如何构建⼀个有效的企业培训体系
IBM曾做过⼀个⾯向全球15000名CEO的调查，其中涉及到组织能⼒⽅⾯的调查结果很有意思：80%的CEO认为能⼒问题是制约企业发展的最重要因素，⽽其中，65%的CEO认为能⼒问题是由于当前企业培训⽆效或针对性不强。 换⾔之，有⼀半的CEO认为培训⽆效或培训针对性不强是制约企业发展的重要因素。
对于造成以上困境的原因⼤家众说纷纭，⾼层不重视、中层没时间、基层不配合、预算不够、⼈员素质太低、企业⽂化氛围不好……不⼀⽽⾜。
在我看来，主要原因⽆外乎两个：⼀是，⽼板不够重视，⼆是，企业缺少⼀个有效的培训系统。
第⼀条原因我不想在此讨论，对于培训经理来说这更偏向⽼板的问题⽽⾮个⼈能⼒的问题。杰克·韦尔奇任职GE期间，20年如⼀⽇地坚持在克劳顿维尔培训中⼼亲⾃授课，每半个⽉⼀次。跟了这样的⽼板培训想做不起来都很难。
不过，⾯对⽼板的不重视，培训经理也不是毫⽆对策。⾸先，不要据理⼒争，尝试直接解决⽼板“不重视”这个问题，⽽应该让⽼板看见培训效果，认识到培训重要性，由内⽽发地改变。在没看到成效之前，⽼板本能地从收⽀⾓度来权衡，不重视是可以理解的。因此，我们有很多项⽬会展⽰成果⼿册，邀请⽼
板听汇报，甚⾄直接参与研讨。当⽼板真切感受到培训给下属、给公司带来的变化、效果，⾃然会重视起来，加⼤投⼊。
⽽提到培训效果，就涉及到第⼆点，如何搭培训系统？我的⽴⾜点是从谋篇布局、提纲挈领的⾓度来让培训流程化，最终串成⼀套可落地的闭环。
⼈⼒资源管理也好，销售管理、财务管理也罢，我认为管理者最重要的能⼒就是：“从纷繁复杂的个性化的案例中提炼出共性的东西，最终通过固化的制度、流程、模板来为内外部客户提供系统的解决⽅案”。
这才是管理者尤其是⼈⼒资源管理者的价值，否则整天忙成⼀锅粥般沦为救⽕队员势必会丧失应有的岗位价值。
接下来将⽤⼯序化的⽅法将培训体系解构为以下九个⽅⾯。
⼀、培训制度体系
所有的制度都是为了解决顶层设计的问题，培训制度也不例外。在企业年度培训需求调研中员⼯诟病最多的往往是培训制度及流程建设。
这⼀现象很常见，当⼤家对培训不满意却⼜⽆法揪出问题的痛点时，所有问题都可以轻⽽易举地归因于制度层⾯。然⽽，⼀个合格的培训制度体系需要包括什么内容？在我看来，必须包括三个部分：
⾸先是针对公司全员制定的培训制度，其次是针对培训经理制定的培训⼿册，最后是为培训对象制定的培训指引。
制度、⼿册、指引适⽤对象各有侧重，但三者之间逐步细化分解，互为⽀持。最终通过三位⼀体的模式让培训制度确保全员有据可依、权责明晰；让培训⼿册确保内部经验传递与优化；让培训指引确保培训受众清楚培训内容，明⽩申请流程，了解学习⽅法与路径。
知道了上⾯的内容就能确保顶层设计不出问题？
不！如果⾜够细⼼，你⼀定会发现制度建设中的两个普遍现象：
⼀是，编制度时急功近利，时间压得⾮常短、⾮常急；
⼆是，缺乏⽇常的信息收集和客户导向意识的沟通。
结果导致培训经理做制度时要么到处抄，要么把过去的制度出来草草翻新⼀遍，缺乏深度的思考、布局与谋划。
这暴露出很多企业在制度建设这种⾼屋建瓴的⼯作中往往过于随意。这也是很多企业朝令⼣改、政策不具备连续性的原因。
陕西咸阳中考成绩查询培训经理有个基础活⼉叫做⼯作分析，它的基础就是对⽇常信息的收集与登记。同理，对培训中痛点、难点这些信息的⽇常收集也是培训经理制订培训制度的基础。如果基础活⼉没做，编制的培训制度是⽆法和企业的⽣存⼟壤相结合的，就更别提出效果了。
