员⼯绩效对赌，可以这么玩！
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不确定性环境对传统薪酬模式的挑战
随着技术更新、产业格局调整的速度加快，应对和驾驭不确定性的能⼒成为企业的核⼼竞争⼒。⽆论是各种场合频繁出现的“VUCA”⼀词，还是《赋能》作者斯坦利·麦克⾥斯特尔(Stanley McChrystal)提出的“由复杂到错综复杂”观点，都在揭⽰新时代的环境挑战——企业正由单维、稳态环境被推向多维、多变的环境。
在这个环境下，能否激活⾜够多的个体价值来推动组织价值有效增长，能否激活组织“蜂巢”中每⼀个“⼯蜂”的⾃驱⼒，成为企业激励机制和⼈⼒资源管理模式转型升级的核⼼命题。
★如今，“把事情做对”的重要性正逐渐被“做对的事”所取代，新时代组织管理强调计划与执⾏的⾼度⼀体化，关注内部的⽹络协同关系、结构的适应性以及围绕共同⽬标的分布式决策，为⾃主性和协同⼒付薪。
⽽传统组织模式下计划与执⾏分离，关注上下级命令关系、结构的稳定性以及组织⽬标链条的科层式分解与执⾏，是为服从性和执⾏⼒付薪。这种模式难以激活个体的⾃驱⼒，容易弱化团队内部和团队之间
的协同⼒。
如何把员⼯由“机器上的齿轮”转变为 “⼈⼈都是发动机”，即由被驱动转为⾃驱动，需要企业的激励机制完成以下⼏个转变：企业付薪转变为市场付薪、考核分配转变为获取分享、岗位价值转变为结果贡献、个体⽬标转变为协同⽬标。
在此背景下，“合伙⼈计划”成为越来越多的企业推⾏的改⾰措施，以弥补传统薪酬模式的不⾜。“合伙⼈计划”使公司成为员⼯事业的平台，为⼈才提供资源和赋能，⽤内部市场机制取代管理机制，充分放权、划⼩核算单元、风险共担、利益共享。
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类业务合伙式机制设计要点
“合伙⼈计划”主要包括股东合伙⼈、事业合伙⼈和业务合伙⼈。其中业务合伙机制既不涉及股权变更，员⼯也不会有⼤额资⾦的先期投⼊，操作相对简单，应⽤范围较⼴，新旧薪酬⽀付模式接轨的变⾰成本较低，所以很多企业采⽤业务合伙模式（如永辉超市的“⼀线员⼯合伙制”）或者类业务合伙⽅式来创新激励机制。
本⽂以A公司作为案例，介绍⼀种类业务合伙模式的薪酬管理⽅案——绩效“对赌”式激励机制。
受产业结构调整、经济环境变化的影响，A公司急需开拓新的客户渠道、盘活效率低下的点位资源，以提升各销售⼤区的⽑利⽔平。
这对组织转型提出了三个要求：
第⼀，将经营决策权和管理权进⼀步下沉到各销售⽚区，依托销售⽚区建⽴灵活的、能够迅速响应市场环境变化的团队；
第⼆，在权⼒下沉的同时，构建两级责任中⼼，即公司营销中⼼和资源中⼼两⼤⼀级利润责任中⼼，各⽚区销售和⽚区资源管理的⼆级利润责任中⼼；
第三，改⾰过去基于考核分配的薪酬模式，充分调动各销售⽚区负责⼈以及⼀线员⼯的积极性。
围绕上述⽬标，在决策层和激励对象充分研讨基础上，确定薪酬分配机制改⾰的主要原则及核⼼思路。
▼原则⼀：共同⽬标，客户付酬，强化业务中⼼主体责任；
▼原则⼆：刺激增长，效率优先，基于收益增长的⾼分享；
▼原则三：风险共担，收益共享，公司与员⼯绩效对赌；
今年考研是几月几号▼原则三：风险共担，收益共享，公司与员⼯绩效对赌；
