打造内外无边界的新商业模式
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在互联网所引发的商业模式变
革进程中，优秀的家电经销商顺应变化，主动拥抱互联网，在经历二三年的创新性变革中，发展为新型经销商，形成自身在新消费时代的核心竞争优势，企业进入健康良性发展的通道。
上海璞康实业有限公司就是这其中非常有代表性的企业，该企业创建于2004年，代理国内多个知名家电品牌。在市场的变革中，公司从经营模式的创新到组织机制的创新，经营模式从产品销售，发展到以产品研究，营销全案策划，内容制造，全网传播，用户体验，促销执行为企业核心能力的综合运营服务。经营的产品也从家电代理，拓展到母婴类目、厨房用品等品类。在市场低位增长的情况下，2016年璞康公司实现了同比80%的增长，销售规模突破20亿元。
2017年伊始，本刊总编傅教智一行走近璞康实业位于上海宝山区中成智谷创意产业园中的新办公区，与璞
于总认为，家电代理商的经营可
分分为三个阶段。第一个阶段是产品
阶段，只要是好的产品就能够卖出价
格。第二阶段是渠道阶段，在好产品
的基础上，强化终端建设，搭建好的
形象等，就能够获得销量。第三阶段
是人即是渠道阶段，在此阶段代理商
是什么样的经营模式，于总带记者一
行参观了公司一楼与西门子合作的一
种新业务模式试点。
这是一个跨场景品质生活体验平
台项目，是集美食市集、美食教学、
美食制作体验结合的家电、家居跨场
景体验的新模式。在体验厅中没有产
品的陈列，家电产品全部嵌入式生活
场景中，如同一个大型的开放厨房。
于总介绍说，在这里每周都会有美食
课堂，现场操作所用的食材都是可以
在店内扫码购买。体验中心所打造的
模式不仅仅是产品体验，而是把内容
与商品的研究相结合，把线下活动体
系与整个营销相结合。2016年举行了
近100场的体验活动，体验厅内实物销康实业董事长于勇先生就传统家电经
销商的转型升级问题进行深度探讨。
于总对公司转型升级的分享，对很多
家电经销商都极具参考价值。
当人成为渠道时，什么样的新商
业模式能打动消费者。
截止2016年下半年，璞康对公司
已经实现基于原有的家电代理业务的
纵向和横向整合，向上成立供应链资
金平台，向下游整合物流与售后，将
中间的营销策划、品牌传播、产品研
究、地推通路变成公司核心能力，通
过两端的延展，横向纵向拉动，形成
世界八大烈酒
经营的闭环，成为新的平台型企业。
而于总本人也尝试从经营者向投资者
转型，形成对各个业务模块的投资关
系。
打造内外无边界
Http://www.xdjd 31售与线上打通，也是国内首家能够将
天猫线上业务导入至线下的体验店。
而西门子在上海的线上落地活动都由
璞康承接，从试点的运行情况来看，
这是品牌厂家与商家双赢的模式。
体验馆的收益来自于几方面，一
是自主活动策划，很多意见领袖和达
人，有自带粉丝，在体验厅做活动，
每场活动收取一定的费用。二是西门
子从线上和线下导入至体验店的客
哪个牌子的隔离霜好
流，品牌商在线上线下销售终端把美
食课作为赠品送给客户时，一堂美食
课的收费是几百元，体验馆实际的成
本可能只有几十元。但真正的利润产
生则在后端璞康所打造的生态圈。
以前，家电竞争的焦点集中在
前端，是产品的竞争，对于家电产品
的体验馆来讲，电器产品缺乏粘性是
最大的问题。璞康也是在做的过程
中，慢慢推翻了以前的销售模式，以
前是从前端主观出发，告诉消费者这
是个非常好的电饭煲，可以做很好的
米饭，但现在的思维是倒过来推，不
是以电饭煲这个产品为出发点来卖产
品，而是将电饭煲定义为工具，做价
值链和食物链的延展，让客户体验大
米用电饭煲做出的米饭的味道，感知
电饭煲的好处。因此，体验馆后端生
鲜、食材、易耗品的销量非常大。在
体验馆中还设有私厨、品酒吧，客户
可以到体验馆中宴请朋友，厨艺好的
消费者都可以在这里展示。
与体验厅相连的是名为
“COOK&BOOK”咖啡图书馆，在
这里有与饮食相关的书籍和杂志，中城市快速路
午可以在这里就餐。与其他餐馆相
比，最大的特点是牛排可以现场烤，
销售的米可以在店内做成米饭吃，
