耐克公司的品牌经营理念
耐克公司的品牌经营理念
  耐克品牌公司正式成⽴于1972年，由⽐尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创⽴，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育⽤品制造商。为此由店铺为⼤家分享耐克公司的品牌经营理念，欢迎参阅。
  耐克品牌公司的经营理念
  (⼀)把公司⽂化个性化
  “体育、表演、洒脱⾃由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司⽂化。这个具有鲜明特征的公司⽂化⼀反传统观念的企业形象，是由公司创始⼈菲利普·耐特创⽴的。
  耐克品牌公司初创时为蓝带体育⽤品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究⽣院上学时写的⼀篇论⽂为模拟创建的。奈特胡乱地收集了⼀些⽥径赛名将和体育迷的想法写在⽂章中，他们的头脑中有⼀个共同的⽬标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上⽇本⽣产的⾼质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
  作为公司的创始⼈，奈特把永不停息的个⼈奋⽃和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选⼊俄勒冈州⼤学⽥径队，成为专业中长跑队员后，他对体育⽤品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇⼈特式的⽥径教练彼尔·
鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，⼀个⽥径队是由⼀些个体队员组成的，每个⼈必须永不停息地拼命提⾼他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。⽽price waterhouse给了的启⽰是“商业⾏为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个⼈奋⽃精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲⽣产。
公司奖励制度  永不停息是耐克的公司⽂化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万⼈开始穿⽤运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，⽽且还是健康⽽年轻的象征——这就是⼤多数⼈向往的形象，运动鞋即将流⾏起来，但以阿迪达斯为⾸的“铁三⾓”却没有掌握这⼀发展趋势，“耐克”却跑步进⼊了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼⼲的铁模中摆弄出⼀种脲烷橡胶，制成⼀种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼⼲”式的，鞋底还有⼩橡胶圆钉，使它⽐市场流⾏的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品⾰新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗⼝从前⼀年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野⽕⼀样发展起业，公司为开发新样式跑鞋⽽花费巨资，到70年代末，耐克品牌公司有将近100名研究⼈员，其中许多⼈有⽣物、化学、实验⽣物学、⼯程技术、⼯业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究⼒量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和⼯艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术⽔平设计的。这些风格各异，价格不同和多种⽤途的
产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能⼒的跑步者都有了这种观念，这在⼀个正在发展的⾏业⾥是个⾮常吸引⼈的形象。西江月.夜行黄沙道中
  靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三⾓”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚⾄达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，⽽奈特本⼈也跑步进⼊了《福布斯》杂志令⼈垂涎的美国富有400⼈之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出⼀种精⼼设计的⽂化，耐克⼀位⽼资格的经理曾回忆：“那就像是在⼀个充满⼿⾜情义的环境中⼯作。同事们在⼀起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并⾃诩为活跃且反传统的⼈物。”每6个⽉，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵⼤闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是⿎励对抗，甚⾄怂恿对抗，⽽且他和其他⼈⼀样，接受别⼈的⼤声指责。耐克企业的所在地，就像校园⼀样，有森林、慢跑⼩径、湖泊、⾜球场。奈特希望创造出⼀个祥和的⼯作环境，他认为世界已经够混乱的了，⼯作时间应像家⼀样⾃由。
  耐克鲜明的企业⽂化，吸引⼤批年轻⼈，40%的耐克员⼯不到30岁，他们⼀天的⼯作是这样安排的；中午时间在“校园”⾥的运动休闲中⼼运动两⼩时，然后⼀直⼯作到晚上，他们对公司都⾮常忠诚，耐克品牌公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在⼀起。公司的营销⼈员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克品牌公司要做的，什么事是耐克品牌公司不做的。
沃尔沃xc60油耗”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够⾮常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷⽅汀——⽥径世界⾥的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以⿐;“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是⽹球界的⼀位令⼈⽑⾻悚然的⼈物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克品牌公司充满挑战正统、进取活⼒的形象。奈特对⾃⼰创办的公司⼀往情深，就像对⾃⼰的孩⼦⼀样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特⼤部分时间都呆在办公室隔壁的⼩屋⾥。⼩屋的地板上放着脏⾐服，旁边是成堆的东西和⽂件，⼏乎没有其他⼈进他的屋⼦，奈特发牢骚说：“⼀旦让⼈们进你的屋⼦，他们便会整天进进出出，⽽我需要的是思考问题。”
