薪酬管理七⼤注意事项
薪酬管理七⼤注意事项
1、薪酬⽔准低于市场⽔准。市场上的薪酬⽔准是影响企业薪酬⽔准的重要因素。如果⼀个企业⾃⾝的薪酬⽔准低于市场⽔准，同时⼜没有与之相配合的措施如较⾼的福利、便利的⼯作条件、有吸引⼒的培训机会等，就很难避免员⼯流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展⽬标。
2、执薪不公，没有做到同⼯同酬。如果在企业中出现了同⼯不同酬，认为⾃⼰受到不公正待遇的员⼯可能会减少⾃⼰的投⼊，降低努⼒程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是⼀名普通的员⼯，他的做法给企业造成的损失可能不会太⼤，但有可能是公司的名声受损。如果这是⼀名优秀的员⼯或是⼀名⾼级主管，他的消极⼯作态度，甚⾄是辞职离去，给企业造成的损失将会不⼩。
3、劳逸不均，⼈⼒资源运⽤不当。如果⼀家企业中，有的员⼯⼀天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员⼯却⽆事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员⼯都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响⼠⽓。
4、管理层薪酬远远⾼于基层员⼯。如果出现这种情况，企业的主要⼲将即基层员⼯与管理层的关系疏远甚⾄僵化，基层员⼯情绪低落，⼠⽓下降，整个公司将回出现死⽓沉沉的局⾯。
5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫⽆根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员⼯对企业的薪酬系统产⽣怀疑，以⾄不满。
6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员⼯对公司的信⽤产⽣疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信⼼。
7、公司利润未能与员⼯适当分享。第⼀，分给员⼯的过少。这样可能会导致员⼯的不满，影响员⼯⼯作的积极性；第⼆，分给员⼯的过多，这样公司⾃⾝留取的盈余可能不能满⾜长远发展的需要，与前者相⽐，公司的损失更⼤。
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编辑:wyq 薪酬：激励员⼯的关键
当⼈们说到管理者激励员⼯时，指的是管理⼈员做⾃⼰希望做的事情的同时，满⾜了员⼯的某些需要和愿望，并引起员⼯按其要求的⽅式去⾏动。所以，激励是组织给个⼈提供“诱因”，以获得个⼈对组织⽬标实现的“贡献”。
合理的薪酬制度可以说是⼀种最重要的、最易使⽤的激励⽅法，它是企业对员⼯的回报和答谢，以奖励员⼯对企业所付出的努⼒、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员⼯所做贡献的承认。在员
⼯的⼼⽬中，薪酬不仅仅是⾃⼰的劳动所得，它在⼀定程度上代表着员⼯⾃⾝的价值，代表企业对员⼯⼯作的认同，甚⾄还代表着员⼯个⼈的能⼒和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员⼯的发展⾄关重要，对企业的发展更是不可忽视的。特别是⼀个合理的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作⽤，企业薪酬制度的设计和完善，更是⼈⼒资源管理提升的⼀个重要⽅⾯。
⽬前，薪酬已不是单⼀的⼯资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员⼯的激励⾓度上讲，可以将薪酬分为两类：⼀类是外在激励性因素，如⼯资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统⼀的福利项⽬等；另⼀类是内在激励性因素，如员⼯的个⼈成长、挑战性⼯作、⼯作环境、培训等。如果外在性因素达不到员⼯期望，会使员⼯感到不安全，出现⼠⽓下降、⼈员流失，甚⾄招聘不到⼈员等现象。另⼀⽅⾯，尽管⾼额⼯资和多种福利项⽬能够吸引员⼯加⼊并留住员⼯，但这些有时候常常⼜被员⼯视为应得的待遇，难以起到激励作⽤，因此内在激励性因素更是⾄关重要。
在社会经济向市场为导向的模式转型时，相当多的企业仍然还在沿⽤旧体制下的薪酬制度，这种陈旧与混乱所产⽣的分配不公，不仅会增加⼈⼒资源管理的难度，⽽且还会导致企业整体经营管理⽔平的下降。⽬前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个⽅⾯的问题：
第⼀、企业员⼯劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛⾏。按绩取酬、按能取酬的思想没有在⼈们的薪酬观念上占主导地位，⽐发达地区落后10年。
第⼆、企业没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的⾮市场化导致企业总体薪酬⽔平差异⼤，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员⼯⼠⽓不振，关键⼈才流失，低效员⼯⼤量沉淀。
第三、企业薪酬级别设置套⽤⾏政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置，没有与员⼯岗位的⼯作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同⼯的现象，引起内部不公平现象的发⽣。