与冰箱相关的周边存储工具、清洁
类工具、食材等都可以现场扫码购
买。于总介绍说，在午餐时间段，
“COOK&BOOK”是要排队的，一天
的销售额在6000~7000元。
璞康的这种体验模式已经在上海
恶意欠薪很多的社区落地，在超大规模购物中
心(SHOPPING MALL)中以集市的模式
在落地。于总对体验馆的布局是以一
个旗舰店带动众多分子店、社、社
区店，而不是用很重的模式在每个地
方落地。这是璞康在转型中慢慢摸索
出的模式，赢利点不在产品，而是让
合伙人制
消费者知道为什么买这个产品，通过
销售食材、工具、电器等，不断的给
消费者打造一个生态圈入口，有非常
多的后端产品才是利润中心。
这些生态圈是家电品牌商所整
合不了的，因为，品牌体验馆只可以
的新商业模式
Cook&book渠道体系示意图
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到浅层的东西，代理商却可以扎得很深。璞康的体验馆是一个体系，有专门做内容的团队、做体验和线下活动的团队、做美食的团队，有一个团队来专门作对接和接通。
而体验馆的营销已经打破了边界，于总认为，跨界融合已经在深度影响着传统的家电业。中国的营销从产品趋动到渠道趋动。电商兴起后，在一路的跟进与摸索的转型过程中，璞康认为现在是营销的第三个阶段，是内容、情感的阶段，以后人会成为渠道。这个阶段，品牌以及产品未来都具有媒介的属性，需要透过情感的表达。对于未来更年轻的一代消费体，体验馆所营造的场景，是打动他的临门一脚。在向这一阶段的转型中，会带来非常大的附加值。
璞康就是围绕这一中心，用二年多的时间在布局，投入大量资源到内容与创新团队当中，不断的跟团队灌输，让他们具备研究产品，制造内容的能力，以用户需求为导向倒推来设置场景。例如，璞康运营的某品牌洗衣机和干衣机旗舰店，如果是以前，在介绍产品时，一定会突出用了什么材质，用了什么样的技术等。但无论怎么变，都是用很工业化的语言。而璞康的做法是联合互联网的家装平台推出
的从3999到6999元的家庭阳台改造方案，给用户提供一个在一平方的阳台改造解决方案的同时将电器嵌入其中，不再让用户做产品的选择，而是给用户一个场景，让用户选择场景。推出这种场景销售之后，在上海市干衣机的月销量从几十台提升到几百台。
同样，销售电冰箱也是如此。璞
康整合保鲜盒、保鲜袋的提供商，把卖冰箱变成卖食物存储的解决方案，而不是冰箱本身。璞康目前代理的一些国内国外知名家电品牌以都会集成嫁接至场景当中。
营销迭代示意图
但一个新的商业模式的建立，首先就是要有相对应的组织体系建立，内部的各功能模块打造成型之后，才能够走下去。
组织体系创新是经销商转型的前提条件。
所以，对于经销商企业的转型，商业模式的变革，首先就要对企业的组织进行变革。于总介绍说，璞康是在二年前，对各业务模块建立基于操盘手、类合伙人、合伙人、事业合伙人四个阶段的逐级演进机制，开始进行整体公司内部组织的改造。
操盘手阶段属于团队孵化期。在项目培育过程中，项目管理者只是负责操盘，承担职业经理人的角，公司给他制定相应的责任目标，享受相
应的底薪和提成。
如果操盘手在年度考评时，责任目标完成良好，公司就会将其升级至类合伙人阶段。对类合伙人璞康会给团队一定后台利润的分享，同时授权也会加大。
在类合伙人带领团队将项目的经营规模做到一定阶段时，璞康会将类合伙人升级至合伙人阶段。但升为合作人，并不仅仅是经营规模达到一定
的体量，而是经过一定时间的锻炼，最初的项目管理者已经知道该如何做好经营，此时公司只管理预算和结果、管理资金往来即可，而具体的经营管理都能够直接放权给他。
在合伙人阶段，璞康不仅会考察合伙人是否表现出很强的经营能力，更重要的是考察其是否有担当，有没有做好做老板的准备。在交流中，于总也坦言，璞康在推合伙人制的早期也曾走过弯路。因为，当时的职业经理人其实是被老板的，对他有利时，要说了算，但需要承担责任时，就会推到老板那里。所以，合伙人如果没有敢于负责任的担当和破釜沉舟的勇气，碰到困难肯定会跑。对通过考察的合作人，璞康就会将其上升为事业合伙人，通过注册独立运营的法人公司，在法律上明确合作人的地位，璞康与合作人也变为股东关系。
