质量管理之三大纪律八项注意
三 大 纪 律
1. “品质第一”的纪律:
在生产线管理的诸多因素中,企业员工都认为质量管理应该是最重要的一环.但我们发现在实际工作中“质量第一”往往只是一种观念,一句口号,而不是一种坚定的行动立场.
如今,质量已成为当今及未来企业的决战场.从质量这个角度上讲,企业可谓是“物尽天择,适者生存”,谁的质量好,谁就能在残酷的竞争中占有一席之地,谁就拥有更大的发展潜力与发展空间.我们必须牢记“没有质量,就没有前途”.
所以,我们必须把“质量第一”的观念贯彻到工作中每一个环节,以生产出质量第一的世界顶尖级的产品.有了这种思维,那么,在赶进度,节省成本等因素的压力下,在坏习惯,不良风气等因素驱使下,我们依然能保持清醒的头脑,尽最大的努力做出优良的质量.
同时,我们应意识到,产品的质量在于工作的质量,工作的质量在于人的质量.固此,我们必须把质
量意识贯彻到工作,学习,生活的每一个细节,以不断加强我们的质量观念;同时,我们要不断地学习和思考,以持续提升我们的工作能力.大到一项任务,一个计划,小到一张报表,一叶纸片,都无不与质量息息相关,都有值得我们去考究的地方.我们相信,人的素质提高了,工作的质量上去了,产品的质量自然有了保证.
另外,“质量第一”绝不能成为一种借口,在重视质量的同时,能做到成本,交期等其他因素兼得,才是一个真正优秀的员工,集体或企业.
2. “按O/I作业”的纪律
作业指导书是员工依照标准进行作业的唯一的正式的行动指南,是生产规格在产品生产过程中全面的真实的符合实际需要的反映与要求,任何个人之言论或会议之结论均无法替代O/I之职能,除非给标准化后成为临时或正式O/I.所以,员工唯有严格严格按照O/I作业,才能最大限度体现O/I之作用,才能生产出符合规格并让客户满意之产品.
按O/I作业,首先,必须将O/I看懂.怎样才算懂了呢?我认为员工若能回答以下几个问题,便算通晓O/I了:
1. O/I让我做什么?怎么做?
2. 这样做的目的是什么?
3. 按我这样做,达到了目的,并符合质量标准吗
4. 这样做了有其它不良影响吗?(如零件干涉,伤及零件,影响组立,空间不足等等)
5. 有更好的做法吗?(如节省时间,增强舒适性,提升质量等等)
当以上任何一点存在疑问时,必须及时向组长,主任,品管或IE反映,必要时,须停线处理.
当然,我们强调忠实地按照O/I作业,但并不宣扬迷信O/I,O/I是人作的,O/I也会存在问题.只有发现O/I存在的问题,并加以改善,才是按O/I作业的最高境界.目前,O/I一般存在以下问题:
1. 不符合生产规格.
2. 排站不合理,造成质量隐患或生产线不平衡.
3. 未及时按规定更新.
4. 描述不清,让人看不懂.
5. 明显与实际不符,做不到.
所以,作为生产线人员,必须养成换线前核对生产规格的好习惯,并在生产过程中不断发现问题,反映问题,并锲而不舍地跟催,直到问题得到彻底的解决.但在任何变更之前,我们必须无条件地坚决按O/I作业,绝不允许私调制程,私改动作之行为发生.
作业员的不良习惯是造成作业员不按O/I作业的主要原因,这些不良习惯主要是:
1. 依赖,被动,不教则不看:坐等着别人来教,不教好像就不知道自己怎样动手,不主动去学去问.
2. 管中窥豹:没有全面地检视O/I,只是随便或选择性的看一部分,造成关键部分可能漏失..
3. 因循守旧:自以为本站工作千篇一律,内容变异后也浑然不知,还按旧的作业方式工作.
4. 自以为是,不懂装懂:即使有不懂的地方,也不反映,想当然地把产品作下去.
这些都为管理者教导员工按O/I作业提出了更高的要求,一般教导分为八步完成:(1)解释OI含义,(2)倡导OI目的,(3)指出OI位置,(4)演示作业方法,(5)作出标准样品,(6)检查作业动作,(7)纠正不良动作,(8)赞美员工表现.
