文化名人Scrum Master⾓⾊
rum Ma ster的⾓⾊
1. 背景知识点：
Scrum不是⽅法学，⽽是⼀个敏捷框架，是众多⽅法的组合。其他组的实践不能全盘照搬过来，⽽是应该结合项⽬⾃⾝的情况进⾏使⽤；你知道我在等你吗歌词
Scrum团队是⼀个敏捷团队，为了防⽌后续出现消极等不利情况，在招聘团队⼈员的过程中，需要确认团队⼯作的具体需求、⼈员的素质等；
Scrum Master不是管理者，⽽是领导者或是教练；
Scrum Master能够识别项⽬过程中Scrum团队的阻碍，需要不同的⽅法，如：有时需要训练、有时需要教练、有时需要导师；
Scrum团队在遇到新挑战时，Scrum Master应当熟悉学习⽅法：Shu-Ha-Ri（守-破-离）；
Scrum Master的⽬标不是在单个项⽬中领导团队完成项⽬，⽽是让Scrum团队⾏程⾃组织和⾃我管理，促使团队整体的进步，使⾃⼰摆脱项⽬的⽇常经营；
Scrum Master需要让Scrum团队尽早介⼊到项⽬迭代过程中，参与到产品澄清、排序当中；
可接受的回答：
1. 我的⼯作是Scrum 团队的促进者，是帮助他们取的成功；
2. 我既不是项⽬经理，也不是职能经理，不是他们的管理者，⽬标是为什么实现Scrum团队⾃我组织和⾃我管理；关于环保的口号
3. 我是Scrum团队的促进者，充当了⽼师、教练或者导师，让他们成为更优秀的敏捷团队；
关键点：促进者、领导者⽽不是管理者，⾃我组织、⾃我管理，⽼师、教练和导师；
问题2 有哪些可能的指标表明敏捷实践对您的组织有效，以及哪些将证明您在敏捷⽅⾯的努⼒是成功的？
问题意图：没有什么’敏捷成功‘的标准定义，每个组织必须开发⾃⼰的标准；但是如何衡量团队在采⽤了敏捷得到更好的回报，是我们需要思考的问题。肯定是有⼀些可以定性or定量的⽅式，能够简介考察敏捷是否成功；
可接受的回答：
1. 成员接受度：团队更少的⼈员流失率和更多的成员推荐率采⽤敏捷⽅式管理项⽬；
2. 成员意愿：越来越多的有经验的员⼯有意愿加⼊；
3. 产品价值：交付给客户的产品具有更⾼的保有率、更好的转化率等，低价值的产品占⽤资源更少；
4. 产品质量：更少的技术债，更少的bug和更少的软件维护时间；你的美丽让你带走
5. 交付效率：从验证到产品发布的时间更短，验证假设的时间更短；
6. 双⽅合作：⼲系⼈更尊重IT团队；
7. 重视程度：越来越多的相关⽅参加敏捷会议，尤其在展⽰产品初步成果的冲刺评审会。
关键点： 产品（业务）价值、产品质量、交付效率
问题3 Scrum管理员是否应该代表Scrum团队消除障碍？
问题意图：是否应该代表Scrum成员来进⾏障碍的消除？应该是不能的，因为如果Scrum Master⼀直是妈妈的⾓⾊，永远⽆法实现团队的⾃组织和⾃我管理；
可接受的回答：
1. 在团队学习新知识or新技术时，不可避免的导致失败，陷⼊死循环或者是计划外的⼯作；
2. ⼀开始，Scrum Master需要⽐平时更多的指导，指导团队如何更快的度过难关；但是这个指导绝对不应该是常态，必须让团队在失败中
（接近失败）汲取教训；
关键点：妈妈式的辅导只能是暂时的，⾃我管理&⾃组织才是未来；
问题4 Scrum Master和产品经理以什么样的⽅式及交流？
问题意图：考察是否理解Scrum Master和产品经理共同的⽬标是为了做好产品、使组织变得更敏捷、保持敏捷同盟；
可接受的回答：
1. 产品经理的职责是快速提供客户的反馈，澄清需求，确保项⽬所有成员能够了解产品的意愿；
2. 与产品经理保持真诚和公开的沟通，共同作为领导者，相互依靠确保Scrum项⽬的成功。为了报答产品经理的付出，应该与产品经理⼀同整
理出清晰的⾼质量的产品待定清单，促进产品经理&Scrum团队的良好合作；
