【观察】华为⾸席管理科学家黄卫伟：华为、阿⾥与万科，分享时代的管理学
提示语大全（⼀⽂读懂中国式分享制）
终身医疗保险共计12361字 | 阅读时间14分钟
演讲/黄卫伟，华夏基⽯e洞察智库撰稿⼈，华夏基⽯领衔专家，著名管理学家，华为⾸席管理科学，华为基本法起草⼈之⼀。根据2016年10⽉29⽇第四届华夏基⽯⼗⽉管理⾼峰论坛黄卫伟教授演讲整理（未经本⼈审核）
本⽂为著名管理学家黄卫伟教授在2016第四届华夏基⽯⼗⽉管理⾼峰论坛上的演讲实录；回归常识——探寻企业成长新动能，2016第四届华夏基⽯⼗⽉管理⾼峰论坛于10⽉29⽇于北京举办，⼗三五规划专家宏观政策解读、⾦融证券专家经济剖析、实战管理学专家给出实战建议，让我们⼀起回归原点、寻灵魂、寻基⽯！
⼤家好！⾸先⾮常感谢剑锋，搭建华夏基⽯⼗⽉管理⾼峰论坛这个平台，在此，有超过千位的企业家和企业的⾼管⼀起交流管理问题。每年交流对我都是个挑战，刚才施炜⽼师讲了彭⽼师是有标准的，在这⾥讲完课如果⼤家反响不好，第⼆年就没机会了。正是因为这样简单明确的企业管理机制，彭⽼师才把论坛办得这么充满活⼒。
朴素的思想，造就了杰出的企业
去年2015第三届华夏基⽯⼗⽉管理⾼峰论坛上，我的题⽬是《对互联⽹商业模式的再思考》，当时我为6⽉份的股市崩盘⽽叫好。因为⼀些互联⽹模式的企业，试图⾛捷径，通过炒作、通过免费的⽅式，先把客户基数做⼤，然后把
VC(Venture Capital，风险投资)、PE(PrivateEquity，私募股权投资)的钱吸引来。很快上市以后，VC退出了，PE退出了，但是企业把股民的钱全收⼊囊中了。所以我说因为股市的崩盘，这种商业模式破灭了，这是⼤好事。
试图⾛捷径、抄近路，试图通过虚拟经济来发财的这条路⼦，⾛不通了。这对中国是⼤好事，对中国企业是⼤好事。为什么这么讲？因为中国现在处在⼀个经济整体升级和爬坡的阶段，是在质量、品牌、核⼼技术、竞争⼒上爬坡的阶段。这个阶段如果让互联⽹把我们的思想搞乱了，企业家的经营理念搞乱了，那么10年以后，你会看到通过虚拟经济来发财的这个趋势，对整个国家、民族，都是⼀场严重的损失。这样的10年所带来的结果，就是可能把⼀代年轻⼈废掉了——把他们变成了机会主义者。不再是安安静静、踏踏实实地去做实业、做学问，⽽是都想着怎么能够创办个企业，吸引点VC的钱，然后上市。当然，故事不会像我想得这么简单，但是这条路⼦还有许多企业在⾛。
今年的论坛主题是回归常识。我⾮常欣赏这个主题，因为这就是我⼀贯的观点（掌声）。我开始学管
理的时候，总爱看企业家⾃传和⼀些所谓的管理类畅销书，总是试图在其中到⼀些⾮常杰出的管理思想。看了很多著名企业家的⾃传，最后我发现，他们所遵循的管理理念，其实都是⼀些常识。
于是我就形成了⼀个概念：朴素的思想，造就了杰出的企业。我专门以此为题写了篇⽂章，发表在当时的中国企业家杂志。之后，我⼀直在华为做了多年的管理顾问，从侧⾯去观察华为，特别是贴近去观察任总并和他交流。任总除了出差的时候，只要发现我也在公司，⼀定是要交流⼀下，⼀起喝下午茶，昨天下午就是如此。我发现任总作为⼀个成熟的企业家，所遵循的这些理念，都是⼀些常识。所以今年的主题，特别能使我打开思路。
华为的分享计划、阿⾥的内部合伙⼈与万科的事业合伙⼈
⼀、互联⽹和数字经济给企业管理带来了两个严峻挑战合伙人制
今天我想讨论的题⽬是《开启分享和参与的管理时代》，因为我看到⼀股分享的⼤潮正在中国企业间涌动。⼤潮的背景是互联⽹和数字经济的时代，资本、劳动以及各种⽣产要素的流动速度、流动范围急速扩⼤，并给企业管理带来了两个
是互联⽹和数字经济的时代，资本、劳动以及各种⽣产要素的流动速度、流动范围急速扩⼤，并给企业管理带来了两个⾮常严峻的挑战。
