形成互相依赖的关系。
与之相反，华为的铁三⾓由客户经理、解决⽅案经理、交付经理组成，这⼀休戚与共的作战单元，对外可及时响应客户需求，对内可充分发挥不同职能⼝的协同效应，这才是真正意义上的团队。
这⾥需要指出的是，强调团队成员独⽴作战的所谓团队（group）所取得的绩效未必就逊⾊于强调协作的真正团队（team）。
⽡格曼教授曾研究过施乐售后服务中⼼，她发现强调单打独⽃的团队（group），因为明确了每⼀位维修技师的职责，这些技师有着⾮常强的主⼈翁意识。客户对这些技师的表现感到⾮常满意。
同样的，⿎励团队成员协作的团队（team）因为强调知识与经验分享，其设置的奖励制度也⿎励⼤家为集体结果共同担责，他们取得的绩效也不错。
由此可见，团队并⾮是默认设置，⾯对⼿头上的⼯作，你⾸先需要思考的是你是否真的需要⼀⽀团队。如果真的需要，请围绕“互相依赖”这⼀关键要素来设计团队。
•成员稳定。
团队成员配合强调的是默契，但形成默契绝⾮⼀朝⼀⼣，这需要时间沉淀，如果团队成员不稳定，那⼀切⽆从谈起，只有团队稳定，⼤家⼀起解决⼀个⼜⼀个挑战，才可能真正地了解彼此的个性、脾⽓乃⾄决策模式。
双机配合是空战的主要形式，为了在瞬息万变的空战之中抢占先机，长机僚机配合⾮常重要。中央电视台曾报道过某部
双机配合是空战的主要形式，为了在瞬息万变的空战之中抢占先机，长机僚机配合⾮常重要。中央电视台曾报道过某部长僚机飞⾏员为了增加彼此的默契度，甚⾄搬到⼀起同吃同住同练的故事。
美国国家运输安全委员会的⼀项统计数据表明，73%的飞⾏事故发⽣在机组成员的⾸次飞⾏⽽⾮配合已久的机组团队飞⾏中，可见培养团队默契的重要性。
此外，美国航空航天局（NASA）的⼀项实验表明，刚刚⼀起完成数⽇航天飞⾏任务的机组成员，和刚刚结束各⾃假期的机组成员相⽐，虽然更疲惫，但在默契测试中表现得更好。
2. ⽬标感召⼒
使命和⽬标的感召⼒，必须具备三个要素：富有挑战、⽅向清晰、事关重⼤。
富有挑战，即让团队成员觉得这个⽬标⽐较特别，并且⾃⼰能通过努⼒去达成。
以⾊列的第⼀位诺贝尔化学奖获得者阿龙·切哈诺沃在分享⾃⼰的成长经历时曾提到，他的母亲告诉他，沿着⼀条河流，可以选择顺流⽽下，也可以选择逆流⽽上，⽽他要做的就是逆⽔⽽⾏，完成命运带来的种种挑战，这也造就了他坚韧不拔、迎难⽽上的钻研精神。
⽅向清晰，可帮助团队成员将⾃⼰的努⼒⽅向与团队的发展⽅向对齐，确保团队朝着同⼀个⽅向前进。当团队成员⾯临多个选择时，清晰的⽬标对于⼤家⽽⾔显得尤为重要。
TDS团队诊断问卷（Team Diagnostic Survey）之中有⼀道开放题，内容是“请填写你的团队⽬标”。问卷报告所显⽰的回答往往是五花⼋门，这再好不过地说明了⼤家对于团队⽬标其实并没有⼀个清晰的认知。如果团队⽬标不清晰，是很难确保⼤家⼼往⼀处想，劲往⼀处使的。
事关重⼤的⽬标，会让成员觉得⾃⼰在创造价值，从⽽激发他们的意愿度和能动性，毕竟谁都希望⾃⼰能与伟⼤的事业联系在⼀起。追求意义是⼈与⽣俱来的动⼒。
1961年肯尼迪总统访问美国航天局时，他曾经询问⼀位清洁⼯的⽇常⼯作是什么，这位清洁⼯⾮常⾃豪地告诉总统，他的⼯作可以帮助⼈类登上⽉球。
如果⼀位普通员⼯都可以做到将⾃⼰的⽇常⼯作与整个组织的伟⼤使命连接起来，那么，这个组织⼜
何须担⼼不能完成
保护环境作文如果⼀位普通员⼯都可以做到将⾃⼰的⽇常⼯作与整个组织的伟⼤使命连接起来，那么，这个组织⼜何须担⼼不能完成历史使命呢？
3. 合适成员
合适的成员，包括两个要素：才能和差异性。
第⼀，团队成员应具备完成团队使命和⽬标所需要的多种才能，包括与其他成员互相协作的团队意识。
所谓团队意识指的是你不是单单只从专业或职能部门的⾓度来看待某个业务问题，⽽是从团队甚⾄组织整体⾓度来看待如何解决问题。
第⼆，团队成员应具备⾜够的差异性。⼀个团队既要保持⼤家看法相对⼀致，⼜要避免成员因能⼒和背景过于同质化造成团队视⾓单⼀、能⼒⽋缺。
⾯对决策时，团队保持看待问题的不同视⾓这⼀点⾮常重要。德鲁克说决策不能在“全票赞成”的情况下做出。
