价值观有效管理的七个核⼼步骤
随着企业⽂化在中国企业的实践，企业⽂化、企业⽂化建设、企业⽂化管理、价值观等概念被许许多多的企业管理者、员⼯、管理咨询专家、教授、学者们所⽿熟能详。但是在长期的咨询实践过程中，我们仍注意到⼀个⾮常具有讽刺意味的现象：即使许多⼈都把这⼀流⾏的名词应⽤于经营中，但他们仍然将⽂化视作与管理不相⼲的事物和概念。典型的表象包括：
1.领导者以各种原因和借⼝并不直接从事企业⽂化的⼯作（在下⽂我们会提到，其实领导者在企业⽂化管理过程中起着⾄关重要的作⽤，成功组织的领导者往往都是⾝体⼒⾏的践⾏着公司的⽂化倡导）。
各业务部门总是认为企业⽂化⼯作影响着他们的业务⼯作，增加了他们的⼯作量，占⽤了他们业务⼯作的时间等。
⼤量的企业中企业⽂化⼯作负责⼈不懂得管理，不懂得业务，更不清楚企业⽂化到底如何与企业的经营管理有效对接。
当前很多企业都在进⾏的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业⽂化建设、企业⽂化策划就是在很⼤程度上为了企业⽂化⽽企业⽂化，⽐如策划⼀些公司的企业⽂化⼝号，让员⼯参加⼀些简单的企业⽂化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗⾥等。
我们都知道，企业⽂化通过对员⼯⾏为和组织⾏为潜移默化的影响，对组织战略的实施、经营管理起着举⾜轻重的作⽤。今天⼤部分企业管理者都已经认识到企业⽂化的重要性。管理者们⾮常清楚组织⽂化是影响个⼈⾏为和组织⾏为的重要变量。在笔者看来，对企业⽂化的变⾰⼀定不能仅仅盯着⽂化本⾝，若要真正的进⾏企业⽂化管理，企业⽂化⼯作就必须集中精⼒于企业⽂化管理的两个重要⽅⾯：⼀是愿景管理，⼆是价值观管理。从⽽涉及到企业经营管理的⽅⽅⾯⾯：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效管理、品牌管理、招聘、培训及公司氛围等等。
对于愿景管理，笔者以前的相关⽂章进⾏了详细的表述，在此不在赘述。
flash课件制作对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员⼯都能⾃觉的以这些价值观作为⾃⼰⾏动的指南，在不经意间践⾏着公司的价值准则，公司的⽂化成为其管理者和员⼯衡量⾃⼰⾏为和⼯作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司⽇常⼯作中的⼤事、点点滴滴的⼩事上是价值观管理的真谛。
要卓有成效的进⾏价值观管理，⼀定要处理好两件事情：
⼀是确⽴⼀套简明扼要、实⽤实效的价值观；
⼆是使它们能在各层次、各⽅⾯的实践中发挥作⽤。
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前者相对来讲不是那么重要，但是⽬前管理者的⼤部分实践都被占据着以进⾏这⼀项⼯作。⽬前国内企业的典型做法就是：花费很长的时间和精⼒选择⼀家咨询机构或者准备⾃⼰动⼿来进⾏前项⼯作。之后再花费数⽉的时间、⼤量的⼈⼒和财⼒设计、梳理提炼形成⼀套关于使命、愿景与价值观的体系（⼀般形成企业⽂化⼿册，还有部分企业形成理念⼿册、⾏为⼿册和 VI ⼿册），然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、⼩册⼦、内部互联⽹和卡⽚等对它们进⾏沟通、传达或者指⽰。如此之后，他们就如释重负的认为成功的完成了此项⼯作，然后重新投⼊到其他的实际⼯作中，然后也就产⽣了以上的典型表象。
⾮常有趣的是，⼤量的调研表明，在事务的相对重要性与领导者及其他相关⼈员的时间和精⼒配置⽅⾯存在着巨⼤的反差：
优先权的失衡
形成愿景与价值观体系
使它们在实践中发挥作⽤
事务的相对重要性30 ％70 ％
时间配置80 ％20 ％