第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿⽤计划体制的模式，各级⼈员的薪酬收⼊是与⾏政级别相联系，⽽不是与具体的⼯作岗位和对企业贡献的⼤⼩与重要性相联系。导致各类⼈才不能够向企业最需要的岗位流动，资历⽽不是能⼒成为衡量⼈才的重要标准。薪酬⽔平与个⼈的⼯作业绩没有直接的联系。
对于存在上述问题的企业，在薪酬制度⽅⾯需要解决的关键问题有以下⼏个⽅⾯：
确定岗位职责，制订岗位业绩指标，建⽴有效的考核⽅法和程序，完善岗位设置及岗位职能，调整⼯资级别划分，调整管理⼈员⼯资⽔平，确定薪酬⽔平，划分收⼊分配⽅法，完善建⽴激励考核制度。
在解决企业薪酬体制存在的问题时，通常有效的⼿段是：⾸先进⾏薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题，进⾏有效的薪酬设计；其次，从岗位分析和评估着⼿，建⽴内外部相对公平的薪酬结构。在⼈才
逐步市场化的情况下，企业确定薪酬⽔平，需要参考劳动⼒市场的供求状况和薪酬⽔平，按照企业的地理位置以及⾏业特性，将外部地区⾏业企业薪资⽔平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体⽔平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。
合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬⽅案需要通盘考虑多⽅⾯的因素，其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、⾏业特点和⾏业竞争、⼈才供应状况等；公司内部的盈利能⼒和⽀付能⼒、⼈员的素质要求；企业发展阶段、⼈才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实⼒等；员⼯个⼈职位等级、技能、资历和个⼈绩效等。
合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善，薪酬结构⼜分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，其中绩效薪酬是其中起重要作⽤的部分。绩效薪酬是对员⼯完成业务⽬标⽽进⾏的奖励，即薪酬必须与员⼯为企业所创造的经济价值相联系。在⽬前缺少其他激励⽅式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员⼯的主要⽅式。通过对绩效薪酬长短期⽐例设定，可以达到对员⼯进⾏不同激励的⽬的。这就要求企业建⽴完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放⽮，达到激励的⽬的。
世界上不存在绝对公平的薪酬⽅式，只存在员⼯是否满意的薪酬制度。薪酬更不是万能的，它只是激励员⼯的有效⽅法之⼀。只有员⼯获得合理报酬后，其最原始的⽣理需求得到满⾜，同时得到有效激励，员⼯才会加⼊到
与企业管理者共同实现组织⽬标的⾏列中，当员⼯将⾃⼰的⼯作完全融⼊到企业发展⽬标中，企业管理者才会得到充分⽀持，从⽽形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员⼯的作⽤。
优秀薪酬⽅案的５⼤原则
设计薪酬要遵循五⼤基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。以下逐⼀进⾏分析和探讨。
⼀、公平性原则
1、对内公平
（1）员⼯⼯作努⼒，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；
（2）与内部相同⼯作或能⼒相当⼈员之间，报酬对等。
员⼯的内部公平感⾸先产⽣于其本⼈“投⼊”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将⾃⼰现在的⼯作努⼒与所得回报，同过往⾃⼰的努⼒程度与所得回报相⽐。如果“回报/投⼊”⽐率在过去基础上有所增加时，即产⽣公平感，否则就会不满意。
除此之外，员⼯还会将⾃⼰的“汇报/投⼊”⽐率与公司内部⼯作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能⼒相当的其他⼈相⽐，如果⾃⼰的对等于他⼈或⾼于他⼈，就会产⽣公平感和满意感，否则也会不满意。
在内部公平性⽅⾯，员⼯往往有⼀种有趣的现象，总会认为⾃⼰的付出⾼于其他员⼯，⽽收⼊要低于别⼈。
2、对外公平
员⼯会将⾃⼰的报酬与本地区同⾏业的其他⼈或同学、亲戚相⽐，从⽽产⽣公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争⼒。当⼀定时间内，员⼯⼯资待遇⾼于同⾏业其他公司时，员⼯会产⽣满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀⼈才，获得较强的⼈⼒资源竞争优势。
⼆、遵守法律原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低⼯资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动⽤⼯条例》等规定。
近年来，有⼀些企业在劳动⽤⼯、⼯资制度和⽀付⽅⾯出了许多问题，⼀⽅⾯损害了员⼯的劳动权益，另⼀⽅⾯破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖⽋员⼯⼯资、⼯资结构不合
