赛马分红机制案例分享
赛马分红机制案例分享
下面把这个神奇的机制和设计背景和思考过程给大家做一个深入的呈现，便于大家理解。
合伙人制
整个超市业态都有一个问题：一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班就是“当一天和尚敲一天钟”。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是这种状态，当他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。关于小产权房政策
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者购买，进而对整个超市造成影响。
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义，是到底让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：下沙歌词
1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；
2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如，永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元。
单纯加薪不现实。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本以及提升营运收入（吸引更多消费者），所以永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度：
▪不承担企业风险，但担当经营责任；
▪根据价值进行多次利益分配；
▪灵活退出、晋级制度；
▪通常与法律风险无关；
▪关注团队与个人的价值贡献；
▪注重自身价值、人脉、资源。
即将告别母校永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额外“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
诗经采薇翻译
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。
最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
合伙人获得收益的方式
1出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
2出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
合伙人收益规则
第一部分：贡献收益60%
第二部分：投资收益30%
第三部分：二次分配10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层暗黑3 攻略
以贡献价值作为分配依据
若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元
每份平均分红率=83.33%
但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。
▪总经理实际分红=750000/400x90=168750元
▪个人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
▪人事经理实际分红=750000/400x13=24375元
▪个人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
▪按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；
▪考虑新的合伙人加入给予补充；
▪无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；
▪中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是合伙人的魅力所在。
不管当今零售行业如何发展变化，新技术、新模式如何日新月异，对于组织的激活，对组织中每个人的激活都是经营企业中最核心、最考验老板的关键节点。
到底我们企业未来走向哪里，走多远，就看今天你可以洞察和满足多少人性的深处需求，从而吸引到你想要的人和你一起共创，共建，共享。

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