只有⽴⾜于不同观点之间的碰撞与交锋，并在不同结论之中做出来的艰难选择，这样的决策才有效。由此可见，保持适当的差异化对于团队是多么的重要！
4. 合理结构
所谓结构指的是团队各要素之中相对稳定的关系。⼀个结构良好的团队意味着任务设计合理、团队规模合适、团队规范明确。
哈克曼教授指出，好的⼯作任务设计能够让团队感受到意义，⼤家愿意为结果担责，知晓⼯作进展。
浮生梦之沧海篇
要想让⼤家感受到意义，你在设计任务时，不妨让⼤家可以把⾃⾝的贡献与结果联系在⼀起，如让团队负责⼀整块⼯作或让团队使⽤多种技能，⽽不是让⼤家从事单调乏味的⼯作。
如果你给⼤家提供⼀定的⾃由裁量权，让⼤家⾃⾏决定完成⼯作的⽅式，这会⿎励⼤家为⼯作结果担责。如果⼤家能及时通过信息系统或他⼈的反馈，知晓⼯作进展，这将激发团队成员的⽃志。
在团队规模上，并不是⼈数越多，团队的产出就越⾼。随着团队⼈数的增多，团队不得不为了协调彼此⽴场与进度⽽付出更多的努⼒。
同样的，随着团队⼈数增多，团队成员之中容易出现“搭顺风车”的现象。专家的研究表明，⼀个团队的⼈数规模设定在6~7个⼈左右⽐较合适。
那复杂的⼯作怎么办？⼀个解决⽅案是把⼯作任务拆解，让若⼲个⼩团队来完成其中的某项任务。当然，作为⼩团队的负责⼈，你需要承担协调本团队与组织之中其他团队的职责。
团队规范，代表了团队成员对于彼此⾏为上的⼀种期望。“没有规矩，不成⽅圆”，团队规范需要明晰在团队之中哪些⾏为可以接受，哪些不可。
制定团队规范时需要考虑两点：⼀个是⿎励团队成员向外看，避免团队最后形成信息孤岛，⽆法从外界获取有益的信息；另⼀点是确保团队成员⾏所当⾏，⽌所当⽌。
哈克曼教授在研究了美国CIA等顶级情报机构的团队后发现，有两种特殊的团队规范能起到重要作⽤：
⼀种是有效利⽤每位成员的专长。能否有效发挥每⼀位成员的专长和才能⼜和营造团队⼼理安全感有关，⼼理安全感的内涵之⼀是团队成员提出不同意见、甚⾄反对意见之后不会受到打击报复。
另⼀种是制定恰当的任务策略。⾼效团队的成员交流讨论时间都聚焦在任务策略上，⽽不是花⼤量时间在处理协调⼈际关系上。
5. ⽀持性环境
⽀持性环境，主要体现在四个⽅⾯：奖励、信息、教育、资源。
奖励，必须与团队“互相依赖”的本质特点相呼应。团队管理者需要注意的是你提供的奖励从团队整体表现的出发点去给予奖励，这有利于形成⼤家在考虑问题时，从“我们”⽽不是从“我”的⾓度考虑。
信息，对于团队来说，就相当于维⽣素，是团队开展⼯作的基本要素。组织必须建⽴必要的机制确保团队能够及时获得开展⼯作所需要的信息，既不多，也不少，否则团队决策时不是⾯临信息不⾜就是⾯临信息过载的问题。
教育培训在任何组织、任何团队中都⾮常重要。为了帮助团队成员具备开展⼯作所需要的技能，组织必须建⽴长期的培训体系来帮助员⼯掌握基本技能。
资源指的主要是物质资源，例如必要的办公场地、办公设施等，以⽀持团队正常开展⼯作。
贷款收入证明范本6. 团队辅导
作为团队管理者，为团队成员提供辅导，这⾮常必要。有时，外部教练也是需要的。
需注意三个节点：某项任务刚刚开始，某项任务进展了⼀段时间或某项⼯作结束之后。
在⼯作刚起步时，请把重点放在如何激发团队的⼠⽓上。如果某个项⽬进展过半，这时，你需要把重点放在如何制定合理的策略来更好地推进⼯作。当团队完成了某项任务之后，你需要组织⼤家反思，这样，可以把最佳实践运⽤到新的项⽬之中。
作为系统论的信奉者，两位教授建议团队负责⼈与其把时间和精⼒花在安抚⼈际关系上，不如把精⼒花在团队结构这些根本性条件上，他们认为，⼈际关系的问题是团队⼯作任务设计等基本条件缺失的结果，⽽不是造成团队陷⼊困境的原因。
02
打了胜仗，如何保持后劲？
屿如果把成功搭建⼀个团队并取得了⼀定成果⽐作“打了胜仗”，那么团队在后续的发展当中该如何保持后劲？
在“卓越团队6个条件”理论基础之上，两位教授研发出⼀个更完整的模型，将卓越团队的打造、发展过程展⽰得更为详

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