核电企业“六位一体”协同管理体系建设
无锡景点介绍336  |  浙江电力行业2018年优秀管理论文集
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核电企业“六位一体”协同管理体系建设
文/中核核电运行管理有限公司 张丕钢 郝志杰
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011年开始，秦山核电以“运行标准化”为目标之一，开展了四家公司的一体化专业化改革，
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经过7年的改革，处级机构从99个精简至60个，完成34个领域的标准化制度编制和梳理优化。整合三家核电公司的管理体系，构建了上游文件、职责、流程、制度、风险、指标“六位一体”新管理体系。在管理层面，消除各领域纵向专业化和各部门电厂横向协同化的阻力点，在操作层面，模块化业务流程，促进一线员工熟悉体系，迅速掌握各项管理要求。创造出了适用于核电厂的标准协同管理体系。
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成立标准化业务领导小组、总体协调组。通过领域业务工作组打通各电厂同专业处室间的通道，共享知识和经验。消除三家电厂9台机组，60个处室横向协同化的阻力点。
废除各厂旧管理体系，创建新的管理体系。对比并汲取多方面管理体系优点，建立新的管理体系架构。通过对比核安全法规、国外先进核电管理体系、三体系（GB19001\24001\28001）、企业内控基本规范和指引、中国核电、国内同行的管理体系架构和要求，建立了新的管理体系架构，同时彻底废除了原各厂管理体系。设立了运行、维修等35个子领域。公司所有处室完全划入各领域内。纵向，各厂有相应的运行、维修处室，保证财务、人力等共性处室各厂共享。横向，各领域消除处室边界，体系管理流程一致。
管理体系架构包括管理政策、管理大纲、管理制度、工作程序、部门程序五个部分，分为三个层次。每一份管理程序包括目的、适用范围、定义、依据文件/参考文件、职责、流程/规定、记录、附录八部分。
管理体系建模，实现六位一体管理模式。
整合各电厂管理体系，利用建模工具平台ARIS，创建建模技术方法，对管理制度建模，构建了以领域为框架，制度为载体，以流程为核心的制度、上游文件、职责、流程、风险、指标“六位一体”新管理体系，将所有的要素合为“一体”，各体系间既可动态关联引用又可动
态即时修改、单体系调整会非常便捷地体现到其他体系中。以角配置流程，以岗位配置角。
一是建立统一的定义库，同一管理术语或有且仅有一个定义，将3100个定义集中管理，所有制度的编写都必须要引用定义库中的定义。定义库一处修改，所有制度模型中的定义自动同时修改。
二是建立统一的上游文件库，收集整理了核电相关1700余条上游文件及实体文件，要求同一名称的上游文件仅有一个，通过程序制度模型，可以清楚知道每一个上游文件对应哪些程序制度，当有法律、标准变化时，及时进行制度评估修改。
四级流程三是建立职责体系，将重要岗位、处室作为职责部分及流程角的名称，每个处室的职责同程序制度及流程建立关联模型，把公司红文中对每一个处室的职责对应到程序制度中。
四是建立流程体系，共建立四级流程。采用EPC（事件驱动的流程）模式绘制具体的流程和工作流程，流程中包括事件、功能、表单、角、流程、风险点、内控点、流程接口。以流程为核心载体，把实际业务流程中的表单和软件审批串联起来，每个步骤有具体的角或岗位，每一个流程有输出产品包括报告、审批表等。
五是建立表单管理体系，将表证单书视为实际的流程的表现形式，同一个表单仅能出现在一个流程中，以表单为流程，以流程为媒介，实现表单同岗位的衔接。各处室消除存于本处室主页及电脑中的表单，通过公司主页查询设立唯一的表单查询渠道。
