公司管理流程大全
企业体系，是企业组织和企业的总称，主流商业管理课程均对如何建立体系有详细指导，下面为大家分享了流程，欢送参考！
环境是实施企业全流程管理的一个根本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，那么存在一个流程驱动内部因素标准升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的根底工作就会比拟扎实，起点也会比拟高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供给商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业开展造成的挑战较大或较突出，那么存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力承受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
元宵节祝福词
任何管理工作都是为特定目标和特定对象效劳的，流程管理也不例外。
四级流程简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个那么是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控
制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的鼓励和约束框架中不断开展和进步的。
流程的效劳对象可以是针对不同的管理层级，比方高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比方财务部门、人力资源部门、营销系统等。效劳对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比方效劳对象是高层，那么流程细分到二级即可，效劳对象是中层，那么流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有本钱的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的本钱开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。
近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、承受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供效劳，同时还兼顾了资产平安性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体
系。
基于全流程管理对于流程体系建立要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。
流程管理意味着要建立效劳客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规那么。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调效劳
的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。
效劳客户的理念有两层含义，一是效劳外部客户，也就是采购我们产品和效劳的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个那么是效劳内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级上下，你都要像效劳外部客户那样，精心细致的效劳好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。
搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。
这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。
一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，效劳三个领域：第一个方面是战略开展类流程，主要效劳于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要效劳市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要效劳于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的开展，他们是公司的神经血
脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。
在上述全流程架构的根底上梳理和设计流程目录就显得比拟容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规那么进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和承受，才更具生命力。如下列图所示。
流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。
简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。
简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。
绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为承受或者实现效果比拟理想的方式就是VISIO工具。
流程图绘制的根本技巧如下所述：
从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。
确定每个流程的开始和结束（保持重点）。
为每一项活动标明负责的岗位。
确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。
失业金怎么申请领取采用标准的流程图符号。
医疗保险个人怎么交在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改良时机。
详细程度应到达足以识别无效率的活动。
如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。
即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。
在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改良管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改良措施。
科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。
第一层就是标准化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以标准和显性化，为这类活动到公司内部的法定依据。
广州购物中心第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。
版权声明：本站内容均来自互联网，仅供演示用，请勿用于商业和其他非法用途。如果侵犯了您的权益请与我们联系QQ:729038198，我们将在24小时内删除。
发表评论