  耐克凭着⾃⼰的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对⼿于80年代初冒出来之后，耐克品牌公司以⽣产男⼠体育为重点的⽂化显得有些⿏⽬⼨光。耐克品牌公司竟未能预见软⽪areobic鞋的重要性这类鞋深受⼥性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克品牌公司，成为⾏业的带头⼈。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此⽀持维护商标信誉的中⼼⼯作。1981年，他着⼿对公司内部进⾏新的改造。他把⼀个⼤的鞋类部门分成⼏个较⼩的部门，每个⼩部门分管⼀种体育项⽬的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建⽴⼀套⽣产、销售、⼴告宣传相连的体系把公司组成⼀个整体。结果是，公司策⼒开发各种鞋型，并以⼴告宣传为⼿段，给耐克鞋塑造⼀个强⼤的、具有轰动效应的形象。
  (⼆)营销战略创新的动⼒来⾃⽂化理念的创新
王婆卖瓜中的王婆  塑造企业和产品完美和充满活⼒的形象是公司的战略⽬标。奈特认为，青少年的模仿能⼒极强，对品牌也极为敏感，校园⾥的明星⼈物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅⼒的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的⼈的模仿。最伟⼤的世界级得明星、⼤红⼈乔丹出⾊地把握耐克品牌公司的独特精神⽓质，即完美且充满活⼒的⼯作作风。耐克通过赞助这位“第⼀飞⼈”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的⼤型公司后，其反传统的形象正受到威胁，⼀位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克品牌公司在迅速变成美国商业和体育相结合⽽产⽣的普通⽭盾⼼理的避雷针。”奈特⾃⼰也认为：“当你的家业越来越⼤时，你必须注意使企业降温，但千万不要把⽕熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有⼀双标有耐克品牌公司的商标Swooshk，但分析表明，截⾄1994年5⽉31⽇，耐克品牌公司本年度财政总收⼊将下降6%，跌到37亿美元。最⼤的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克品牌公司最重要的，有发展潜⼒的市场是欧洲和⽇本，但这两个国家的经济却不怎么景⽓。
  问题的核⼼在于，过去⼏年曾推动耐克品牌公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻⼀代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类⼴告。他们在寻新颖的、少⼀点商业⽓的产品——类似粗皱的⽪鞋。这⼀切影响了耐克的股票，股价1990年11⽉达到最⾼峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克品牌公司已跌到最低⾕，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后
于1992年财政年度的利润，但3⽉15⽇公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们⼀直寻的好消息的迹象。夏季⼏个⽉的订货情况已出现⼀点好转，新的款式——包括新推出的⼀系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克品牌公司董事长仍然忧⼼忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了⼤量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述⽬标，⼜不丧失对公司成功⾄关重要的创新、创业的精神。奈特⾼深莫测⽽⼜孤僻。
  要实现公司⽬标，企业⽂化的改⾰势在必⾏。奈特已经连续⼏个⽉没有过问耐克品牌公司的⽇常事务。为了应付公司⽬前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克品牌公司对部门主管克⾥斯·范戴克来说：“奈特⼜回来了。”2⽉中旬，董事长召集了31位⾼级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6⽉
份，42岁的克拉克将接替耐克品牌公司66岁的总裁查德·多纳休。这⼀新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为⼿段，博采众长的才⼲，同时也为耐克品牌公司这位“落伍者”搭起了充分施展的⼤舞台。但这⼀新战略要求耐克品牌公司各部门全⼒合作。在⼀次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营⽅式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克品牌公司在使交流渠道更加畅通及加快决策⽅⾯做的还很不够。“我们的基因⾥⽣长着合作意识，”他总结说：“但以前那种⼀部分⼈聚集在⼤厅⾥决策的⽇⼦已⼀去不复返了。”奈特耐⼼地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他⾝着双排扣西服及
⼀双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些⾐冠不整。他缓步穿过⾛道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他⽤笑话强调沟通渠道的重要性：“⼏天前，肖恩·埃克哈特头顶⼀只青蛙⾛进⼀家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么’青蛙回答说：‘我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的⼀个⾁瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须⾛向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆⽂化。到美国，只有少数⾸席⾏政总裁能像奈特那样，⼀出现在雇员⾯前，就能令他们欢欣⿎舞，他的传奇魅⼒在于他打出⼀个最微不⾜道的⼿势，也能让⼈回忆起耐克整个辉煌的历史。