理、⼯资⽀付不及时、违反最低⼯资标准或不按照政府规定缴纳社会保险⽽引发的劳资纠纷。
有⼀个⽣产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员⼯。公司有⼀个政策，就是每周六天⼯作制，⽽且周六上班没有加班⼯资。员⼯对公司的薪酬政策不满意，甚⾄有⼀些将要离职的员⼯联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。
其实该公司的做法进⾏⼀些调整就可以，如降低⼯资标准，但依照法律要求，为员⼯计算加班⼯资。这样既保护了员⼯的合法权益，⼜不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起⾜够重视，伤害了员⼯积极性，企业和个⼈都受到不应有的损失。
三、效率优先原则
企业都希望花最少的钱，产⽣最⼤的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化⽽“因加得减”，“花钱买难受”。员⼯也会因企业操作不当⽽“吃⾁骂娘”。
如何才能“把钱花在⼑刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的
妙处。如充满⼈情味的⼩额福利就是⼀个很好的例⼦，花钱不多，突出个性，⼈情作⾜，效果⾮常理想。
我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每⽉为员⼯积极庆贺⽣⽇，公司领导主持⼀个简单的酒会，把公司本⽉过⽣⽇的员⼯集中在⼀起，既表达了公司对员⼯的重视，⼜是⼀次难得的沟通机会。⼀张贺卡、⼀束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员⼯感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果⽐发⼤额奖⾦或其它福利更加有效。此外，当员⼯家属⽣病时，公司会特意为他们订鲜花送到家⾥或医院。
四、激励限度原则
有些财⼤⽓粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员⼯的⽬的。
有⼀位职业经理⼈，被猎头公司从某外资企业挖到深圳⼀家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他⼈、财、物的控制权。原来该公司管理不善，⼈事制度不健全，薪酬政策基本上是⽼板说了算，没有⼀个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进⾏了⼀系列⼤胆的改⾰，增加了员⼯⼯资，购买了社会保险，部分⾻⼲⼈员还购买了商业保险。公司为员⼯提供了多项特⾊福利，员⼯⼠⽓⼤涨。
但好景不长，不⾜⼀年时间，公司⼈⼒资源成本⼤幅度上升，增长率超过了40%，⽽同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，⽽利润反⽽在下降，⽆法完成董事会下达的
经营⽬标。
该总经理⽴即采取措施，减少福利，对⼯资也进⾏了相应下调。结果可想⽽知，员⼯感觉失落，表现不满，优秀⼈才在年底⼤量外流。
问题何在？他违背了激励限度的原则。
赵文卓主演的电影⼯资、福利的增长要有⼀个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，⼯资增加还要有⼀个周期，以确保薪酬政策的延续性。
因此，在设计薪酬⽅案时，同⼀个岗位等上⾯，⼀般要设定若⼲级，以保证员⼯在同⼀岗位上具有上升空间。新⼊职员⼯设计⼀定时期的试⽤期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员⼯进⼊企业后有成长感、认同感。
还有⼀个问题，⼯资、福利上升要预测企业的经济实⼒，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定⽅案时，有两个⾮常重要的参数可以提供给⼤家，即“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员⼯⼯资总额的增长，要低于同期营业收⼊的增长”；
“企业员⼯⼈均⼯资的增长，要低于同期公司利润的增长”。
五、适应需求原则
弦子父亲马斯诺将⼈的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，⼀定要针对员⼯在不同时期、不同类型的员⼯设定相应的薪酬。也就是说，我们要出员⼯的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。
根据我在企业近10年⼈⼒资源管理经验，我将员⼯分为四种⼈：
经济互济型员⼯；
组织归属型员⼯；
情感交融型员⼯；
理想献⾝型员⼯。
⽆论你是否承认⾃⼰所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员⼯究竟处在哪个层⾯？这与他们的岗位和⼯作性质有⼀定的关系，但更多地要看他们的⼼态和对企业的认同。我们的研究从⼀个层⾯上提出了看法，更深⼊的还有待开发和实践检验。
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激励企业低薪员⼯的六⼤⽅法
当你问员⼯们是什么让⼯作变得有吸引⼒，名列第⼀的因素通常不是钱，⽽是上级对他们⼯作的赞赏和认同。经过咨询多⽅⼈事专家，业主及⼀些勇敢的低薪者，我们总结出６个不花钱却能使低薪职员倍受激励的⽅法。