关键点：出发点，合作，真诚沟通，⾼质量的产品需求，⾼效的产出；
问题5 Scrum团队是否应该参与产品需求收集过程？如果是，如何进⾏？
问题意图：考察是否理解团队需要尽早参与到产品需求过程的好处；
可接受的回答：
1. 更早的参与，更早的寻求技术的可⾏性，更⼩的成本；
2. 确保团队和产品⽅能够尽早的对产品需求达成共识，尽早准备资源分配，减少后期返⼯风险，为客户创造更⼤的价值；
关键点：提前规划，降低风险，创造价值；
问题6 产品经理的⾓⾊是设计的障碍，你怎样⽀持产品经理以使价值最⼤化？
问题意图： 如何与产品进⾏沟通？如何引导团队与产品合作？
可接受的回答：
与问题5⼀致，必须聚焦于如何引导Scrum团队与产品的密切沟通，让产品的思维和需求更早的被团队成员所理解，毕竟⼤家的⽬标是⼀致的：要么⼀起赢，要么⼀起输。
关键点：尽早介⼊，真诚沟通，⽬标⼀致。
问题7 你怎样确保scrum团队接近产品的⼲系⼈？
问题意图：怎样确保Scrum团队与⼲系⼈的沟通；
可接受的回答：
无线网络无法连接没有⾮常容易的⽅式确保团队接近⼲系⼈。但是会与⼲系⼈不断的沟通中，应当⿎励⼲系⼈采⽤⾼效、透明和有⽤的交流⽅式，确保需求或者意见被关注到，通常的⽅式可以是开发例会或是冲刺评审会议（是⼀个⾮常好的场合，促进不同部门与业务部门的沟通）；
祝教师节快乐图片大全关键点：固定的会议⽅式；
问题8 您如何在部门范围内和整个组织内以及在追求中促进敏捷思维，为此，指导不熟悉IT的⼲系⼈时你的策略是什么？
问题意图：考察候选⼈如何更好的推动敏捷的项⽬管理⽅式；
可接受的回答；
1. 告知敏捷宣⾔的原则。⼲系⼈要你应该与参与产品开发的组织中所有成员交流，确保⼯作透明；
2. Scrum的优势1：通过演⽰或其他⽅式提供展⽰，向利益相关者证明，从需求的提出到最终产品的交付，Scrum显著的缩短了产品的交付时
间；
3. Scrum的优势2：与以往项⽬相⽐，可以显著减轻风险（及早介⼊、增量迭代），从⽽有助于其他部门在计划和执⾏⽅⾯取得成功；
4. 可以透明地尊重他们的⼯作，邀请利益相关者参与到会议和评审，了解项⽬的实际进程和动态，促进与各个部门的紧密合作；
5. 培训组织中的每⼀个⼈，尤其是⼲系⼈。组织研讨会，重点讨论敏捷技术，并且推动他们理解和应⽤。
关键点： 敏捷原则的理解，Scrum的优势（缩短交付时间，降低风险），尊重⼯作，研讨会探讨敏捷的意义；
问题9 你怎样向⾼级管理层介绍scrum?
问题意图：如何在组织中进⾏敏捷的推⼴？
可接受的回答：
1. 在转变的开始阶段，所有的组织都会表现出惰性（即使是svn切换成git），所以要战胜这些抵抗的⾼管和⼲系⼈，需要再他们做出承诺前，
让他们只是敏捷讲如何让他们收益；
2. 可以准备⼀个研讨会，主要案例可以拿之前未采⽤Scrum的项⽬与现在的项⽬做⽐较，从⼤特性、⽤户故事（WIP）、任务的交付时效，完
成质量和迭代速度等⼏个⽅⾯来讲，直接输出敏捷相关的经验；
3. ⾃组织团队的战⽃⼒；
关键点： 如何体现敏捷的意义，敏捷的重要性；
问题10 你已经经为项⽬的⼲系⼈提供了scrum的培训，当在尝试应⽤scrum观念的初始阶段之后，遇
到第⼀个障碍时⼀些⼲系⼈开始抵制继续采⽤，您在处理这种情况的策略和经验是什么？
问题意图：考察候选⼈如何⿎励⼈们就克服组织内部对敏捷的抵抗⼒时的交流思想和汲取的教训；
可接受的回答：
1. 根本原因分析：先分析遇到阻碍的原由，熟悉中层管理⼈员在向敏捷实践转变⾯临的特殊挑战；
2. 领导风格的转变：从命令和控制型转向服务型风格，尽⼒提供所需的资源。
关键点： 交流的技巧，根本原因分析，领导风格的技巧；
之后会陆续讲下其他四个部分；
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