鉴于此，有三个动作强烈建议你做：
⼀是，磨⼑不误砍柴功夫，留⾜时间收集和分析过往培训中的问题再来编制度；
⼆是，培训制度定稿后必须进⾏3-6个⽉的试运⾏并征集修改意见，很多问题闭门造车看不出来，⼀运⾏就发现漏洞了；
三是，在制度公⽰后必须得进⾏培训制度的培训与考核。
韩⾮⼦说：“赏莫如厚⽽信，使民利之；罚莫如重⽽必，使民畏之；法莫如⼀⽽固，使民知之。”这句话道出了制度建设的核⼼，使民知，使民信，使民畏。
培训制度也⼀样！花了这么⼤篇幅来讲制度建设，有⼈可能会不以为然。但请相信我，凡是顶层设计的事情都值得你多花时间去做。
⼆、培训需求调研体系
⼀句话，需求调研体系的⽬的是到缺⼝，到掣肘⼈员效能提升的ASK（态度、技能、知识）短板与缺⼝。它是促进培训由执⾏⼒向⽣产⼒转换的前端。
谈培训需求⾸先得知道培训需求的客户是谁？公司运营层和⽤⼈部门才是培训的真正的“客户”，培训学员只是培训的“⽤户”。
很多培训经理本末倒置，所以做调研有三个常见⽑病：
⼀是，喜欢例⾏公事，对培训需求的挖掘不狠，对于岗位胜任素质能⼒了解不够深⼊，与业务脱钩；
乘风破浪的投票⼆是，培训调研⾼度不够，与招聘、绩效等⼈⼒资源版块的衔接不够紧密，各⾃为政；
三是，有调⽆研，有研⽆⽅。
以上三个⽑病可以通过建⽴“招聘评估（前期）+部门反馈（中期）+绩效对标（后期）”三位⼀体的需求调研体系来解决。
通俗来说就是“⼀个模型+三张表格”。
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所谓⼀个模型就是常说的岗位胜任⼒素质模型，通过现有⼈员与素质指标的对标差异来培训缺⼝，这个话题⼤家谈得⽐较多在此不赘述。
三张表格即《培训需求-招聘评估信息收集表》《培训需求-部门⽉度信息收集表》《培训需求-绩效评估信息收集表》，具体执⾏⽅式如下：
第⼀张表《招聘评估信息收集表》是在⼈员到岗前通过招聘环节来抓培训需求，即培训经理须以周为单位向招聘HR收集待⼊职⼈员⾯试评估情况，了解其KAS的优势与短板，明确其胜任⼒差异。这就要求HR写⾯试评语的框架模板和格式必须统⼀，评语的表达要层次清楚、⾔之有据，不可⼤⽽⽆当，含糊空泛。
第⼆张表是《部门⽉度信息收集表》，是在⼈员到岗后通过与直线部门的衔接来抓需求，在年度培训需求调查之外需以⽉度为单位建⽴起培训需求⽉度收集机制，完成公司培训需求表的汇总与分析。
第三张表是《绩效评估信息收集表》，是在⼈员上岗后通过绩效评估环节来抓需求，培训经理需每⽉度向绩效负责⼈与直线部门收集绩效差异（绩优或绩差）信息来抓取员⼯绩效层⾯的培训缺⼝。
cpu风扇不转任正⾮说培训不要太⾼端，但是培训怎么才能接地⽓，贴业务，⼀⼑见⾎呢？
很简单，那就是缺什么补什么！招聘时评估他缺什么，培训就补什么；影响绩效表现的关键因素是什
么，我们培训就补什么。
上⾯所提供的建议与企业规模⼤⼩⽆关，与培训预算投⼊⽆关，关键是培训经理肯⽤⼼花时间把事情做到主动与细致。
最终，通过从招聘、绩效、部门反馈的⾓度让调研三位⼀体，⽆死⾓，全覆盖。
三、讲师管理体系
制度解决了顶层设计的问题，培训需求调研到了缺⼝。接下来得解决讲师从哪⼉来的问题。⽽⼈来源⽆外乎两个渠道：⼀是，搭⾃⼰的内训师团队；⼆是，从外⾯签约讲师长期合作。
如果预算有限，培训经理可策略性地放弃后者。对于内训师团队，建议选评要放宽标准，不能拿外聘讲师的标准来甄选和评估内部讲师，所开发课程可以解决研发、⼯艺或管理中的痛点就⾏。
