内部控制框架下强化代理商风险管理意识
天敌剧情介绍
许峻硕 周振禹
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刊载于《今日工程机械》）
在当今这个充满无限未知的经济社会里，各种风险因子每时每刻都在变动整合着，稍不留意，一个风险因子的突变就会终结一家企业的命运。中国工程机械行业经过十多年的迅猛发展，其已经摆脱了最初的无序竞争，逐渐回归了理性。而作为机械行业价值链上重要一环的代理行业，随着最近几年业务的不断深化拓展，行业竞争激烈程度也以前所未有的力度考验着各代理商的管理智慧。
传统管理理论中，很少看到内部控制的字眼，更多是对企业管理片段式、模块化的技巧探索。其实，内部控制理论真正高速发展是从2001年美国安然事件之后才开始的。以美国2002
年出台的《萨班斯——奥克斯利法案》为代表，世界各国经历了一波前所未有的强化企业内部控制和监管治理机制的浪潮。相比美国该法案的出台过程，我国关于内部控制和风险管理方面的法规出台的密度和力度更引人注目。被称为中国版“SOX法案”的《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起生效，与其配套的《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》也将逐步实施。
当前，随着上市公司建立完善内控制度的进行，可以预计未来几年，中国的内部控制理论将会爆炸式的得到推广。谁将在此进程中率先借机改进公司治理流程，谁就能为企业的长久发展先行打下牢固的基础。
在工程机械产业链里，除上游的贷款买房首付多少14家制造商以上市公司的名义已经建立起来相当较为完善的内部控制体系外，更多的下游机械代理商尚未建立或甚至还未听说内部控制这一制度，其结果可想而知。虽然当前国家只是鼓励中小型企业运用，并没强制推行，但作为代理商自己，必须提高自觉性，积极加以融合使用，因为这项制度事关公司竞争力的显著提升和股东价值的维持创造。
（一）内部控制与风险管控的概述：
根据COSO《内部控制整合框架》，内部控制是旨在合理保证财务报告的可靠性、经营效果和效率、符合相关法律和法规，而由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程。其被划分为五个相互关联的要素：控制环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；监控。
在内部控制理论中，“风险”始终是一条主线，控制环境作为所有制度的基础，为风险管理奠定整体基调；风险评估和控制活动是直接针对风险而进行的管控；信息沟通与监控都是服务于包括风险管控在内的一切制度的持续有效性。
作为制造商的渠道，工程机械代理商服务链包括技术咨询、整机销售、技术培训、售后服务、配件供应、维修、租赁、二手机等传统和新兴项目，在市场代理商进入竞争白热化阶段的背景下，其面对的经营风险来源包括企业内部和外部、行业横行和纵向等等。应对这些风险，必须从代理商内部建立一套符合行业现状的内部控制和风险管控机制。本文就将在把握内控框架的前提下，针对一些问题提出意见，希望有助于有关方强化整体风险管理思维。
（二）各内控因素分类探究：
1、内部控制环境——公司治理的根基
根据国际内部控制协会有关规范，有效的内部控制环境具有十个最高属性，包括行为守则政策、企业的价值观、首席执行官的楷模作用、组织结构和职责划分、人员的胜任能力、职权的特别委派与沟通、一般授权与责任制、内部审计、资产保护、规定的工作流程。
这里重点谈下企业的价值观，即文化的建设问题。企业文化，是企业在经营过程中形成的、影响企业内部环境和内部控制效力的精神、意识和理念。作为组织目标的理性化表达，好的企业文化有助于实现内部控制的目标，强化风险意识和决策程序规范化意识，避免因个人风险偏好、决策失误可能带来的经营风险。
代理商一定要重视企业文化的构建与强化。的确，对于工程机械代理商的文化建设关注点必然会包括品质服务、诚实信用、团结合作、贴心全面等等，但是大部分决策层在建立文化后，并不太关注其后续发展，而把更多的精力放到了客户市场开拓、债权管理、人力资源维持等与企业价值创造有直接作用的方面之上，这是很不对的。
企业文化需要被当作一项绝对重要的事业来做，因为它是一个企业自我保护的最后一道非
强制性的屏障。其实，所有的制度、规定、合同、法规等都是不全面的，这些看得见的规定不可能弥补所有的漏洞，但这些没有弥补的漏洞后面往往是企业的衰败终结。比如，一个优秀的销售员即使有公司最高的薪酬待遇、最不错的职业层次，也不能保证劳动合同结束后这个销售员不被对手挖走；一个拥有很多创新方案的技术开发人员由于各种原因不主动提供其构想，而最终另起门户等等。原因不在于这些员工不守信或什么外在原因，而在于本企业管理的失败。
所以，我们的代理商一定在这方面下足功夫，在充分被认同的企业文化下，不断思索员工的各方面需要，以不同的手段去构建立体式文化建设工程。当然，最高领导人要以身作则，关心下属，在制度之外，以大家庭的态度细心对待每个员工，充分提高团队的战斗力，提升品牌价值。