在笔者看来，当前领导的重要⼯作不是管具体事，⽽是管⼈⼼、管思路、思想和⽂化。这也就要求我们在企业⽂化⼯作的实践过程中需要格外的去重视价值观管理。因此，本⽂将在笔者⼤量实践总结的基础上，集中关注价值观管理和深植的⼯作，概要的叙述使价值观发挥作⽤的七个核⼼实践步骤（图：价值观管理七步骤）。
图：价值观管理七步骤
核⼼实践步骤 1 ：清晰组织基本假设及使命
在实际管理实践过程中，我们总会有⼀种感觉，即当某种解决问题的⽅式可以持续有效的解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观⽀持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理。⽽⼈们在不知不觉中，认为⽤此⽅式来解决问题是很⾃然的事情。这就是我们所说的⼀个组织的基本假设。
基本假设在⼀个组织中是已经被视为理所当然的，所以在⼀个具体的⽂化单位中的变异性很⼩。事实上，当⼀个体持有某个坚定的基本假设，则成员的⾏为就很难甚⾄不可能再为其它前提和因素所左右。基本假设是⼀双看不见的⼿在组织的实际运作过程中操纵着⾏为（组织⾏为及个⼈⾏为），其告诉体成员如何去知觉、思考以及感觉事物。基本假设是不容⼈们对抗也⽆需辩论的，因此⾮常难以改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视甚⾄改变某部分根深蒂固的认知结构（
Edgar H.Schein ）。
⽂化本⾝就是⼀组基本假设，⽤以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛、对正在发⽣的事情该有怎样的反映，以及在各种不同的情境中该采取怎样的⾏动。⼀旦发展出⼀组这样的综合性假设――我们可以称之为思想的世界或⼼智地图，我们与持有相同⼀组假定的⼈相处，有最⼤的适应感和舒适感。相反，在不同假设同时存在的环境中，我们会觉得⾮常不舒服、不⾃在，因为我们不了解到底是怎么了。或者更为可怕的，是对彼此的⾏为有错误的知觉和解释。
因此，要真正的解析⼀个公司的⽂化，清晰的构建出公司的价值观体系，⾸要的是清晰⼀个组织的基本假设及由此引发的组织使命的问题。
按照 Edgar H.Schein 的观点，共享的基本假设包括以下⼏个⽅⾯：关于真理与真相的假设、关于时间与空间的假设、关于⼈性本质的基本假设、关于⼈类活动的基本假设、关于⼈类关系本质的基本假设等。组织使命、主要任务及⽬标反映了关于⼈类活动及其与环境的终极关系的基本假设。被选择⽤来完成⽬标的⽅法将反映出对真相、实践、空间与⼈类关系的假设，因为，被设计成⼀个怎样的组织⾃动的反映出这些较为深层次的假设。同样的，绩效管理及评价系统与有关如何采取补救⾏动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对员⼯的⼼⾥契约。
总之，在价值观管理的前期，我们⼀定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核⼼阻⼒（关键问题）
要素、体特异性、基本管理模式及⽂化类型、核⼼管理思想等⽅⾯定性、定量的解析组织的基本假设，清晰组织的使命和⽬的。具体操作可参阅笔者以前的相关⽂章。
核⼼实践步骤 2 ：构建简明扼要、实⽤实效的价值观体系
有孩⼦的⽗母都会⾯临以下的基本问题：
1 、制定⼤量的规则；
2 、不断的重申这些规则；
3 、按照这些规则⾏事。
作为⼀个组织、⼀个企业，同样⾯临同样的问题。为了让这些规则有效的发挥作⽤，我
关于梅花的诗句们在制定规则的时候⼀定要⼒求系统、简明扼要。
企业的价值观可以有很多，当企业⾯对企业管理的各个⽅⾯时，都会有价值观的判别问题，但我们⼀定要牢记，价值观体系⼀定要系统、简明扼要、实⽤实效。要做到这⼏点，务必从以下⼏个⽅⾯着⼿：
⼀是对于整个公司或者组织⽽⾔，要重点的清晰的明确⾃⾝的核⼼价值观，要重点关注公司⽂化中独特的和有⼒的东西。