璞康通过操盘手、类合伙人、合伙人、事业合伙人四个阶段的组织改
造，仅2016年公司内部孵化出11个优秀的经理，其中8人是公司原有的老员工，3人是外部引进人才。例如，璞康公司操作某电视购物项目的经理，以小微项目的方式进入璞康，璞康以不收取房租、资金成本等方式让其在公
SHANGXUEYUAN
Http://www.xdjd33司内部孵化，2016年，仅有两个人的
电视购物项目，实现的销售额就达到
5000多万元，2017年目标是1.3亿元。
目前，璞康集团投资的法人公司已经
有五家，内部具备公司注册条件的壳
已经19家。
组织内部形成买卖关系，搭建万
点相连的高效率协作。
璞康集团用了三年的时间，将
公司由原来矩阵式的纵向组织架构改
为内部所有组织万点相连的网格状组
织，公司中任何一个人都可以变成项
目的发起人，内部所有的后台与他相
连。这也是璞康近两年转型的经验，
在业务体系的组织架构变革之后，集
团内部后台组织体系也必须同步变
革。璞康在组织内部间向买卖关系转
型，使各业务体系及后台服务体系之
间没有了报怨，工作效率大大提高，
并且引发出前端非常多的变革。
于总说，第二轮的组织变革进
行比较顺利，在璞康内部称为插头理
论，公司让所有出去的员工都具有一
个标准的USB插头，对外具备统一的
属性，当外部的插口接入时，内部有
统一的属性匹配。这样，当引入新项
目时，公司内部的资源就都能够与之
相匹配，否则成不了独立组织。
例如，负责某品牌苏宁的业务
员，在传统的组织当中，他的职业升
迁渠道是从管理苏宁，发展到再多管
理几个连锁渠道，再升至KA经理。但
当企业变成合伙人制之后，业务员最
示宽灯
上层的领导是相对稳定的，业务人员
就会看不到希望，认为自己在公司没
有更大的发展机会。
在璞康新的组织机制中，同样是
这个管理苏宁渠道的业务人员，只要
自己努力，得到苏宁及终端导购的认
可，当璞康知道有某个品牌要进入苏
宁渠道时，就会想到这名业务员，让
他作为新项目的负责人与品牌进行对
接。如果在对接之后，他把这个品牌
引入至公司，那么他就变成了该品牌
在璞康的入口。也就是说他成为了这
个品牌在璞康集团中的经营者，除操
作该品牌苏宁渠道以外，还可能在璞
康公司的电商、电视购物、渠道客户
等通路中进行销售，在公司内部就成
为这些渠道中该品牌的入口，与内部
各模块形成买卖关系。
而内部模块间的买卖关系形成，
各业务体系就会倒逼后台各模块要不
断优化，如果不去研究提高效率，降
低成本，提升服务，可能就会被淘
汰。
例如，璞康在上海的仓库，在传
统模式下，夏季仅电费每个月就要达
到3~4万元，改为内部结算的买卖关
系之后，用电量高峰期电费都不会超
过5000元。以前，仓库工作人员与业
务人员经常会相互报怨。业务员说货
送到仓库，仓库不收，库管员会说业
务到货从来不跟他沟通，仓库没有地
方放，相互之间扯皮。现在仓库也是
一个独立的经营体，管理模式也很简
单，在仓库面积之内有一个结算价，
超出面积的货物存放是一个结算价，
仓库管理人员作为经营者，自然不会
把生意挡在外边，他会主动想办法，
与周边的一些仓库打好关系，用于临
时性的货物存储。同样，业务部门也
会算好帐再往仓库里备货，否则可能
就会付出更高费用。现在，璞康的上
海仓库已经从变革前每年仓储费预算
超支80万元的费用消耗部门，变成赢
利部门，在公司经营规模增大的情况
下，与以前相同的预算，一年结余几
十万元。
于总说，在组织的转型中，所
面临最大的阻力是人的阻力。首先是
作为老板自身要想明白，改革必然有
得有失，不可能不痛不痒就能够改革
成功。所谓不破不立，对于不能适应
新的管理机制，哪怕是在公司工作十
年八年的老员工，也必须要痛下决心
裁掉。同时，老板还要克服自己的心
理阻力，要有承受判断失误造成损失
的心理，更要舍得分利。而一旦转型
成功，企业的延展空间会非常大。因
为，组织变革后的模式变化，使企业
内部机制不断被优化的过程中，每个
人都开始有经营的意识，员工自己知
道要什么，能够利用公司的平台做什
么，哪些是不要钱的资源可以整合为
自己用，也知道怎么与大家分享。
微咨询、干中学，推进核心团队