三.“顺检”的纪律:
关于NOAC的教育训练已经进行,其根本观念是把下一站当作自己的客户,其基本作法是加强顺检(顺检确实执行的判断依据是作业员能用手指出顺检的位置及顺检的位置没有不良品流到下一站),其最终目的是人人都不制造不良品,不接受不良品及不把不良品流到下一站.统计数据表明,顺检执行力度高的线别,质量状况(尤指A类不良)良好,顺检执行力度差的线别,质量状况则让人担忧(请参阅QA每日顺检执行力度稽核报告及生产线不良报表).所以说,顺检执行力度是反映一条生产线整体作业水准高低及集体作战能力强弱的重要因素.
目前,对O/I上有备注顺检的站别我们虽要求必须顺检,但顺检执行力度并未完全达到100%,至于那些O/I未备注顺检的站别我们显然要求还不够,这与“NOAC”的精神是不符合的.我认为每一站别之都须对该站的产品作出检查以保证流下去的产品是良品,如点胶站的人员,就可以顺检正面的零件有无反向,相踫,错件及有无溢锡,铁芯有无破裂等等.当然,我们不仅要强调顺
检,还要注意作业员能够顺检出不良品,就像让一个从未抽烟的人谈戒烟的体会无疑是茺谬的一样,那么,让一个从未拿过烙铁的人顺检焊锡质量显然也是错误的,所以说必须培养每个作业员须懂三站或三站以上的工作,顺检才会有实质性的改善,这是每个管理者应该重视的问题.
最后,我们要说的是顺检的真正意义在于培养大家“我损俱损,我荣俱荣”的集体荣誉感,在于培养大家互相监督,互相促进的团队协作的精神.一个人作错了,而大家又顺检不出来,就等于整条线作不好,因为流下去的是不良品,而一个人作错了,马上有人发现并指出来,作下去的就是良品.所以只有大家都作好了,质量才会有根本的保障,而作好的标准就是不仅把本站工作作好,还能顺检并修正别人的错误以保证产品最终质量.
八 项 注 意
1. 良品,不良品的管理须做到细致,合理
1. 良品及不良品之定义:
根据产品目前所处之状态,或达到了制程要求,或合乎产品规格及或符合外观检验标准之产品
方可视为良品,否则的话则可视为不良品.
2. 输送带上产品之摆放:
一条平衡的生产线,输送带上的产品必须合理摆放,以达到质量及“5S”之要求.一般说来产品摆放须遵循四点原则:
（1） 按格摆放,间隔均匀,整齐划一.
（2） 方便下一站的作业.
（3） 便于制程辨视(站与站之间产品之区分)
（4） 不伤及产品(如P/C露在输送带外被刮伤压伤)
3. 良品,不良品之管制:
（1） 良品与不良品绝对不允许混放在一起.
（2） 任何不良品在处理之前须有明确之标示,标示的基本要求是让任何人看了都知道该产
品目前所处状态.
（3） 外观不良品不允许与电气不良品放在一起.
（4） Hi-Pot不良须立即分析在修护OK前不可与其它任何不良品放在一起.
（5） 不同机种之产品禁止摆放在一起,玉米排骨汤怎么做在投A机种时,在线不可看到B机种产品.
世界语系（6） 正检盒内的不良品均须标示电气不良挂红卡,外观不良挂外观不良卡,(可以自制不良卡)正检不良注明不良位置于板边.(书写清楚明了,背检也一样)
（7） 外观不良的处理:除CASE不良且经过内观检查之产品外,其它产品须从正检流入正常制程.
（8） 除免B/I养猪教程机种外,任何电气不良之产品须经过B/I后才可流出货段.
4. WIP的处理:
根据定义,WIP属于一种特殊的不良品,WIP的数量插件流到二次不可超过十五台,所有OpenCASE之WIP均应套上P/C胶带,并用防静电料盒放置,摆放整齐.最终按正常流程流线.
