世界一流大学的组织结构特征
世界一流大学的组织结构特征：
1.建立科层组织与矩阵结构相结合的管理体制
世界各国著名大学的学科建设在管理体制上基本上都顺应了这一趋势。一方面，继续保持按学科分化要求建立起来的院系科层式学科建制的传统，以促进学科的进一步分化；另一方面，又根据学科综合化发展的趋势，建立了大量的各种形式的跨学科的研究中心或组织，以促进不同学科的交叉、融合。世界一流大学不论是内部机构的设置还是学科资源的配置都强调遵循学科分化和综合的发展规律，其内部管理体制既有利于学科的分化，也能促进学科的综合。其具有职能部门化和产品部门化两个方面的特征。组织的各种活动比较复杂但又互为依存，有助于活动之间的协调。对专业人员进行高效配置。
以牛津大学为例，其以16个学院为基础，有些学院还设有下属学院，每一个学院都有一个经选举产生的董事会，该董事会对它所在学院的本科生课程负责。每个学院自行承认、监督、检测所有毕业生相关科目的成绩。在得到总董事会认可的情况下，它同时负责聘任任教职员，以及与学院所含科目有关的一切学术性事物。许多学院是以系的形式组织起来的；不以系为组织单位的主要是人文艺术学院。有些课程如教育学由委员会而不是由学院董事会负责。
在学科中担任教学研究任务的学术人员通常隶属于某一个学院。
图1：牛津大学现有治理结构图：大学层面
密西根大学的组织结构图
2.分权治理
分权是美国构建社会国家体制的主要原则，也是美国式民主在管理领域的表现形式。大学分权的背后，既有着美国传统文化因素的影响，也包含着人们对大学这种社会组织复杂性
的认识。在大学的内部治理结构上，一是质量和学术地位与分散式治理结构息息相关，每个学科领域的“前沿”应该由各学术单位来界定和谋求，而不是在学校层面界定；二是学校层面的功能是提供资源和质量管理。这两条经验，究其本质，就是分权。董事会给校长很大的权力，校长又把权力下放给学院，各学院院长享有充分的学术和行政权力。学校鼓励学院自主、创新、负责，鼓励院系之间的竞争与合作，此类事情都由院长们决定。
教授治校的依据来自于美国大学的核心准则——学术自由。只有学术自由才能保证大学在社会里的特殊角，即大学是一个自由探究的场所。教学自由包括教授的主题和课程，教授方式，评估学生和教授的方法，建立学位要求和录取标准。研究自由包括建立与职业规范相符的研究日程，基于学术潜质来决定教授聘任，基于学术成就来决定提拔和给予终身教职，研究结果的公布。另外还有两个方面的学术自由，、即内部言论自由——评价和批评大学政策的自由；外部言论自由——作为公民个人参与公共辩论，不受院校限制和报复的自由。
3.分散化的学术管理
美国的大学或高等教育在联邦层面没有统一的管理体制，而是通过州立大学的形式实行高
等教育管理的分散化，而在一所州立大学中又倾向于学术管理的分散化。就是这样一种分散化和责任制，使高等教育的科研、教学处于不断地竞争压力之中。
4组织机构的完备、运作程序的严谨与公开。
美国的大学治理结构，除了体系层级清楚之外，整个制度的公开透明是一个非常重要的方面。特别需要指出的是，大学一切事务与决策的公开，被认为是公立大学的特征。
5.注重创新，搭建科研公共平台，注重科研成果转化。
美国密西根大学的科研管理注重潜力发展与创新。学校积极创建科研公共平台，成立科技成果转化办公室，建立公司，力图通过转化大学的科技成果为社会服务，为大学带来社会和经济效益。例如创建生命科研中心，设备和空间由中心统一支配和管理。
6.注重改善与产业界的关系。
在产业界资助的研究项目中，对知识产权保持一个现实的视角对合作双方都十分重要。密西根大学在协商知识产权条款上的一个关键目标是，权衡和取舍当前的研究资助和将来技
术转化收益之间的利害关系。除了接受来自产业界的资金，学校还向产业界提供某些专门设施的使用权及存在剩余生产能力的服务，并从中获得收入。长期、多重目的的项目关系，最令大学和产业界双方满意。密大有很多的主协议、预先商妥的标准条款和基本指示协议，这些协议大大加速了学校与资助者之间建立项目合同的进程，并提供了双方合作的诸多机会。7.设立各种委员会，对科研活动提供伦理及安全方面的监督。
美国密西根大学设立了各种委员会，对科研活动进行伦理及安全方面的监督。如院校伦理审查委员会、大学使用和护理动物委员会、利益冲突委员会、职业安全和环境健康、生物安全委员会，等等。
未来大学组织结构特征：珠海中考
1. 创新性。主要以创新导向来建设创新型的一流大学。
2. 学科与时俱进，学科布局能够根据不同学科之间的内在联系建立合理的学科结构。