六是将内控风险同管理体系进行整合，将风险点、控制点标注到管理流程和工作流程中，同内部控制手册动态相关联。内控手册可实时从平台导出，实现同管理制度的一致。消除内部控制手册流程与管理制度中流程的“两张皮”。
网约车运输证如何办理七是将指标同管理体系整合，在每一份制度附录最后一节中增加指标说明页，对制度、流程相关指标的指标对象进行说明，制度升版时一并升版。
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管理体系设计支持管理变革。
组织机构需要变化时，梳理相应管理组织的六大管理要素，通过对管理要素的分析，快速制定解决方案。
设立新生产单元的管理体系变动。按照公司拟设立4个生产单元的变革需求，在管理体系层面开展顶层设计，首先通过模型管理平台导出生产领域分管、主管领导的职责和在所有制度、流程的职责到同一个分析表中，从程序流程、队伍建设、部门考核等方面将分管领导同拟设立的厂长进行职责划分讨论，在表格中逐一对应调整，最后按照讨论结果精准调整相应的流程步骤及管理规定。
处室合并时的管理体系变动。按照公司拟合并的几个部门的变革需求，首先，通过模型管理平台导出处室在所有制度、流程、特设组织的职责到同一个分析表中，分析可以转移、保留的职责，并提出优化要求，按照讨论结果精准调整相应的流程步骤及管理规定。
对公司部门职责梳理。
对公司所有处室职责进行梳理，通过模型管理平台将所有60个处室在各制度中的职责导出到一张表中，各处室自评后，由体系管理人员对相应的问题进行梳理，包括职责分配不当、职责描述不清、职责/流程优化三大问题，同相应处室充分沟通后提出优化方案，制度模型将一千多份制度中相应处室职责无一遗漏地导出到一张表中，极大提高了职责梳理的效率和准确程度。 
开发管理体系架构及要素展示平台。
开发了管理体系架构平台，清晰准确地看到上千份管理制度中各处室、关键岗位(公司管理层、各处室
负责人)对应的管理要素，落实管理要求，实现管理体系同信息化深度融合。通过公司网页访问本处室、岗位相应的制度、流程、上游文件、职责、制度、风险、指标，也可以看到接口处室的职责、流程等关键管理要素，保证了管理体系要求落实到岗位。
实施效果
保证了秦山一体化改革的顺利实施。由于建立了一个统一的管理体系，各电厂职能部门开始协同思考和设计企业的管理体系。由于各类管理制度均通过管理模型生成和输出，各职能部门间必须协调一致才能完成最终的修正。在很大程度上可以规避现在五花八门的管理文档由不同的部门或项目团队撰写，相互之间重复、冗余甚至冲突的问题。保证了改革的顺利实施。
从管理要素的细度来构筑企业的标准化和精细化管理基础，将管理体系的标准化和精细化提高到一个新的境界。将企业的管理体系细化成由定义、上游文件（依据文件/参考文件）、职责、流程、表单（附录）及风险、指标等众多管理要素构成的综合体。首先实现这些管理要素的标准化，然后再由这些“标准组件”来搭建企业的整体管理模型，并最终输出相应的管理文档。
增强了管理体系设计的柔性，适应企业的高速发展和变化。当组织架构发生大的调整时，将组织架构模型及相关的关联信息进行调整，整个管理体系模型的修正也就完成了，基于此模型生成的管理文档也就同步修正完成了。实现管理体系标准化和模型化的价值。
以业务流程为纽带，实现了多管理主题的整合。将主要管理要求落实到流程上，员工工作时可以直接从管理体系架构展示平台中知晓本岗位的员工相关的所有业务流程和活动，以及与这些活动相关的所有工作要求。
为支持中国核电“标准化”战略实施起到积极促进作用。2018年，中国核电已在各成员公司全面开展标准导则的编制工作，经过长时间的考验和实际运作，中核运行的管理体系、管理方法及相关平台作为了主要的依据体系和运作平台，中核运行“六位一体”标准管理体系建设为承接核电标准化战略实施打下了良好的基础并起到了积极促进作用。
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