另外，⼀定要明确其课程开发及授课课时指标，并配套以刺激性的激励制度来提升其积极性。选内训师尽量优选业绩标杆者和专业标杆者来担任。
很多培训经理会抱怨⾼层对培训不重视、少参与，本质源于其对讲师团队的定位仅仅只是授课者、课件开发者⽽⾮运营管理问题的解决者。所以讲师团队⾓⾊⼀定要定位为企业运营管理的智囊团。对其开发我有四点建议：
⼀是，做关键事项的复盘者。对内部成功或失败的典型案例及时复盘与总结，出具优化⽅案；
⼆是，做痛点难点的解决者。针对技术研发、管理运营⽅⾯的难点、痛点问题定期召开专项研讨会征求建议，开发对应课件或出具解决⽅案（当然这项⼯作的前提⼜是对⽇常问题信息有做收集）；
三是，做运营层⾯的参谋者。就某⼀专题进⾏调研论证，为⾼层决策提供参谋；
四是，做品牌⽂化的传播者。培训经理可以牵头对内部成果进⾏理论提炼与总结形成⽂章或作品，联系期刊、杂志等传播渠道予以发表出版，也可作为传播公司品牌形象的重要途径。
四、课程规划体系
课程规划体系即公司整体的培训课程需求总纲。它的难点是要解决不同层级职类在培训需求上的差异问题。我的建议是本着“实⽤为本，分层管理，⽅式多元、⾃主套餐”的原则将课程规划套餐化、个性化。
所谓套餐化，就是让不同类别、不同层级的⼈有针对性的课程⽬标。所谓个性化，就是让每个⼊职的⼈都知道该岗位应该学习什么课程。培训经理具体要做两个⽂件：
1. 常态的课程纲要全景套餐。内容包括各培训项⽬的课程题⽬、教学⽬的、教学⼤纲、授课⽅式、师资选派、教学时间以及考核⽅式等，在全景套餐⾥⾯每个岗位都可到对应的学习课程菜单。
2. 本年度培训课程纲要。年度培训课程纲要的设置我提供了⼀个框架供参照。
五、教参研发体系
教参=课件PPT？！很多培训经理可能会有这样的误区。教参研发体系主要是解决课程资源的问题，但除了PPT课件外，还有编制部门内部专业操作⼿册、案例集或汇编、百问百答、学习指引等⽅式。
好的教参体系除了编写⽅法（输出⽅式）多元外，⼀定要明确以下3个⽅⾯：
⼀是，明确直线部门和培训部门的分⼯权限（对！⼜是权责分⼯的问题），这也是很多培训负责⼈提到编教参就很头疼的原因。⼀个合理的分⼯应该是⼈⼒部门出制度标准（框架、时间、模板、格式、排版等），然后由⽤⼈部门来编制初稿，⾛完直线审批后再转交培训部门核定。
⼆是，要明确责任指标。培训部门要下发指标到各部门，要求部门以业务流程、专业难点（经常出现的问题）来制定年度课件，配合试讲评估，最后形成公司的课程库。
三是，提供多元化的教参编制与输出⽅式（操作⼿册、案例集或汇编、学习⼿册、百问百答）供直线部门依据业务特⾊来选择。
六、内训体系
这⾥指的内训是公司各部门内部⾃⾏安排的学习提升，主要是解决部门⾃学内化的问题。搭内训要注意三点：
⾸先，⼈⼒部门要定标准，明确员⼯年度内训最低受训课时指标，各部门年度内训课时最低指标，部门⼈员内训授课指标。同时，也要明确部门按标准提报内训计划（不低于最低指标）给⼈⼒资源部门审核、监督、考核的分⼯。
标准两寸照片尺寸其次，内训既要和外训、公司层⾯的培训进⾏结合，更要进⾏区隔定位。⽐⽅说企业会要求外训回来必须转内训，要求对公司层⾯的培训部门需在内部做⼆次培训，这些都是结合。⽽区隔是指内训要主攻另外两者不⾜或解决不了的地⽅，要问题导向并引导部门建⽴起“问题-解决⽅案-及时培训复盘”的培训传统。
