企业是一步步长大的
企业是
步步长大的

编者按：
4月2日周四，瑞幸咖啡美股暴跌，一夜之间股价只剩6.40美元，较前日暴跌75.57%。盘 中6次熔断，最低3.74美元，较前曰跌超85吼市值还剩下15.38亿美元。
相比瑞幸的超速崛起，瑞幸的一夜倾塌同样让朋友圈不胜感慨和唏嘘，这家成立2年的公 司，曾经掀起一股潮流，与之相伴的是这些字眼：颤覆，重构，流量，无限场景，互联网思 维，全球最快IPO纪录……而现在，瑞幸咖啡承认可能存在22亿人民币的虚假交易。新水浒传女演员表
我们并不想笑话瑞幸，模式、情怀、梦想是好的，他们勇于挑战星巴克，但是他们忘记了 星巴克的“将心注入\其实，这些年,我们身边不少见这样的公司，神话般崛起，忽然间倒 下，未来也还会冒出很多弯道超车的新生公司，他们的融资额还会让人继续热血沸腾……时代需 要
创新，我们希望这次事件只是瑞幸成长路上的一个坎，我们也期待新模式好公司辈出，但 是，中国古老的智彗告诉我们，欲速则不达。作为一家咨询公司，和君咨询服务过几千家中国 企业，我们更想提醒大家：
企业是一步步做大的！
民营企业的成长必然经历边干边学、乱干乱学、死扛硬顶和野蛮生长，坚持在必然所经的 摸爬滚打中一步步成长，是一条辛苦又容易迷失的寂寞之路，企业成长有其自然规律，管理是 个慢变量，在这个过程中尤其要坚守企业的基本价值观,
今天我们再次分享和君管理经典之《一步步长大——民营企业组织发育与管理的19条认 识》，供大家参考。
|作者：王明夫和君集团董事长，和君商学院院长
民营企业通常是这样起步和长大的：以为能行实则是贸然行动地出发，捉襟见肘、跌跌撞 撞地走到了今天，走成了眼前的状况，边干边学、乱干乱学，死扛硬挺、野蛮生长。回头一 望，发现企业成长了，人也成熟了许多（泥水木匠、越做越象）。在整个过程中，业务
、组织与 队伍三者之间相互拉动又相互牵制，成为民企管理的主线和核心问题。期间，企业首领的大局 观、意志力、方向感、平衡感、节奏感和领导力，是关键:
民营企业的组织发育和建设，必须放在这个管理主线、核心问题和大局观的语境下来讨论 和思考。我根据自己多年来对民营企业生存状态的观察和体会，来跟大家分享关于民营企业组 织管理的十九条认识。
什么叫民营企业这十九条认识，来之不易，贡献给大家，也算是我对大家的建议，希望对大家如何做好企 业、如何做好管理，有所帮助，
第一条：先冲业务，后做组织
业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管 理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别 搞错了，业务上先走起来最重要二
有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一 个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美吗？
刘翔北京奥运会真想 做事业吗？先走起来吧！他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营 企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再 去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得 这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？就是干，野蛮生长。出发是最重要的，
第二条：规模是重要的
对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量：:如果你的公司没点吨 位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，亲戚朋友帮个忙都很难。
你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续;真实中做企业，野蛮 生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘， 要乱就让它先乱一阵子吧，规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。
第三条：奔跑中调整姿态
一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得 未来，在奔跑中创造你的充实人生：：在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机 就在眼前，可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就 在往前奋斗。
第四条：头人一定要适时完成角转变
增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角转变:怎 么转？从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到 经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角转变上。多数中小企业的继续发展， 就卡在这个问题上，头人完不成角转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不 上。
我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角上都还没有 转过来，还没有扮演管理者角：:他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是 没有队伍，这时就去挖人，出高价去人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄 就走了。说到底是没有完成角转变。
第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整
在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理，回归常识，用人之常情、 事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。
当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多 数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使 企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户 创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕，员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的 工作时间里面去了。
第六条：两本手册打天下
把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣 贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可 以就两页纸，不要搞那么复杂，企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的 全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第纪律教育心得体会
五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规童制度汇编，可能还分上中 下册。企业文化手册同样如此，所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以 就是两页A4纸，本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规 则走。
第七条：两个KPI是生命线
经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度，企业所有制度体系的最终指向 就是这两个KPI,而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI,制度和文化就是有问题 的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定 这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献？只要没贡献就要取 消，只要有贡献就要坚持，
管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理;中国民营企业在管理问题上存在两个 极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理；另一个极端是管理过度，管得 太细太严，组织失去活力，管理成本过高。
第八条：菩萨心肠，霹雳手段
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水乡什么多做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手 段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手， 如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面 子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历 史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持 队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。
第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍
组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物成员、感召成员、 挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个"人•的过程。
只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过 程;招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作？应该是这样 的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束 他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都 能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织
气氛自然就形 成了，这就是"建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍”的过程。

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