重生之崛起农村  体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强⼲。奈特起家时，耐克品牌公司只是⽆名⼩卒，但他打败了阿迪达斯，打出⾃⼰的牌⼦。他的成功秘诀是：⾸先是热爱体育，⽽后是打破商业⾏为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开⼀些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动⼜沉着的⼈。他的雇员都⼼⽢情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别⽆他求。尽管如此，奈特⾸先是⼀位精明强⼲的⼈。他清楚的知道，在过去的岁⽉中，当他们为能在竞争中取胜⽽做马拉松式的不懈努⼒时，耐克品牌公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强⼤的⼀⽀⼒量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。
  (三)进⼀步改⾰创新、实施营销新策略
  为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了⼀系列新款跑鞋运动鞋等多种训
练⽤鞋。他还将致⼒于扩⼤范戴克主管的资⾦达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋⾏业中惟⼀热门的产品。户外运动⽤品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实⼒的同⾏竞争，它的产量已增长了1倍，利润也⾼出1倍数。奈特信⼼⼗⾜地认为，到1996年，它将成为耐克品牌公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。
  同时，耐克也改变销售⽅式。户外⽤品部门已把销售的焦点对准了雅⽪⼠和新⼀代未知的顾客，但耐克品牌公司能否通过运动员认可和电视⼴告使他们对耐克鞋感兴趣，这⼀点令⼈疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克品牌公司的冷嘲热讽，耐克品牌公司开展了有史以来最⼤的宣传活动。1994年春天，耐克品牌公司调整了⼴告形式。退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克品牌公司趁此机会，把它弄成⼀次旅游商品展⽰，这使纯粹的棒球爱好者⾮常恼⽕。
  在策划企业形象的同时，还有⼀项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个⽉就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克品牌公司对供订货情况了如指掌，它有⾜够的时间按订货来安排⽣产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分⼚获得较理想的出⼚价。零售商们讨厌这种制度，因为⼀时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运⽓。虽然耐克的竞争对⼿也在做同样的事，但当
耐克品牌公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对⼿⼀程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有⼀个强⼤的后勤体系，⽐我们的后勤体系要强⼤的多。”
  (四)营销中的跨⽂化问题
  跨⽂化问题是每⼀个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最⼤竞争对⼿。欧洲⼈出于本能，偏爱欧洲⼤陆上⽣产的⼀切。阿迪达斯正是利⽤这点向耐克展开强⼤攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价⾼达80—200美元，使⼀些欧洲⼈难以接受。针对这点，耐克品牌公司刻意揣摸迎合欧洲⼈的⼼理特点。⽐如法国青年好标榜，美国⼈就在鞋上贴上价格标签，以满⾜法国青年的⾝份表现欲。荷兰25岁以上的⼈喜欢穿⽩⾊的运动鞋，25岁以下的⼈则喜欢⾊彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
  欧美⽂化传统的差异也使⼀些欧洲⼈地美国货深恶痛绝。法国巴黎⼀所时装设计学院的络莉⼥⼠对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其⼀，⽽最可恶的是穿运动鞋”另⼀位意⼤利⼈称穿运动鞋上班的⼥⼦“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影⼀样，美国⽂化在欧洲⼤有市场，耐克正在利⽤美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，⼏年后，本公司在国外开展的业务要⽐在国内⼤的多。问题是，即使⽬前的国外销售占了耐克品牌公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须
到⾜球及其他国际性体育项⽬中去开辟市场。奈特担⼼，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做⼯⼀流的形象。这⼀切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克品牌公司总是采⽤⾼压⼿段强迫他们早早地订购耐克鞋，⽽只有美国零售商才习惯这种⽅式。
  为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精⼒到德国、墨西哥和⽇本这超级重要市场去开展业务。在那⼉，耐克品牌公司将使零售商们相信：提前订货并⾮桩痛苦的事，⼴告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的⽻⽑球鞋，销往新堪的那维亚岛的⼿球⽤鞋。真正的挑战还在要到⼀批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营⽅式。但这个过程充满艰⾟。在美国，奈特相信本公司的经理能⼲得很出⾊，因为他知道他们理解耐克这块牌⼦的意义。那就是：体育、表演、洒脱⾃由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体⽂化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外⼀批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