▼原则四：承接历史，循序渐进；
振荡电路▼原则五：以结果贡献度作为内部公平性的核⼼价值标准。
核⼼思路与要点：
以各⽚区销售负责⼈和资源管理负责⼈为对象，将各⾃应发年收⼊的绩效⼯资部分为基数，作为“资⾦”跟投，先参与⼀级中⼼的超额⽑利分享或者差额⽑利扣减，再与所负责⽚区销售⽑利或者所负责资源销售⽑利⽬标实现情况挂钩浮动。
⽅案设计要点如下：
1、根据上年度各责任中⼼⽑利实现情况以及近三年的⽑利增长率，公司与各⼀级、⽚区⼆级责任中⼼确定下⼀周期（⼀般为年度）⽑利⽬标，作为收益分享的⽬标基准。
锅庄是哪个民族的舞蹈2、明确各⽚区的销售和资源⼆级责任中⼼负责⼈的业务合伙⼈⾝份，并签订《业务合伙⽬标责任书》，建⽴虚拟个⼈跟投账户。起始年，每个合伙⼈以当年应发浮动收⼊部分作为“跟投”资⾦，作为绩效对赌资源。
3、分三年实现过渡，逐步增加跟投⽐例，建⽴个⼈跟投账户基数过渡规则。第⼀年账户基数为浮动⼯资部分，约占改⾰前⼀年总收⼊的30%；第⼆年账户基数为改⾰前⼀年总收⼊的50%；第三年后账户基数保持为改⾰前总收⼊的70%。
4、业务合伙⼈主要薪酬结构：基本⼯资+绩效“跟投”分红。其中基本⼯资为其总收⼊固定部分，第三年后为改⾰前总收⼊的30%，按⽉发放。
5、基于风险共担和收益共享的原则，各业务合伙⼈在对本⽚区盈利负责的同时，还要和公司⼀级责任中⼼的整体盈利情况绑定，其绩效“跟投”分红的实际发放额度与当年度所属⼀级责任中⼼的⽑利⽬标达成程度和所负责⼆级责任中⼼的⽑利⽬标达成程度挂钩。
具体核算公式如下：
绩效跟投分红基数=个⼈当年跟投账户基数+⼀级中⼼差额⽑利分享（扣减）；
绩效跟投分红额度=绩效跟投分红基数×（所负责⼆级中⼼实际⽑利/⼆级中⼼⽬标⽑利）。
6、建⽴业务合伙⼈⼀级中⼼差额⽑利超额分享或者差额扣减规则。根据当年合伙⼈所在⼀级中⼼⽑利⽬标计算当年差额（⽑利总额=实际⽑利-⽬标⽑利），公司在年初确定共担共享⽐例（例如30%），并按该⽐例确定合伙⼈体所要共担或者共享的⽑利差额总额（差额⽑利总额×共担共享⽐例）。
如⼀级中⼼⽑利⽬标完成，则对该中⼼相关⼈员实⾏超额⽑利分享，该中⼼内达成⼆级⽚区中⼼⽑利⽬标的合伙⼈有资格参与收益分享；如某中⼼⽑利⽬标未完成，则对该中⼼未达成⼆级中⼼⽑利⽬标的合伙⼈实⾏差额⽑利扣减。
共担共享的具体分配规则为：
合伙⼈⼀级中⼼差额⽑利分享（扣减）=
共担共享⽑利差额总额
个⼈贡献系数
× ———————————————————
Σ参与分享或扣减的合伙⼈贡献系数
其中，个⼈贡献系数根据合伙⼈负责的⼆级中⼼⽑利额在所属⼀级中⼼⽑利总额的占⽐确定。超额分享时，按所负责⼆级中⼼实际⽑利额占⽐为依据；差额扣减时，以所负责⼆级中⼼⽬标⽑利额占⽐为依据。系数设定参见下表。
级中⼼实际⽑利额占⽐为依据；差额扣减时，以所负责⼆级中⼼⽬标⽑利额占⽐为依据。系数设定参见下表。
7、绩效跟投分红发放⽅式。⼀种是按⽉预发，年底结算；⼀种是年底结算⼀次性发放。为规避合伙⼈前⼀年某些隐性、负⾯经营管理⾏为对企业中长期利益的影响，建议预留⼀定⽐例的绩效跟投分红延迟3～6个⽉发放。
