企业集团化管理
浅谈企业集团化管理
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一、企业为何要进行集团化管理
1.什么是集团化管理
什么叫民营企业集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题
3.集团化管理的特点
(一)充分利用资源，降低成本
为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率
集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以
弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理
如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻地管理手段和追求的管理目标。经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
“1”：抓好一个人——总经理：主要是采取“配、帮、督”，首先是配好称职的总经理，从瑞碧公司调整总经理前后的对比说明总经理的称职与否之重要。其次是支持和帮助总经理的工作，对内对外树立和强化总经理的权威，解决总经理遇到的各种困难，使总经理充满自信、充满激情地开展工作。第三是监督考核总经理。在帮助和支持总经理开展工作的同时，对总经理的财权要接受集团财务审计部的监督，对用人权要接受集团行政人事部的监督，对总经理的工作行程和工
作线路要接受总裁的监督。通过这三个步骤使总经理既能感觉到集团对他们工作的帮助和支持，同时也感觉到集团的监督和压力。
“2”：管好两个要素——人和钱：在设计集团和子公司管理权限与分工时，对经营事权采取适度下放，但对人权和财权采取适度集中，其中对人事方面的中层以上干部任免、内部机构设置、人员编制、工资总额等必须经集团审批，对财务方面的财务经理任免、财务制度修改、资金使用权限、对外拆借资金等必须经集团审批。
“3”建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系：通过建立三个体系规范和引导经营和管理活动，其中业务经营管理体系主要包括经营计划管理系统、产品研发管理系统、产品生产加工管理系统、市场销售管理系统、售后服务管理系统、业务流程管理系统；财务审计管理体系主要包括财务信息集中化管理系统、财务人员派驻制管理系统、融资资源集中管理系
统、财务开支分级授权管理系统、财务预算和分析检查管理系统、审计监督管理系统；行政人事管理体系主要包括集团年、季、月、周会议决策系统、总裁和总经理行政指挥系统、行政命令信息传达和反馈系统、员工招聘管理系统、员工薪酬福利管理系统、员工培训教育管理系统、绩效考核管理系统、企业外部宣传系统、企业内部文化系统。
“2”明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向政府、机构、个人筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营，通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据和题材。
“3”解决子公司三大模式——盈利模式、商业模式、管理模式。集团必须首先为子公司确定盈利模式即赚取哪类财富，在赚取政府的投资和补贴、争取银行贷款、争取机构投资、争取市场销售收入等能给企业带来现金流的渠道做出选择，明确企业的经营方向和经营定位。其次，根据选定的盈利模式，策划和设计能够达到和实现盈利模式的商业操作模式。最后，根据确定的商业模式设计和选定管理模式。
通过尝试得出，抓好“1”个人——总经理，等于抓住经营和管理工作的龙头，管好“2”各要素——钱和人，
等于牵动了经营和管理工作的神经，建设好“3”个体系，等于为改善经营提高管理做好了系统配套。明确了“2”个经营分工——资产经营和产品经营，等于为集团和子公司明确了经营重点。确立了“3”大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式，等于为子公司明确了经营定位，指明了经营方向和经营路线。
三、企业集团化管理存在的问题
硅谷位于美国的哪个州(一)传统社会观念的误区
小企业的发展由于对于社会的影响较小，受到的关注较少甚至可能被忽略，故易于被社会所接受。但是对于那些发展起来的大规模的企业，尤其是实行集团化发展的企业，被社会认可的程度并不高。这是因为在企业集团化时必然涉及到一些国有企业，比如国有企业民营化、企业职工合同化等等问题。这些问题的改变以及由此产生的相关问题，使得企业家们担忧企业集团化的未来，所以在集团化过程中企业家们必须考虑很多企业经营发展之外的问题。一些政府官员，由于从小受到传
统观念的熏陶，他们对于一些集团化的企业有着矛盾的立场。一方面，企业的集团化不仅可以增加相关地区的就业人数，降低其失业率，提高当地人员的生活水平，促进当地的经济发展；另一方面担心自己在未来的发展中，会遇到人们不同的看法和评论，这些都会对政府官员的发展产生一定的限制，基于这些考虑，政府官员必须谨慎的和集团化后的企业保持一定的距离。
(二)高素质经理短缺，团队成员素质低
严重制约我国企业集团化发展的因素之一是缺乏“高素质经理”，而拥有“高素质经理”是企业集团化发展过程中极为重要的组成之一。自从我国各大高校扩招大学生后，每年都有大批的专业化人才走入职业的岗位，而且大部分都在中、高层位置上。但是这些专业化人才大都瞄准于国家企事业单位，对于集团工作的选择较少，这样一来无法满足企业集团化后对高素质人才的需要。因此，高素质经理短缺，团队成员素质低是一个迫切需要解决的问题。