在构建内部控制环境下，除内部文化建设外，代理商应做很多工作。在组织结构和职责划分方面，坚持不相容职务相分离，比如信用审查与销售员职责分离、会计与出纳分离、维修与配件供应分离、价格审批与款项回收分离等；在人员胜任能力方面，注重能力和诚实的培养，从聘用、评价、薪酬、晋升、培训等方面综合施力；权责委派沟通方面，所有层
级的管理部门必须有效地与下属沟通每个人的权限与职责，以及组织对他们履行日常工作的期望；内部审计方面，建立独立内审部门，独立、客观对部门或分支机构进行确认和咨询活动，改进组织运营；资产保护方面，完善授权体系，采用物理和逻辑的安全措施，对关键员工或敏感职务人员实行多种保护措施；规定的工作流程方面，在适当工作模块领域实行操作方式的规范化流程化。
2、风险评估——正确识别评价应对风险
正确及时进行风险评估，必须以企业的战略目标、经营目标、报告目标、合规目标、资产安全目标为统领，全面系统收集风险信息。作为风险评估的前提，代理商应首先认真梳理出本企业的目标体系，动员全体员工部门层层厘定。长短期目标与当前业绩间的差距就是风险高发区。
风险在不同的时间、地点以不同的形式从内从外作用于一个企业，针对代理商特点，有关人员有必要弄清风险的来源点。根据来源不同，可以简单划分为内部和外部风险。外部风险包括宏观政治、经济、社会、法律、技术方面；行业产品、市场、历史方面；相关竞争者、供应者、购买者、替代者方面等等。内部风险包括人力资源、产品结构、采购、销售
、质量、服务、财务风险等等。
根据风险的可能性和风险损失的大小，定性定量地进行风险评级，加强与上级进行沟通，也可以借助外部专家的支持，合理地完成风险分析工作。这样才有利于进一步的风险应对。在评估的基础上，代理商应对每一个筛选出的风险制定风险规避、降低、分担或承受策略。
近年来，随着产业的转型进程加快，代理商的利润链也不断得到拓展。告别传统单一的整机销售、售后维修、配件供应模式后，租赁、二手机、翻新、技术咨询、技术培训、相关金融服务等多形式业务在代理行业利润份额不断提升。在此进程中，代理商应该审时度势，积极创新业务形式，进行组合分解，加强与客户的需求沟通，努力借机创造自己的品牌和优势地位，增强行业未来动向的话语权。可以说，当前代理行业虽然竞争激烈，似乎远离了之前高利润的形势，但是这个细分行业还在成长期，机会大于挑战，代理行业整合拓展进程才刚刚开始。企业管理人员一定做好功课，注意人才引进，不断开拓新市场新领域。如果代理商不积极投入这个大势中并跨越式前进的话，结果只能被激烈的竞争淘汰。
3、控制活动——风险管理的核心
一个企业的控制活动，按业务类别不同，可以划分为销售与收款业务控制、采购与付款业务控制、生产管理控制、固定资产和货币资金控制、人力资源控制以及研发、关联交易、对外担保、投资业务控制等等。控制活动在不同项目中包括很多政策和相关实施程序，以保证风险应对措施的有效贯彻执行。其主要关注公司的每一项业务活动，保证每项活动有相关恰当控制措施，同时保证已有的流程和控制得到贯彻执行。
二十大开幕式时间在各种控制项目中，销售与收款业务无疑是代理商关注的重点。在销售台数和延伸业务不断增长的同时，价款的及时收回关系到代理商资金流的延续，保证利润的充实。买方市场下，信用销售领域的竞争越发激烈，形式多样的营销手段里，对于代理商最关心的就是信用风险管理这个公司核心竞争力。从外部看，市场竞争压力不断增大、缺乏良好的社会诚信环境、法律法规不完善、社会信用体系不健全等时刻考验着代理商；从内部看，部分企业信用意识薄弱、重市场轻管理、重眼前轻长远利益、业绩评价激烈机制不合理等造成大量坏账呆账漏洞。最大的利润是由最大的销售、及时的付款、最小的坏账而共同组成的，稍微忽视信用管理就会大量吞噬利润的积累。
重视信用风险管理，代理商必然要设立独立的信用管理部门，以此对企业信用实现全过程
管理，包括事前、事中、事后三方面。在客户信息管理方面，信管部门收到销售部门的客户订单时，应及时组织收集客户信息，利用多种分析工具进行信用分析。在这个阶段，代理商有必要组织各方面专家、专业咨询机构和决策层领导共同制定一套评分标准。接着就是授信阶段，公司应有明确的授信计划和信用政策，注意筛选客户，确定授信额度以及授信的收回。一笔成功的授信可能会为企业赢得优良客户，提高利润水平，当然，一笔不良授信也可能会将企业拖入深渊。在事后应收账款管理阶段，公司要做好系列跟进程序，保证债权的最终收回。
工程机械行业发展到现阶段，代理商已有很多降低信用风险的手段。除传统的购机提供个人、企业、银行等第三方担保外，市场已出现专业的资产担保、债权管理的公司，而这些公司往往拥有很多代理商很少了解掌握的专门手段来进行高效操作。在注重代理商自身利益维护的前提下，可以尝试与这些新兴服务公司建立战略伙伴关系，使自己能够充分将精力投入市场开发方面，降低机会成本、管理成本及坏账成本。有关月亮的神话传说
4、信息与沟通——竞争力维系的关键
信息社会里，信息技术的应用为有效的内控制度的建立和风险管控提供了便利条件。对于
一个组织来说，信息就是价值创造的源泉，它事关公司战略目标计划的制定、风险的评估和应对等方方面面。信息往往蕴藏有关市场状况、竞争情况、政策变化等环境变化，公司有必要建立专门的信息收集机制和相关数据库。同时，通过不同机制使信息在不同层级人员中达到及时、有效、全面的共享和沟通，这对一个组织至关重要。
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