第⼀个挑战，怎么吸引和留住⾼素质⼈才？
奶茶品牌排行刚才施炜⽼师讲到，以股份留⼈，上市以后他套利⾛了；不给他股份，那更留不住。这样就使企业家陷⼊了⼀种两难的困境：企业不上市不⾏，但是上市以后⼜陷⼊新的困境，企业到底该怎么办？
新东⽅的俞敏洪就曾经陷⼊这种困境。众所周知，在店铺的英语教育⾏业，新东⽅做得⾮常成功。但是VC、PE，包括⾼管都在怂恿他上市。上市了以后融到资了，反⽽使俞敏洪陷⼊了⼀种困境。据说新东⽅当时上市以后，北⼤毕业的他，经常在半夜两三点绕着北⼤的未名湖散步，因为他很苦恼。我看报道了解到，俞敏洪之所以要办新东⽅，不是为了⾃⼰赚钱，不是为了进⼊富⼈榜，是他⼼中有⼀个梦想：⽤新东⽅赚的钱，再办⼀个北⼤。因为他认为公⽴的北⼤，办不成世界第⼀，必须从管理机制上改变，才可能办成真正的世界⼀流⼤学。但是，公司上市以后梦想彻底破灭了。股东不会同意⾃⼰投的钱被拿去投资⾮营利组织。
俞敏洪⾮常困惑。尽管企业在继续办下去，在向前发展，还会给股东带来更多的回报，但是企业已经在他的⼼⾥死掉了。所以新东⽅的未来堪忧，企业家的激情已经不在了。那么俞敏洪的那些副总为什么⾮要公司上市，他们有了新东⽅的股份，只有通过上市，由市场来定价，才能实现股份最⼤化的增值。虽然都拿到了股权，好像都已经是所有者，但⼆者的动机截然不同。
所以，和⾼管分散股权不是不对，但是值得仔细研究的是：怎么吸引和留住⾼素质⼈才？股权应该分
给谁？应该分多少？怎么分？这是第⼀个挑战。
第⼆个挑战，怎么充分释放⼴⼤员⼯的创造潜能？
企业把股权分给了⾼管，激发了他们的积极性，但是⼴⼤员⼯没有股权，仍然是处于⼀种雇佣状态。怎么能充分释放⼴⼤员⼯的创造潜能？
我们从⼀个现象来看这个问题。为什么上下班⾼峰期北京堵车这么厉害？我的假设是因为⼤部分组织和企业中的这些员⼯都是朝九晚五，当⼀天和尚撞⼀天钟。换⾔之，他们没把⼼思真正⽤在企业上，所以到了下班时间，马上就回家，家才是真正属于⾃⼰的。他们的⼼态是：为了⽣存，不得不去企业⾥，付出⾃⼰的时间、劳动，来换得⽣存的财物来源。这就是⼀种交换⾏为，上班时间，交换就已经是等价了，所以到点就⾛，哪怕交通拥堵⾼峰，宁肯在路上堵⼀两⼩时也不愿意呆在企业⾥。因为企业不是他的。
我还观察到另⼀个现象——⼈⼒资源正在开始具有资本的属性，真正成为⼈⼒资本。这两个概念的差别在于：⼈⼒资源，是⼀种被利⽤、发掘、开发的资产。从企业的资产负债表来看，⼈⼒资源出现在表的左边，与流动资产、存货压应收账款，与固定资产、设备、建筑物没有本质的区别，都是资产。为什么说⼈⼒资源正在拥有资本的属性？因为⼈⼒资源开始作为⼀种资本，参与到股权、企业控制权的安排上。最典型的表现就是合伙制，特别是有限合伙制。投资⼈作为有限合伙⼈，把资⾦投在企业
⾥，获得回报就⾏，⽽资⾦是由⼀般合伙⼈(GeneralPartner，简称GP)来运作。按照美国的法律，GP不⽤出资，他来运⽤⼀般合伙⼈的资本进⾏经营，企业的利润没有完全偿付投资⼈的资本之前，他只是获取来⾃于管理费的薪酬。在中国，这个管理费⽤⼤概是2%。但是⼀旦偿付有限合伙⼈的资本之后，⼀般合伙⼈可以享受⾄少20%的净利润，尽管他没有投资。
⼈⼒资源因此开始具有了资本的属性，出现在资产负债表的右边，与股东权益、负债（包括银⾏借款）、应付账款、税⾦、⼯资等等，并置起来。当然现在怎么核算⼈⼒资本，还是在学术上要研讨的⼀个问题，但是⼈⼒资本⾄少是获得了