5. 堆货之管理:
一般情况下,禁止生产线堆货.超过3台,特别是二次,可谓“二次流得顺,质量有保证”但特殊情况下,如测试仪器突然故障,输送带突然停走,换胶筒,超音波故障,换人作业,缺包材等等,视情况允许堆一定数量产品,但堆货2013年网游排行榜:
（1） 不准与其它非堆货产品放在一起,
（2） 不准无明确标示.(生产线相关人员都要知道堆货产品目前所处之状态)
（3） 不准乱摆乱放(如摆放不整齐,放到下一工作站或到处乱挂,乱搁)
（4） 不准不及时处理.
6. 产品拿取规范
产品形态 | 拿取位置 | 拿取方式 | 注意事项 |
PWB | PWB板边 | 一手一片,轻拿轻放 | 顺丰速递单号查询 戴手套,不可污染零件及焊垫 |
无CASE之半成品,成品 | 产品板边 | 一手一台,合理摆放 | 不可挤压或碰撞零件 |
有CASE之半成品,成品 | 产品本体 | 一手一台或两台,平稳 | 不可摩擦刮伤或掉在地上 |
2. 对策的执行要做到坚决确实
当问题发生后,如电气,外观高不良,FQC/QA抽验不良,客诉等等,各部门往往会一起检讨问题发生之原因,并提出有效可行之对策,以提防问题的再次发生,但在实际工作中,由于对对策的倡导不够,或由于工作人员执行力度不够,往往对策得不到很好的落实,造成问题的重复发生,
让人痛心疾首.
典型案例分析:某机种A,客户要求记录每箱报废Label序号及增补Label序号.为方便操作,生产线起先将报废之Label贴于产品胶袋上随线流下,以便封箱人员记录.不久,客诉有报废Label未从胶袋上清理掉.生产线即将报废Label改贴在一纸板上随产品流下,但操作困难.生产线便又将报废Label改贴在一个白小方形泡棉上,随产品流下,但依然被客诉报废Label贴在胶袋上之事,原因为E段人员未严格执行对策,造成缺失,为此出货段开除8人.
由以上事件可知,对策的执行必须完善三点:
1. 严格执行对策要求之内容.
2. 不断追踪对策实施之成效.
3. 评估对策之缺失,以不断改善.
3. 严格按照流程作业:
在现代企业中,组织分工愈加细化,大家既要分工又要合作,为减少小疏失,提高效率及完善系
统,各种流程被相继提出并改善,我们必须按照流程作业,就像作业员必须按照O/I作业一样.
目前按流程作业存在以下问题:
1. 对作业流程一知半解,缺乏足够认识,甚至根本不了解什么流程.
2. 存在侥幸心理,漠视不按流程作业的严重后果.
3. 擅自改流程或跳流程,忽视正确流程的合理性与严密性.
作为生产线基层管理者,必须掌握的流程有:不良反馈流程,WIP的处理流程,FQC/QA抽验不良处理流程,物料作业流程,材料加工流程,包装作业与出货流程等等.
典型案例:某线应工程变更要求,须在入库成品外箱上增列一Cartonlabel.生产线在领出成品后,在未召开任何会议,参照任何规格的情况下,将准备好之Label贴在外箱后入库,结果再次遭批退,原因为Label贴错位置.
由此我们不难看出山东临清:
1. 作业者首先必须了解作业流程,并一步一步按照流程去作业.
2. 必须留下按流程作业的凭据,如测试流程记号,批退单的填写,重工flowchart的发行等等.
4. 作好不良反馈:
一条生产线,不良反馈的好坏,直接反映了技术人员与管理人员警惕性的高低与质量意识的强弱.不良反馈做得好,不仅可以改善质量,还可以尽可能地减少损失,那么不良反馈怎样才算作好了呢?我以为须满足三点要求:
1. 及时.当不良发生并被确认时,要马上反馈,切不可麻痹大意或无动于衷;特别是人为不良存在信赖性,隐患性甚至影响安规的不良,要在5分钟内反馈给负责人.这可以大大提高解决问题的时效性和针对性.如有必要,则须立即对对策前后的产品作管制.
2. 确实.不良发生后要认真分析,信息(5WIH)的提供一定要准确,特别是数据的收集要一丝不苟,切不可出现有偏差甚至错误的信息.这可以大大提高解决问题的可靠性和完整性.
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