四、改善企业集团化管理问题的对策
(一)企业应进行多元化发展
企业的集团化就是在原企业的基础上吸收新的企业，进而扩大企业的规模。近年来在很多地方盛行“低成本扩张”。这种降低成本以追求最大利润的做法，其实将企业集团化与规模扩大化的观念混淆，将两者视为相同。研究发现，多数企业的市场立足于劳动密集型产业，在低端产品市场具有很强的竞争力。这也意味着大多数企业集团化后必须调整企业的产业结构，并将产品进行升级，以应对社会各种各样的挑战。这些问题单纯依靠扩大企业规模、增加资产、扩大员工队伍是无法解决的。现在的市场竞争要求集团化后的企业具有更强的竞争能力和抗风险能力，适应市场的多样性和灵活性。特别是非国有企业，由于其政府的扶持政策和较为宽松的融资贷款渠道，更需要在加强企业抗风险能力上下大
气。
(二)减缓企业集团化发展速度
在企业集团化过程中，必须要控制其发展速度。很多企业在集团化过程中操之过急，吸收了一部分不具备发展潜力的同质企业，特别是不良资产。这些不良资产的吸收不仅会降低企业的综合实力，而且可能会给企业的发展造成阻碍。因此，在企业集团化发展中一定要对集团成员谨慎选择。企业集团化发展不仅要求对集团规模正常增长，而且也要对其加以控制。另外，企业在集团化过程中应当加强自身建设，在企业产权问题完成以后要有选择地进人其他市场。杜绝在产权关系不清、内部结构混乱的情况下铺大、铺开摊子。
五、案例
探讨房地产企业集团化管理
目前的房地产企业因其发展过程中的趋同性，在组织管理方面仍然彰显出类似的历史痕迹，多数企业沿用较多的直线集权、职能管理模式，但部分企业能够与时俱进，结合企业战略在准事业部、矩阵等多元化组织管理上进行着创新。主要特点体现在以下四个方面：
一、集团化管理的整体性和统一性
房地产开发企业面对政策的敏感、资金的密集、扩张的速度、管理的综合及人才复合的状况，多数企业对集团总部层面的定位按照支持系统和业务系统进行划分，突m了战略管控、资本经营、产品运营及职能服务四大模块。
对支持系统而言，在战略管控方面，集团总部制定战略，通过绩效考核机制、流程再造，辅以业务管控和专项管控等实现战略管控。其资源配置及地位取决于企业所处的阶段发展战略，其主要职责除战略规划外，兼有投融资、公共关系、文化战略等；在职能服务方面，将涉及营销、财务、人事、物流、信息、审计监察等服务和监控职能赋予集团总部，相应涵盖了财务核算、人力资源、公共及客户关系、监察、法务、成本控制、合同采供、营销等组织机构或功能，仅将专项运营职能授权业务单元(要区别考虑业务单元初创期、成长期、成熟期等不同阶段差异性)。因此，其相应职责满足成本统一核算、资金统一调配、关键岗位人才统一配置，高端价值客户和战略合作者等相关利益者的统一管理维护。
对业务系统而言，在运营管理方面，依据企业战略目标，结合阶段发展的要求，实施阶段性多元化管理模式。
许多以房地产开发为龙头的集团企业，集团总部除制定符合公司战略，管控流程和专项制度外，还要对关键业务流程和资源的整合进行动态管理，在组织机构设置上更多体现事业部建制，相对授权充分，但不失监控，最大限度地保证战略目标实现的最大符合度。
二、集团化管理中的管理层级扁平化
通常集团化企业中，集团总部层面实行二级管理，而在区域或子公司层面多为一至二级管理。决策层注重战略方向，资本运营；管理层主要负责战略规划及实施、职能监控及服务、资本及产品经营；执行层则负责专项专业的实施及执行。
三、集团化管理深度加强和广度扩展
随着房地产企业的规模扩张，一些大型房地产开发龙头企业实现了集团化管理，其管控范围不断扩展，管控的程度向集权化发展，当然集权并非不授权，特别是随着企业的规模化经营，行业跨度的加大，区域市场的扩展，以及多元文化经营差异化的增多，对资金的依赖，综合管理技能要求，以及复合型人才需求的明显提升，使得职能派驻(关键部门和岗位)，整体监控，以及内外分治等变得越发重要，进而使降低决策风险，资源充分共享，专业化经营更加行之有效。
四、集团层面组织管理多元化和执行层面组织机构专业化
对于确立以房地产开发为龙头的集团化企业，在组织结构设计时要注意关注以下几点：
(1)明确组织模块定位
教师考核个人总结在企业不同发展阶段，组织机构要具备对战略管控、资本经营、运营管理及职能服务等动态配置资源的灵活性。
deepin linux如资本经营阶段：为融资扩展、兼并收购、种子项目的甄选以及上市的培育；运营管理阶段：突出主业的专业流程和管理资源的整合；战略管控：强调符合度和可实施性；职能服务：始终要以效率和有效性为目标等。
(2)突出主业板块
随着主业战略地位明朗化，越来越多的房地产企业在开发程序、关键流程和产品系列等方面逐步清晰，但随着在建项目增多和单体项目规模的增大，将地产项目开发板块单列，成立相应的准事业部或事业部，实施从项目前期办理、招投标管理及实施、工程建设及物资采供、合约预算及成本控制等方面相对集中的管控很有必要。在项目管理实施上授予其工程技术、质量、进度、信息、安全等专业专项职能也不失为一种从优的选择。对与土地储备的开发(涉及投资、并购、上市)，则需要提升到战略层面去考虑相应的组织功能。
(3)多元化组织管理方式的应用天平座最配星座
初创期的房地产开发企业，采用单独的项目公司运营方式，明确授权，力求阶段性的发展速度和规模，
对于主业产业链延伸出的业务，如物业、广告、置业等，一旦能够成为集团的增长点或种子业务，且初具规模，可考虑纳入准事业部或事业部建制，真正使组织形式满足企业阶段性发展的动态适应和匹配。
集团化管理的理论基础
1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+1>2。

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