⾦、⼯资等等，并置起来。当然现在怎么核算⼈⼒资本，还是在学术上要研讨的⼀个问题，但是⼈⼒资本⾄少是获得了类似股权、股东权益的这种地位，参与到税后利润和剩余价值的分配中了。只不过它不是以投资资⾦的⽅式，⽽是以能⼒的⽅式体现。所以合伙制的特点之⼀就是合伙⼈之间是⼀种契约关系。契约，就是有钱出钱，有⼒出⼒，按契约分配剩余价值。这是⼀个⾮常值得注意的现象。
⼆、华为的成功源⾃多种分享计划
华为的成功追溯到源头上，实际上是⼀种或多种分享制的成功。包括员⼯持股、虚拟利润分享、股票增值权和TUP计划。
（⼀）员⼯持股制度
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去年年底，华为员⼯总数是176000⼈，现在⼤概18万⼈左右，⽽它的员⼯持股制度⽬前已经覆盖到8万多员⼯。美国企业也采⽤雇员持股制度，持有的是公司的流通股权，但是当年不分红，⽽是存在个⼈信托基⾦的股票账户上，到退休的时候才能够提出来，享受税收优惠，过程中是不分红的。
⽽华为的员⼯持股与此不同，它是虚拟受限股。所谓虚拟，就是不属于所有权；所谓受限，就是员⼯在公司⼯作期间，股票不能够转让，不具有流动性，只有离开公司的时候才能以公司回购的⽅式兑现。还有⼀个重要的原因，就是员⼯出钱来购股。不流动和出钱购股，使得员⼯要承担风险，那么当公司出现严重的经营困难的时候，员⼯的股票脱不了⼿，他为什么愿意承担这种风险？因为⾼回报。这种回报以两种⽅式来体现：⼀种是分红；还有⼀种是未分配利润转增权以后，按每股净资产定价的股价的增值。华为员⼯争相购买，因此公司董事会才设计了饱和配股制度，为每⼀个级别规定了配股的上限。你的股票达到饱和了有钱都不能多买，只能买到上限，只能享受现⾦分红，想要多购股，除⾮你晋升⼀级。这种饱和配股制度带来的结果是：⽼员⼯的股票不断被稀释。最典型的也是稀释得最厉害的，就是任正⾮本⼈的。
2012年华为财报公布的数据，任正⾮的持股⽐例是1.42%。看遍世界，再不出第⼆家公司创始⼈只持股1.42%，还能够对公司保持控制权。这已经是在挑战西⽅的，基于股权⽐例来决定控制权、投票权的⼤⼩的规则。华为的员⼯持股，准确地说其实就是⼀种利润分享。
（⼆）虚拟利润分享
华为还有其他的分享制度，⽐如在它的⼀家⼦公司，我曾经参与设计的虚拟利润分享。什么叫虚拟利润？就是把员⼯的⼯资总额和这家⼦公司的税后利润（扣除了资本成本的剩余收⼊或者剩余收益，或者叫剩余利润）加在⼀起。前者是劳动者已经分到⼿的，后者是要分给股东（华为员⼯）的。两者加在⼀起以后，确定⼀个劳资的分配⽐例。这个⽐例根据前3年实际的⼯资总额在每年劳资的可分配价值（任总称之为虚拟利润）进⾏锁定。
如果⼦公司的经营者和劳动者，把利润做多了，从⽽把虚拟利润做⼤了，那么按锁定⽐例，他的⼯资总额就按相应的⽐例增加。就是这么⼀个简单的制度，实⾏了⼀年，这家⼦公司的销售收⼊增长了67%，净利润增长了102%。他们的⼯资总额相应地增长了55%。最后⼦公司不敢分下去了，因为会很快超过华为基数，超过总公司了。于是他们向总公司建议：建⽴⼀个奖⾦池，将今年可分配的⼀部分放⼊奖⾦池，第⼆年效益好，能往奖⾦池⾥续钱的话，再把今年放⼊的这部分分掉。公司批准了这个建议。奖⾦池的建⽴⼜形成了⼀种激励机制，因为员⼯都知道，如果明年效益下降了或者亏损了，那么奖⾦池⾥本属于他的钱就拿不到，这就促使员⼯要把明年效益做得更好。后来这家⼦公司卖给安姆森是7.5亿美元，按当时汇率折合成⼈民币是60亿，员⼯在这个过程中获得了⾮常⼤的收益。
但是卖给安姆森以后就废除了虚拟利润分享，实⾏西⽅的管理中国公司的办法：调查当地劳动⼒市场的各级别的⼯资⽔平，确定⼯资政策；你的⼯资按级别应该是多少分位，相当于平均⼯资的⼀个什么样的幅度范围；⼈员的预算基于经营