3. 坚持“有所为，有所不为”的发展战略，重点发展，率先突破，形成特。
4. 内部管理体制进一步优化。打破各院系自我封闭、独立发展的特点，促进沟通协作不畅、资源共享。
5. 学科队伍建设的步伐加快，重视学科带头人的选拔和培养，以及重视学科队伍整体素质的建设和水平的提高。
6. 人才培养、科学研究和社会服务三个学科功能的优化和提升。
7. 注重学科环境的优化，优良的学科环境包括“宽容”的政策环境、“宽裕”的生活环境和“宽松”的学术环境，其核心是“宽松”的学术环境。改善大学的内部学术管理机制。
8. 分权治理
在大学的内部治理结构上，一是质量和学术地位与分散式治理结构息息相关，每个学科领域的“前沿”应该由各学术单位来界定和谋求，而不是在学校层面界定；二是学校层面的功能是提供资源和质量管理。这两条经验，究其本质，就是分权。
9. 打破高校内部组织边界，建立内部跨学科、专业的交流体制
  随着科技的，技术间和学科问的联系日益紧密，许多技术和问题只有通过多学科相互合作才能解决。任何重大的社会问题的解决也均依赖于多学科的密切配合。在社会，把教师固定地附属于一个特定的系，由系里安排教学和科研活动的高校组织结构，必定会人为地割裂学科之间的联系，压制高校教师的创新能力，削弱高校的整体科研能力和学术水平。建立跨学科、专业的交流体制，就是要消除组织惰性，打破专业间、系间和学科间的壁垒，充分利用各类资源。
10.  建立权责统一和适度分工、制衡的机制
  高校内部的权责分配是高校组织结构的一个重要方面。权责分配要解决的是高校如何将权责合理分配给各个层次、部门和岗位，并确定各岗位上下级关系的问题。它包括纵向的权责分配和横向的权责分配。前者体现为权力在行政系统和学术系统上的分配。后者是高校权力配置的特殊性所在。学术权力和行政权力都有其自身的局限性，如权力完全掌握在任何一方，对高校的发展都会起到负面的影响。实行行政权力和学术权利适度分离，并不意味着用学术权利代替行政权力。主要是改变目前我国高校学术权力基本上为行政权力所取代的现象。
11.  建立开放的流程型高校组织结构
  高校组织边界会对组织决策和战略伙伴的选择以及高校与外界相互作用的形式产生重要的影响。高校与外界环境需要相互渗透，成为更加开放的系统。大学组织结构应由职能型组织结构向流程型组织结构转变，以社会需求为导向，根据高校招生与毕业生就业情况来设置课程与专业、调整科研方向，实现“入一产一出”的流程管理模式，以使大学的教学、科研工作与外部影响力量接轨，为社会需要服务。科研组织需不断扩散与政府、加强联系，使高校教师有机会广泛接触社会，拓宽知识面，促进理论联系实际，增强解决具体技术问题的能力，更好地激励他们的创新能力。
　12.  注重动态性、外向型和灵活性
  从理论上讲，大学组织各层级分别行使着不同的职权，各自的权限相当分明。然而，大学组织目标所具有的模糊性，为各管理层次的职责和权限清晰划分与界定增加了相当的难度，使各层级之间关系又呈现出无序的、混乱的状态，即“有组织的无序状态”。因此，大学应该根据自己的组织目标，在目前实行的“校一院一系”三级管理模式的基础上，打破专业、学科以及部门之间的壁垒，实现组织的整体化和组织边界的模糊化。在传统的学系、学院之外，调整、组建一批研究机构，包括跨学科的研究中心和以问题为中心的研究院所，以利于高水平研究工作的开展，促进新型学科的产生和壮大，激活大学组织的学术细
胞，真正构建以学术为本、以学科为中心的组织结构。总之，现代大学组织系统应该是一种“松散耦合”的组织形式，既有明确的部门划分和岗位分工，又能在某种程度上打破管理层级之间的严格边界，使僵化、静止的各层级之间竞相开放与流动，呈现出生机与活力。
13.  注重权力的纵向平衡，强化基层与学术人员的力量
  在大学组织结构中，应该区分决策层次，实行校院系分权，明确各自责任。在实行校、院、系三级管理的大学中，学校的决策侧重于学校的大政方针、发展方向与规划、学位的授予、经费的筹措、预算、财产、争取社会支持等方面；院、系是大学学术管理的重心，是教学和科研的基地。学院的自主权应相应增强，如英美大学的学院，它是一个相对独立的实体，在教学、科研、学生管理、教师管理、财产与财务管理等方面有自己的决定权；大学的系是教学科研最基层的单位，强化基层与学术人员的力量，使他们对自己所从事的工作具有广泛的控制权。同时注意到人力资本的主动性和需求多元化特性，注意到它的激励性和不可压榨性，注意到学术自由要求大学管理实现民主化的本质特点，通过一定的程序和制度的保障，让教师、学生代表参与管理，使之直接参与到学校重要问题的咨询、决策、审议、监督、等主要环节中来，切实担负起行政和学术事务的职责，并加以制度化和规范化，使行政和学术决策公开、统一。