１、取消"当⽉优秀职员"评选活动这项活动意义不⼤。如果评选权在管理者⼿中，职⼯们不明真相，会认为那是"政治"活动，因⽽丧失兴趣。若是以⼯作成绩为基础，成绩突出者总是那⼏个；若轮流获奖，那更不会激起什么⼲劲⼉了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职⼯---⼀些额外奖励，效果就⼤⼤不同了，⽐如⼀位客户存了⼀⼤堆促销⽤的帽⼦，你就可以安排他们给参与项⽬的职⼯每⼈发⼀顶，这将会使员⼯觉得他的⼯作有附加值。当别⼈问他，"嘿，你在某某公司的⼯作怎么样？"他会说，"⼯资很低，但有时会发些东西。"
２、⼝头表扬不可忽视对于利益⾼于⼀切的⼈来说，⼝头表扬可能是"只听楼梯响，没见⼈上来"，但对于追求上进的员⼯来说，它却意味着⿎励。⼝头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
各得其所造句３、保持肯定的态度被激励的员⼯是那些有问题、有想法的⼈，尽管他们的想法并不总切实可⾏，但作为管理者，你应该⿎励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可⽣机勃勃。如果你对员⼯持肯定和引导的态度，员⼯们就会主动替公司分忧。
４、留⼼⾝体语⾔皱眉头、瞪眼睛、指东划西，⽽所有这⼀切都会被看作是⽼板的权⼒和控制欲，⽽
不是员⼯们值得依赖的⼩⼼翼翼的领头⽺，其结果⽆疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
５、管理者⽆需事必躬亲⼀位低薪员⼯说：“⽼板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒⼦，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后就⾛开了。这让我感觉⾃⼰是程序中重要的⼀环，⽼板相信我能做好，我由此得到⿎励，要证明⾃⼰能做好，不让他失望。”
６、不要总⼀本正经管理⼈员对员⼯们偶尔的⼩⼩违规⾏为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的⽓氛，使员⼯们感觉管理带有⼈情味⽽安居乐业。
企业薪酬管理的六⼤病症分析
⼏年以来，笔者对⼀些企业的薪酬状况进⾏了对⽐研究，现提出⼀些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。
病症⼀市场定位偏低
公司的⼯资⽔平合理，相⽐整个市场和同⾏业的薪酬状况具有吸引⼒，公司才具备竞争⼒，才能吸引优秀的⼈才。但如果公司薪酬较市场⽔平明显偏低，⼀⽅⾯会造成⼈员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育⽔平较⾼，素质相对较好的员⼯如果得不到期望的更⾼薪酬，则很容易在积累了⼀定的经验后跳槽到其他公司。另⼀⽅⾯也不利于⾼素质⼈才的加⼊。其结果形成公司不断招聘新雇员以
满⾜运作需求的同时，⽼雇员⼜不断离职的恶性循环，这对⼈⼒资源是⼀种很⼤的浪费。
鼠标失灵病症⼆对内不公平
研究发现，⼈们关⼼⼯资差别的程度有时甚于关⼼⼯资⽔平，然⽽个⼈能⼒及其⼯作职务的区别必然带来个⼈薪酬的差别，如何使这种差别做到既⿎励先进⼜能被⼤部分⼈接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同⼀部门不同⼈之间，个⼈的薪酬⽔平必须反映岗位职责的区别和个⼈能⼒的⼤⼩，也就是⼯资差别合理。对⽐现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：
1.⼀些部门内部相邻职位之间薪酬差距太⼤。某些部门其上级⼯资可能是其直接下属的三倍以上。
2.与第⼀种情况相反，有时在同⼀部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的⼯资却⽐上级⾼许多。
3.相同的岗位不同⼈之间的薪酬差距太⼤。从事相同或类似的⼯作，承担相应的责任相仿，但两⼈薪酬却有近⼀倍的差距。
4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个⼈之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进⾏内部⽐较时⼼理失衡，严重影响⼠⽓，也打击了个⼈⼯作的积极性。
病症三通过加班增加⼯资收⼊
薪资管理⽏庸置疑，加班⼯资在个⼈总收⼊中占有较⼤⽐重。然⽽，通过付给加班⼯资来解决职⼯⼯资收⼊的差异，则会使⼯程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：
1.由于加班⼯资在⼯资总额中占的⽐例较⼤，有时甚⾄以倍数计算，许多部门主管并⾮根据实际⼯作需要对雇员的加班进⾏调整，⽽是将加班⼯资误⽤作调整雇员⼯资收⼊的⼿段。
2.统⼀固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，⽆法体现按劳分配的原则。总体加班费⽤⽀出⼤，致使雇员整体收⼊拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较⼤的收⼊差异。
3.⼤多数雇员对⽐收⼊⽔平时都会将固定的⼯作时间作为主要的参数。从固定⼯作时间的⾓度来看，公司⼯作时间偏长；⽽实⾏责任制的公司，平时⼯作每天8⼩时，任务紧急的情况下⽆偿加班。因此，实⾏责任制的公司固定⼯作时间要少，但完成的⼯作任务并不少。雇员在⾮规定⼯作时间的⼯作贡献应以个⼈表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。