⽬标的预算。原来在虚拟利润下，华为的机制是不放⾛⼀个客户，每单必争，所以⼀年增长67%，但是安姆森的利润增长⽬标，最多只能定在增长20%。为什么？因为美国的股市就是规则，公司的下⼀个季度或者是未来的收益，必须是可预期的。如果每股收益没有达到预期，哪怕差⼀分钱，股价都有可能跌10%。原因在于按资本资产定价模型再确定贴现率的时候，存在⼀个贝塔系数（衡量股票收益相对于业绩评价基准收益的总体波动性，是⼀个相对指标）来衡量波动性，波动本⾝就是风险，所以公司不希望波动，就稳妥⼀些定在20%。这家⼦公司卖掉后和华为还在同⼀个园区⾥，到晚上，华为那边灯⽕通明，这边则是朝九晚五，赶着堵车⾼峰期下班。员⼯的潜能远远没有释放出来。
（三）股票增值权
华为实⾏过股票增值权。它是⼀种类似期权的操作，但是不是所有权。它只是授予员⼯有享受增值部分的权利，即授予⽇到⾏权⽇之间的分值部分的权益。那么增值部分从哪⼉来？⼀是来源于这家企业的清算的价值。什么叫清算？就是这家企业，要不就是卖给第三⽅了，要不就是上市了，要不就是其他的资本运作，它需要估值交易的价格。交易的价值超过最初企业投资的价值，以这个增值的部分来计算和确定它股票增值权的股价。
如果企业没有做资本运作，没有发⽣清算事件，那就按西⽅的标准，即EBITDA（全称EarningsBeforeInterest, Tax, Depreciation and Amortization）的⽐例来确定它的增值权的价格。这也
是⼀个很好的机制。本来作为奖⾦当年发给你的，现在视同期权按4年的期限发给你，中途离开则形同⾃动放弃。期权累积起来以后，会远远⽐你当年能够分到的那头要⼤得多。所以这是个很明显的留⼈的机制。
（四）TUP计划
华为现在的做法是把股票增值权改造了⼀下，将之⽤于海外当地员⼯的长期激励，叫TUP（Time Unit Pay），就是基于时间单位的⼀种⽀付。类似股票增值权的操作，以5年为锁定期，5年内每年分红是20%。定价也很简单，华为员⼯的股市怎么定价，TUP就怎么定价。
之前华为海外员⼯的流失率很⾼，每年超过20%。这些员⼯招进来，⽆⾮在做两件事情：客户关系和售后服务。凡是做客户关系、做市场的这些⼈，薪酬都远⾼出当地的平均薪酬，流失了以后就给公司带来很⼤的损失，包括客户关系的损失，技术的损失，诀窍的损失。实⾏TUP以后这⽀队伍稳住了。华为这⼀系列机制，它的基本理念就是分享。
分享制还有⼀个重要的作⽤，就是它改变了或者说深刻影响了作为华为创始⼈的企业家动机和⾏为。我们从外部看到华为是⼀家⾮常重视研发，⾮常重视长期利益，在研发和战略市场上持续的⾼投⼊的企业。华为没有上市，所以在权衡长期利益和短期利益的冲突的时候，他宁肯牺牲短期利益，也要确保长期利益。那么其内在的动⼒、动机是什么？是什么在驱动他这样去做？有⼀次我跟任总聊天时说：
华为这种长期的观点、⽬标，其实可以从股权中得到解释，您的持股⽐例只有1.4%，所以华为为什么不追求利润最⼤化？实现这么多利润，我在其中只占1.4%，与其如此，不如把利润全投在长期上，我把事业做⼤。我讲完，任总⼀拍桌⼦说“对”，说到点上去了。所以分享制不仅改变了员⼯的⾏为，也改变了企业家的⾏为。
三、阿⾥、万科等企业的职业管理者在⾏动
（⼀）阿⾥的内部合伙⼈制度
如今，有限合伙制正在中国的企业⾥⼤量出现。阿⾥巴巴采⽤的是内部合伙⼈制度，有别于绝⼤部分现⾏的合伙⼈制度。马云说，阿⾥巴巴建⽴的不是⼀个利益集团，更不是为了更好地控制公司的权⼒机构，⽽是⼀种内在的动⼒机制。他希望阿⾥巴巴的合伙⼈制度能在公开透明的基础上，弥补⽬前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的⼲扰，给所有
股东更好的长期回报。