　
世界一流大学组织文化（以美国密西根大学为例）
1. 战略规划
尽管密西根大学认为学校的战略规划是一个“体现价值的文件”，但我们没有想到，在密西根大学竟然没有学校层面的发展战略规划，倒是每个学院都有自己的战略规划。以文理学院为例，该院制定计划的过程包括：（1）各单位准备5年计划；（2）院长办公室和经选举产生的教授委员会共同评审各项计划，并制定5年有效地资源配置；（3）对资源配置有明确的标准和程序的要求，例如，对所有申报教授的任命和终身聘任，都由同一个委员会根据学院的标准和程序进行评审；（4）每10年由同类机构的学者组团进行评估（也许是由于大区认证委员会每10年要对大学进行一次认证，学校的规划主要体现在认证报告里面）。反观我国的大学，制定战略规划是一回事，执行战略规划又是另一回事，换句话说，战略规划的制定与执行缺乏约束力。学院的战略规划更是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。
2. 关于跨学科的理念和实践
密西根大学通过校级层面的资源配置方式，以“刚性”、“强制惠普打印机驱动下载”乃至“高压”的手段推进跨学科研究和人才培养，大大出乎我们的意料。
3. 大学文化。
密西根大学注重校园文化建设，无论是教学楼、教室、图书馆、博物馆、休息室、餐厅乃至整个校园，都充满着浓厚的人文气息。在密西根大学历史上，博物馆很早就开始扮演重要的角，博物馆在某种意义上是与大学的核心使命联系在一起的。有些博物馆致力于研究，有些致力于教学，对本科生和研究生意义重大。全校至少有12个博物馆且门类丰富。对于一个大学级别的博物馆来说，密西根大学艺术博物馆的展品水平已相当高了，新扩建部分的展馆模仿了纽约现代艺术博物馆（MOMA）的设计风格。最有特点的是其作品的文字说明，较其他博物馆要详实很多，很适合学生学习。密西根大学有19个图书馆和若干分布于校园各处的私人馆藏，有800万册图书、7万多份期刊及250多万册数字化图书。图书馆24小时对学生开放。由此可见，博物馆和图书馆已成为学校完成教学和科研任务的重要资源之一。另外，在学校各个角落随处可见摆放的艺术品，这种随意却有心的校园文化让学生饱受艺术的熏陶与感染，有助于培养他们的审美情操和艺术鉴赏力。
4. 组织结构方面：
在密西根大学，最大的两个组织机构是教与学研究中心和大学发展办公室（类似于我国大学的校友会）。教与学研究中心有近60人，主要任务是监控教学质量，既负责教师的专业发展，尤其是教学技能方面的发展，也负责学生对教学的满意度分析。大学发展办公室有专职人员30人，主要负责捐款，并为校友提供全方位的服务，包括校友的生老病死，以及帮助校友的孩子上学和工作等。与此相对，在我国大学里，最大的组织机构显然不是这两个部门，即使是校友会，也不会做上述工作。从表面上看，中美两国大学存在组织机构设置的不同，而实质上反映的是两国大学对办学理念认知的不同。
5. 对学院院长的考核。
在密西根大学，学院院长有很大的权力，因此，对学院院长的考核和评价十分重要。密大采取的方法是，在院长5年任职期满后，不是由校长对院长进行评价，而是聘请校外的至少5名教授来进行评价；考核和评价学院院长的核心内容是，院长在任职期内是否根据学院的发展规划把学院带上了一个新的高度。反观我国大学，对学院院长的考核和评价虽有一套严密的组织程序，但考核和评价的重点显然不在其是否根据学院的发展规划把学院带上了
一个新的高度。
6. 以生为本。
密西根大学的本科生图书馆和研究生图书馆24小时开放，而且在午夜零点之后，学生从图书馆回住处，可以打电话给出租车公司，车费由学校买单。密西根大学的大学生就业服务中心也是24小时开放。此外，你只要是密大的学生，有事先预约，便可以进入学校所有的实验室做实验。密大的上述种种做法，在我国的大学里几乎做不到。
7. 人才培养。
密西根大学在人才培养方面有两个特点需要引起我们重视：一是密大把本科教育的地位提到很高，二是密西根大学实行的是比较典型的通识教育。
8. 一到十的祝福成语女娲补天翻译本科生和研究生的比例关系。
潮汕功夫茶
我们许多人认为，在研究型大学，研究生的数量应该大于本科生，或者至少两者持平。从密西根大学的情况来看，并不是这个样子的。此外，在密大，攻读专业学位的研究人数也大大低于学术型学位。

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