  但问题是，耐克⽂化可能被真正译出来吗?出⼝耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出⼝他的耐克⽂化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克品牌公司的⼤院周围贴着引⼈注⽬的体育⽐赛及表演的消息，这些报道⿎励⼈们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，⼀位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极⼤的兴趣，⽽且这种兴趣具有持续性，这⼀准则⾄关重要。”为了加强国际⾏销⼒量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司⾏使更多的控制
权。耐克⼀⽅⾯要让好⽣意从国外市场不停地冒出来；另⼀⽅⾯以维护耐克的牌⼦为宗旨，履⾏那些根据建议制定的策略。耐克品牌公司在⽇本的经历是⼀个最好的例证，它证明这⼀过程是⾮常艰难的。⼀年前，奈特清楚地知道耐克⽇本分公司的销售业务很⼤，但是由于它没有体育、表演与公司牌⼦的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进⾏改头换⾯的⼯作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项⼯作。秋元曾为肯德基在⽇本拓业⽴下了汗马功劳
  由于各国的⽂化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当⼗分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为⼀种⾮常柔和的消遣⽅式，⽐如⾼乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个⽉的耐克⽂化及经营⽅式的教育。他扔掉了⾹烟，开始跑步。12⽉，他回到位于东京的耐克⽇本公司，他下达了公司内部禁⽌吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令⽆疑是件⼤事。同时，他还迫使耐克在⽇本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第⼀笔“红利”就是⼀种专为亚洲⼈脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要⽅⾯，特别是耐克这块牌⼦本⾝，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动⾝回东京之前，想把“放⼿去⼲”译成准确⽇语提交给耐克部部的经理们。耐克⼈为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不⾏’，千万别译出来。我们决不想掩盖⼀个事情——我们的牌⼦是⼀个美国牌⼦。”耐克能够凭其强调的⽂化动⼒跑赢国际竞争这场⽐赛吗?家⼤业⼤的耐克现在不⽐创业初期，奈特这位传奇般的企业家⾯对的是更⼤的挑战。
  三、点评
  1、耐克品牌公司⾃1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在?如果深⼊研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新⽴异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加⾥·哈梅尔说，器乐创新的动⼒来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的⾏业改变竞争核⼼的能⼒，以及创造全新⾏业的能⼒。这将成为全球企业下⼀个根本性的竞争优势。在⼀个越来越⾮线性的世界⾥，只有⾮线性的战略才能创造出巨⼤的新财富。这种战略理念的调整不是每⼀个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不⾸先从企业⽂化进⾏变⾰，就跨不出这⼀步，越来越多的公司在证明这⼀点，并将继续证明这⼀点。
国定假日有哪些  2、不断改⾰创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有⾏业和企业制胜的法宝。过去⼗⼏年，虽然⼀些⼤公司创造了巨⼤的财富，但是与耐克这些在企业⽂化和企业形象上不断创新的公司是不可同⽇⽽语的。当百货业中的守旧公司把注意⼒集中在改进供货链，并对⽣产线作⼤量⽆⾜轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4⽉到1996年4⽉期间，与互联⽹有关的公司其资本总额从⼏乎零的⽔平增加到了将近两年100亿美元。
  3、建设公司⽂化必须注意到⾃⼰的个性，发展⾃⼰的个性。必须充分发展⾃⼰与众不同的个性特征，并建⽴善于抓住各种新的机会实施⽂化理念的创新。
  耐克品牌公司的市场表现
  耐克品牌公司在⼥性市场上的⼴告更是匠⼼独运、魅⼒⽆穷。耐克品牌公司⽐锐步公司较晚进⼊⼥性市场，部分原因是耐克认为其⽓垫技术⾰命的⼴告主题是针对男⼠们的，如果当时反过来吸引⼥性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。当时耐克
管理曾及时纠正了在加利弗尼亚进⾏的⼀些促销活动，公司认为活动超出了公司的原意。公司管理者不想损害⾃⼰作为⼀家技术先进、勇于创先的体育⽤品公司的良好声誉，沦为⼀个⼥性味⼗⾜的流⾏⽤品公司。当耐克品牌公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后，转⽽集中⽕⼒进攻⼥性市场。⼴告创意⽅案的策划者Janet和 Charlotte两⼥⼠采⽤⾃我审势的⽅法来了解⼥性的内⼼世界，以⼥⼈与⼥⼈的“对话”作为主要沟通⼿段。⼴告作品采⽤对⽐强烈的⿊⽩画⾯，背景之上凸现的是⼀个个交织在⼀起的“不”字，⼴告⽂字富有情意，意味深长，语⽓柔和但充满⼀种令⼈感动的关怀与希望：
  在你⼀⽣中，有⼈总认为你不能⼲这不能⼲那。在你的⼀⽣中，有⼈总说你不够优秀不够强健不够天赋，他们还说你⾝⾼不⾏体重不⾏体质不⾏，不会有所作为。他们总说你不⾏，你⼀⽣中，他们会成千上万次迅速、坚定地说你不⾏，除⾮你⾃⼰证明你⾏。
  ⼴告是登载在妇⼥喜爱的⽣活时尚杂志上。⼴告⽂字不像是⼀个体育⽤品商的销售诉求，更像⼀则
⼥性内⼼告⽩，⼴告体现出耐克⼴告的真实特征：沟通，⽽⾮刺激。这则⼴告获得巨⼤成功，⼴告刊发后，公司总机室的电话铃声不断，许多⼥性顾客打电话来倾诉说：“耐克⼴告改变了我的⼀⽣……”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”这些结果也反映在销售业绩上，耐克⼥性市场的销售增长率快放其男性市场。80年代后期⼥性市场上耐克远逊锐步的状况、发⽣根本改变。研究表明，在这市场上耐克品牌的提及率及美誉度已超过锐步。
  耐克品牌公司在短短的⼆、三⼗年时间⾥，由⼀家简陋的⼩鞋业公司成长为⾏业霸主，由鲜为⼈知到今天名满天下(在美国知名度⼏乎为100%)，耐克⾏销传播居功甚伟。

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