领导力的提升。
当资金、财务、经营管理、人力
资源、仓储物流、售后这些后台系统
所有的架构都做好相应的准备后，就
能够给所有业务端提供支持，使企业
的边际得到不断延展。经过3年的调整
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之后，璞康所有后台费用中心都转变成了利润中心。
于总的体会是，企业后台组织整合变革，最大的问题就是效率和风险的问题，组织整合的新步子不能太快。在大多数代理商常态的管理当中，都存在老板只要一放权就乱，一收就死的问题。其根本原因在于，在生意规模小的时候，老板是责任的主体，公司的效率很高。但在经营规模扩大，开始有职业经理人时，公司的后台系统要参与到企业的判断中，例如，前台业务体系需要马上做决策进行采购，但后台财务部却不能马上做出判断，要凭借财务的进销存、风险、周转率、利润率等工具的预算来进行判断。当公司需要进行流程管控，而过程中的人又不是责任承担者时，就会出现层层审批的问题。
所以，经销商公司在组织变革中其实推翻的是两者之间基于效率的矛盾。因为，业务体系与公司是合伙人关系，璞康给合伙人充分授权的同时，也给他们以效率，把原来财务的工具，移到前端，做出判断的人必须要过这些工具。而财务部门就变成了资金、财务支持、资产风控、经营管理和开单结算五大功能模块。其中资产风控的审计人员以及经营管理部门
SHANGXUEYUAN
每个月会检核业务体系的决策依据，对经营进行分析。例如，遇到超出预算的问题，会分析决策人是怎么判断的，他的思考路径是怎样的，有没有通过相应的工具去判断，以此来帮助业务体系不断进步。
经销商企业的中层管理人员，很多都是从基层培养，员工的经验和责任感很强，但工作缺乏系统性，缺乏在大企业工作的经验，缺乏老板所需要的高瞻远瞩。2016年，璞康还将一个专业的咨询团队引入至公司，给员工提供微咨询，借助外部的力量，在工作的过程中帮助员工提升能力，效果非常明显，中层人员领导力的提升效果尤为显著。
于总说，引入微咨询，不是让咨询人员告诉大家该怎么做，而要给他们一些工具，告诉员工管理体系怎么建。例如，咨询人员与员工一起开会，就会告诉璞康的开会时要如何分组，怎么去讨论问题，怎么去做分析，怎么进行总结等。于总介绍了一个非常有代表性的案例，2016年在从原来的搬到宝山区前，他让HR做个员工咨询，调查一下员工对搬新址的想法。只用了一个下午的时间，HR主管就提供给他一张图，显示公司有多少员工，都住在哪个区，离新公司的路程是多少，占比是多少，有多少是自有住房，有多少人是租房，其中，核心管理层员工在这些模块中占比是多少，通过多少例的抽样咨询，对搬新址表现出什么样的意愿等，员工会用工具来形成一个结果，而不是以前在老板提出一个问题时，只是针对问题点对点的回答。
这也是为什么于总会强调转型
期老板的步子不能太快的原因，企业需要交会员工使用工具，特别是将中层核心人员的领导力提升上来，并统一思想，变成志同道合的事业合作伙伴。这是非常关键的过程，需要借助外力，让员工认同变革。所以，在转型期间，引入微咨询非常重要。在经过一段时间的植入式咨询后，员工的能力得到提升，基础性的工具已经不能满足管理层的需求。因此，于总已经从去年开始将部分核心人员送出去学习，同时在经理级的考核机制中，设有20分人才储备培养的绩效考核分值，没有给公司培养出员工的管理人员20分会直接扣除。
2017年于总会在渠道中推进这种变革，整合现在渠道客户的资金流、信息流、商品采购流之后，再整合物流，形成四流合一，同时嫁接上璞康的营销服务体系，让所有与璞康合作的客户只卖货就可以，其他的都不用负责。璞康会在上海每个区设中心店，搭建信息系统。例如，璞康发展的家电下游渠道客户，如果同时还代理品牌的洁具，可以返过来变成璞康的供应商，由璞康做统一的配送、统一采购、统一后台服务等。这种模式下，渠道客户背后所拥有的渠道资源，会变成璞康平台上的资源，而璞康平台上的资源也变成渠道客户的资源，这就会产生很多的边际效应，会
有更大的发展空间。

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