中国洁具卫浴10大品牌排行榜根据上述要点设计的类业务合伙激励机制，其核⼼思想是员⼯以较⼤⽐例的绩效薪酬作为投⼊，与公司和个⼈的业绩⽬标达成情况进⾏“对赌”，是基于未来贡献，强调增量激励。
它⽐传统职能⼯资模式具有更⼤的刺激性和风险性，⽐业绩提成模式更强调团队绩效、业绩⽬标和较长的激励周期，更适⽤于具有⼀定管理权限和资源调配能⼒的⾻⼲管理层。
从适⽤范围来看，由于采⽤的是绩效跟投的⽅式，员⼯不需要额外的资⾦投⼊，不改变公司股权结构，也不改变企业与员⼯间的雇佣与被雇佣的关系，企业变⾰成本较低，⼈员稳定性较⾼，⽐较适⽤于长期使⽤传统考核薪酬分配模式、处于战略转型期或者市场不确定性、风险性急剧增加的企业。
从适⽤员⼯对象来看，⼀类是企业市场⼀线和市场⽀持的⾻⼲管理⼈员，他们需要在变化的市场中，打破常规和路径依赖，依靠个⼈嗅觉和主动性，带领整个团队寻新的市场增长点。
另⼀类是主导或者深度参与公司创新拓展性业务的员⼯，他们承载的是 “问号”类业务，风险与不确定性较⾼，公司⼜寄予较⼤期望。对于他们，公司要成为赋能平台、资源调度平台和管控平台，负责向他们提供资源、信息、机制和⽬标。
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打造类业务合伙机制⽣态圈
类业务合伙机制只是企业机制转型升级系统中的⼀个模块——基于绩效对赌解决类业务合伙⼈的利益实现问题，不能脱离企业机制⽣态⽽孤⽴存在。
只有建⽴⼀个完整的机制⽣态圈，全⽅位构建相关配套机制，培育制度⼟壤，使类业务合伙机制与周边机制产⽣协同效应和⽣化反应，才能真正达到绩效对赌、绩效提升⽬的。
类业务合伙机制⽣态圈建设的核⼼⽬标有两个：
⼀是保证类业务合伙⼈机制的有效运⾏；
⼆是促进类业务合伙⼈体⽬标与组织⽬标的⾼度⼀致性。
如果说类业务合伙机制是该⽣态圈的基⽯物种，那么还需要构建其他四⼤关键⽣态要素：
1、⽬标绩效约束机制
绩效“对赌”的核⼼在于绩效，企业与激励对象之间必须对个⼈绩效和组织绩效有⾼度⼀致的认定。因此双⽅要基于各⾃的⽴场，在对信息充分了解的基础上，经讨论达成⼀致，明确经营业绩⽬标。
同时公司要对类合伙⼈制订其他战略类和管理类⽬标，⼀⽅⾯确保其结果符合公司整体战略要求，另⼀⽅⾯约束负⾯⾏为的发⽣。
合伙人制2、类合伙⼈选拔机制
除上述适⽤对象以外，要适当控制参与绩效“对赌”激励机制的⼈数规模，如果⼈数太多，⽆法激励真正奋⽃的⼈，也⽆法区分“搭便车”的⼈。因此，必须对符合基本要求的对象体进⾏评估选拔，选拔⽅式可采⽤内部投票基准、历史业绩基准或者职级标准，也可以采⽤综合评估的⽅式。
3、类合伙⼈责权体系
3、类合伙⼈责权体系
为配合经营模式的变⾰，必须解决组织模式的配套，在建⽴类合伙⼈风险共担、收益共享的责任链的同时，要坚定地将经营决策权、资源配置权和⼈事权下移，特别是下属团队的⼈员配置、薪酬考核权限⼀定要交给合伙⼈，并建⽴有效的⼈⼯成本总额核算机制。
4、类合伙⼈退出机制
通过设⽴绩效⽬标门槛、跟投账户资⾦额度门槛和不良事故门槛，解决低质量类合伙⼈的退出问题；通过设⽴公司绩效标准、公司特殊经营情况调整条件等，解决类合伙⼈整体退出问题。
作者单位 | 北京外国语⼤学国际商学院
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