病症四组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下⼏种现象出现：? 1.同⼀个⼈可能连升三级，但从事同样⼯作。
2.部门中从事相同⼯作的职员可以有好⼏个不同的级别，薪酬相差较⼤。
3.⽣产性部门⼀个主管可以只负责管理⼗来个⼯⼈，⽽⼀个助理主管却有好⼏个助理是其下级，负责管理上百⼈。
4.⼀个两百⼈的车间可以有四⼗多个管理⼈员。
岗位不明确导致每个⼈责权利的不对等，从⽽也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬⽭盾加剧。
病症五年资成为主要付酬依据
年资成为主要付酬依据导致清洁⼯可以拿⽐业务⾻⼲还⾼的⼯资，也形成了同⼀⼯作岗位上不同两⼈收⼊相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收⼊⽔平与市场⽔平差距较⼤，普遍偏低；年资长的雇员中部分⾼于市场⽔平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别⾼薪与低薪同时存在，造成⼯资分布两极分化。
1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育⽔平相⽐偏低，但这部分雇员经验较好⽽且相对较稳定，流失少。
2.年资浅的雇员尽管⼤部分教育⽔平符合职位要求，但流动性⼤，积累的⼯作经验不多，形成公司中年资长⽽⼜具有较⾼教育⽔平的雇员不⾜。
3.年资长有经验的雇员教育⽔平不⾜，教育⽔平符合要求的雇员年资浅经验不⾜，从⽽造成公司⼈员素质⽔平严重失衡，后继乏⼈，对公司长远的发展存在着负⾯的影响，难以提⾼公司的整体管理⽔平。
因此，⼀个追求⾼效率的公司会⿎励员⼯的持续贡献，但绝不应让年资左右⼀个⼈的⼯资⽔平。
病症六薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即⼀个⼈的⼯作报酬由哪⼏部分构成。⼀般⽽⾔：员⼯的薪酬包括以下五⼤部分：基本薪酬（即本薪）、奖⾦、津贴、福利、保险。
1.基本薪酬。在公司内部，员⼯之间的基本薪酬差异是明显的，⼀般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两⽅⾯：部分职位基本薪酬⼤⼤低于市场⽔平，解决个⼈收⼊差异主要靠加班；某些年资长者本薪过⾼，对这部分⼈薪酬失去了弹性。
2.奖⾦。薪酬反映员⼯⼯作业绩的部分为绩效奖⾦，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖⾦。绩效奖⾦及效益奖⾦的缺少导致薪酬与⼯作业绩、经济效益脱节。
3.津贴。津贴设置不合理，对⼀些特殊的⼯作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4.福利。福利应是⼈⼈都能享受的利益，它能给员⼯以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资⾦却没效果。
5.保险。保险其实也属于福利的⼀种，它是⼀种对长远利益的保证或者对突发事件的⼀种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为⼀种额外负担，使员⼯感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
薪酬体系是企业⼈⼒资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员⼯和保持员⼯的稳定性具有重要作⽤。
薪酬病症是在⽇积⽉累中形成的，已经成为许多企业⼈⼒资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进⼀步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改⾰。笔者在此提出对薪酬问题的⼀点总结，为各位提供参考。
如何建⽴有效的薪酬管理体系
作为⼈⼒资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业⾼层管理者以及所有员⼯最为关注的内容，它直接关系到企业⼈⼒资源管理的成效，对企业的整体绩效产⽣影响。
A公司是⼀家⽣产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实⼒近⼏年有了很⼤的提⾼，为了更
给自己一个拥抱好地留住关键岗位⼈员、调动员⼯的⼯作积极性，同时吸引更多⾼素质的⼈才进⼊企业，公司决定在原有基础上⼤幅度提⾼员⼯薪资⽔平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按⽐例进⾏了提⾼，⼯资总额⼤⼤提⾼了，但是效果并不理想：⼈才流失的情况并没有减少，员⼯⼯作积极性并没有得到预期的提⾼，⼈才引进缺乏进展。问题摆在了公司⾼层⾯前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为⼈⼒资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业⾼层管理者以及所有员⼯最为关注的内容，它直接关系
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