简单的从股权结构来看阿⾥的内部合伙⼈制度。阿⾥巴巴上市时的股权结构：⽇本软银占有34.4%的股权，美国雅虎占有22.6%的股权，创始⼈马云的持股⽐例只有8.9%，另⼀个创始⼈蔡崇信的持股⽐例是3.6%，两个创始⼈的股权加起来是12.5%。
如果按照西⽅的规则，以持股⽐例⼤⼩来决定组成董事会的席位，以及董事会的投票规则、控制权，这家企业应该是属于软银的，因为它相对控股。⾄少软银和雅虎加起来的控制权应该远远超过马云、蔡崇信这两个创始⼈。但实际上，这家企业的章程有⼏项规定：⼀个是董事会成员的提名和选拔，要由合伙⼈提名；⼆是如果提名的董事会成员未经过股东⼤会通过，合伙⼈有权指定⼀个临时的董事会成员。所以合伙⼈实际上对组成董事会有控制权、决定权，其他董事对于合伙⼈的决议不轻易⼲预。所以在董事会⾥既不是少数服从多数，也不是按照持股⽐例来确定控股权，⽽是尊重合伙⼈的决策。那么投资⼈在其中类似于⽐在有限合伙制中⾼⼀些的地位。也可以说他的⾝份实际上是董事会的观察⼈员。
公司章程中还有个规定：必须经过95%的股东同意，公司章程才能够修改。⽽马云的持股⽐例是8.9%，所以只要马云不同意，章程就不能修改。这就是阿⾥的内部合伙⼈制度！马云没有占⼤股，但是他有公司实际控制权。
⽽投资⼈为什么允许马云或者合伙⼈来控制这家公司？因为如果不是合伙⼈团队控制这家公司的话，他们投⼊的资本是不可能增值的。这说明⼈⼒资源开始具有⼈⼒资本的属性。
（⼆）万科的事业合伙⼈制度
我们再看万科。它在内部实⾏了事业合伙⼈制度，分别在集团层⾯和项⽬层⾯执⾏。
三全粽子在集团层⾯上，参与的⼈员包括总裁郁亮在内的全部⼋名董事、监事、⾼级管理⼈员及⾻⼲员⼯1320⼈。当时万科的员⼯99%都作为事业合伙⼈参与到制度⾥来，事业合伙⼈将其在经济利润奖⾦、集体奖⾦账户中的全部权益，委托给“盈安财务顾问”（有限合伙）企业的⼀般合伙⼈（GP）进⾏投资管理。这个企业持有万科4.14%的股份，成为股东，这样就和公司的利益捆在⼀起了，所以我也把它看作是⼀种分享制。
但是宝能从去年8⽉26号，通过关联公司开始吃进万科的股票，⼀直到12⽉11号，连着两次举牌，持有了万科22%以上的股份。这家公司城头变幻⼤王旗了，控股股东变成了宝能了，这会使万科内部的事业合伙⼈制度发⽣什么样的变化和冲击？还只能是有待观察。但是有⼀点可以确信，如果破坏了已经形成的内部事业合伙⼈制度的话，万科就不再是原来的万科。它的机制就会发⽣根本的变化。
在项⽬层⾯上，万科事业合伙⼈制度采取强制跟投的⽅式。⾸先是项⽬所在⼀线公司管理层和项⽬经理、管理⼈员作为强制跟投⼈员；其次，公司董事、监事、⾼管以外的其他员⼯，可以作为⾃愿跟投⼈员。就是说⼀个项⽬，直接关系⼈要把你的资⾦投进去。这样在做项⽬的时候，有利益在⾥头，你就会把项⽬做得更好，卖得更好，现⾦回流得更好，周期更短。据万科⾼层透露，这个做法⽀持了万科从2000亿向4000亿元的快速增长。
这种跟投上限是项⽬资⾦峰值的3%。跟投的收益核算，是以项⽬的内含报酬率（IRR）来计算跟投资
⾦的回报率，项⽬的收益越⾼，跟投的资⾦的回报率就越⾼，所以利益相互捆绑为⼀体。最后以股东现⾦流截⽌点核算，即项⽬资⾦全部回收了以后，再计算跟投资⾦的收益。所以项⽬必然要卖得好，顾客要满意，纠纷少，才能实现收益⾼、回款快。
综合来看这些典型的例⼦，实际上是要说明在我看到、接触到的中国企业⾥，⼀股分享制的⼤潮正在其中涌动。⽬前，还处于尝试阶段，有着五花⼋门、各式各样的做法，但是都在试，都在想，都在思考。
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