很多企业存在跨部门沟通难和前线后台脱节的问题，可以借内训来加快部门之间的横向交流学习，也可为内部讲师梯队物⾊苗⼦。所以内训要做到三个放宽：
1. 形式放宽（⾮会议性质的学习皆可）；
2. ⼈员放宽（不限本部门⼈员参加，⿎励跨部门参与）；
3. 考核放宽（重在引导和⽀持解决部门问题⽽⾮应付指标任务）。
七、培训考评追踪体系
不想谈柯⽒四级评估，我最近看⼀些⽂章发现很多厉害的专家都整出来5级、6级评估标准了。培训评估及促使效益转换环节在我看来是培训所有环节当中真正难啃的硬⾻头。因为它既要解决效果，更要解决效益的问题。
但是对于很多中⼩企业⽽⾔，有的培训经理⾝兼N个模块职责，有的培训结束后连评估表都没有，更别说完整的培训计划，你在这个环节深耕的确不现实。
所以我建议这⼀环节要“看菜下饭”，结合培训所处阶段、培训的⼈⼿来决定是否精细化操作。反之，如果培训管理⾜够精细化了，也期望建⽴起⼀套“培训+考核+评估+报告+跟踪+转化”的培训评估及转化体系。那么就要注重这三个⽅⾯：
⼀是，对不同的培训对象和内容设置不同的考评⽅式；
⼆是，学员评估及培训成果转换环节，培训经理须把直线⽤⼈主管纳⼊进来；
三是，培训考核评估以及成果的转换与绩薪制度、晋升制度等全盘制度结合，不能割裂来操作。只有将企业业绩提升与个⼈的提升捆绑起来培训体系才能永动持久。
⼋、培训⼯具创新体系
为应对当下碎⽚化学习、快餐学习以及线上学习对培训所带来的挑战，我们必须让碎⽚系统化，让快餐营养化！同时，也解决了⼤家学习兴趣的问题。
培训⼈员可借⽤互联⽹、新媒体等新渠道构建本企业的多元化学习平台。我这边仅罗列常见的7种渠道供参考：
1. 培训学习；
2. 企业微课；
3. 线上学习APP；
4. 企业直播学习平台；
5. 视讯设备学习；
6. 在线案例分享；
7. 学习套餐推送。
此外建议培训经理要注重对⽇常⾏业、专业数据的收集汇总与分析，及时分享和提报给运营层⾯。⽐
⽅说，⾏业市值排名、品牌排名、销售数据、市值数据等⾏业调研报告或财报。这既是培训经理参与运营的⽅式同时也可争取运营层对培训的⽀持。
九、培训报表体系
如何看⼀个企业6S做得好不好？答案是：看厕所就知道了！如何看⼀个企业管理规不规范？答案是：看数据收集统计和档案管理就知道了！
的确，数据收集统计与档案管理的⽔平彰显着⼀个企业管理规范性和有效性的⽔平。培训报表是为了解决信息对流与存档的问题。它既是培训的基础⼯作，也是培训反馈的重要依据。主要包括三个部分：
1. 培训台账；
合伙开店合作协议2. 收发报表（收-⽉度培训需求收集表，发-⽉度培训预告）；
3. 培训档案。
很多培训经理年底总结的时候数据拿不出来，年底忙成⼀锅粥与⽇常报表管理有直接关系。常见报表管理有三个问题：
⼀是，⼝径不⼀，模板各异；
⼆是，标准要求不明确；
三是，不重视⽇常登记监管。
尤其是对有着⼀堆下属主体的多元化的集团公司⽽⾔，这三个问题⾮常突出。
我⾃⼰带团队对每场培训档案管理的基本要求与标准为⼗个“⼀”：“⼀份请⽰（申请）+⼀份⽅案（策划）+⼀份评估报告（对内）+⼀份通报（对外）+⼀份稿件（宣传）+⼀份登记（报表台账）+⼀份课酬申请（讲师激励）+⼀份调查问卷（数据来源）+⼀份考勤表（纪律控制）+⼀份档案（线上+纸质）”。
（来源：⼈⼒资源研究，作者：涂绿野）
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