⼆是为实现其强⼤作⽤，价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来，它们应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素（主要是关键成功要素及⾏业的价值驱动要素）紧密联系。⾏业价值驱动要素与⾏业有着紧密的联系，⽐如对航空公司来说，它们可能是安全、⾼效运营以及为客户提供良好服务，⽽对⼀般的⽣产企业来讲，它们则可能是性价⽐较⾼的原材料采购、精细管理、优化⾼效的流程、熟练⼯⼈的培训等。组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点密切相关，我们不妨以两家速递公司为例：联合包裹与联邦快递，这两家公司都制定了雄⼼勃勃的全球拓展⽬标，但是实现上述⽬标的具体战略却⼤相径庭。联合包裹采⽤的战略是尽可能减少资⾦使⽤，因此，对于资本密集型业务，即使冒着失去部分控制的风险，也尽量采⽤外包。这就是为什么进⼊中国时，他们决定不建⽴⾃⼰的车队和飞机去发送包裹的原因。基本上所有的速递⼯具都实⾏外包。由此我们可以看出，联合包裹的关键成功要素主要包括：培训承担包裹运输业务的合作伙伴，培训员⼯如何在中国环境下进⾏有效⼯作，以及让整个公司了解中国的物流环境。这些是需要进⾏管理的要素，公司必须为这些活动提供充分的资源。例如，培训中国员⼯与合作伙伴，提⾼物流与服务能⼒，并制定适当的⼯资制度使员⼯产⽣主⼈翁意识。与此不同的是，联邦快递的中国战略与其在美国的本⼟战略⼀样，他们拥有全部资产。因此，他们的成功要素之⼀就是资产效率，及如何有效管理其资产，这就意味着联邦快递的
价值驱动要素包括员⼯的薪酬与资产效率的联系、确保美中之间⾜够的货运航线、资产搁置的时间、改进资产利⽤与维护的员⼯培训，以及与政府的有效谈判获得⾜够的货运航线等。任何理解这些价值驱动要素的经理或管理⼈员在做决策或进⾏资源分配时其⾏为就会与联合包裹的⼈不同。例如，如果他们想通过改进准时发送提⾼顾客满意度，联邦快递可能会通过增加车辆和飞机等资源或者出⼀个提⾼资产效率的解决办法。然⽽，在联合包裹，他们可能通过对员⼯进⾏培训和教育，或从合作伙伴那⾥争取更⼤的快递能⼒。
三是围绕核⼼价值观可进⾏分解，形成在核⼼价值观统领下的能够对职能层⽂化、业务层⽂化及亚⽂化形成指导的各个价值观体系。
四是在价值观及整个企业⽂化体系形成过程中，⼀定要与最⼴泛的成员进⾏沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与最⼴泛的员⼯体⼀起对价值观进⾏讨论。
少⼀些规则，多提醒⾃⼰和成员，按规则办事――这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的⽂化基础的三个关键因素。
对于规则确⽴以后，也就是形成了我们简明扼要、实⽤实效的价值观体系以后，我们的艰巨⼯作才刚刚开始。不管我们是内部进⾏企业⽂化管理⼯作还是聘请咨询顾问⼀起进⾏这个⽅⾯的⼯作，我们⼀定要重点关注以下三个核⼼实践步骤： 3 、 4 、 5 。
核⼼实践步骤 3 ：沟通、认知
⼀旦你拥有了⾃⼰公司的“规则”或价值观，那才是刚刚完成了 1 ％的⼯作，另外 99 ％的⼯作就是：努⼒让这些价值观在员⼯⾝上得到⽣动的体现，同时，还要让这些价值观体现在新加⼊的员⼯的⾝上，让这些新成员在加⼊公司时就接受这些价值观。这就是“重复”和⼀贯坚持公司价值观的过程，也是最为艰难的过程。
核⼼步骤 3 、 4 、 5 的⼯作就是⼀步步的“重复”和⼀贯坚持公司价值观的具体步骤。步骤3 重点的任务是就公司业已形成的价值观进⾏⼴泛沟通，让⼴⼤成员认知这些价值观。
在沟通认知阶段，我们强调领导者的沟通和⽰范作⽤。组织领导者的⼀个关键作⽤就是沟通。本⽂笔者想重点强调的是领导者的每⼀次讲话、公司的每⼀次沟通都要重点的进⾏价值观的阐释，包括我们的总结报告、⼯作报告等等。这就要求我们企业领导讲话稿的撰写都要注意这个⽅⾯的重点强调。当然，组织沟通的⽅式很多，主要包括：⾏动、⾏为、管理层⾯对⾯的沟通、具体的培训、信号、产品和服务、⼴告、⼝头和其它媒体⾔论、其他组织做出的评论等。价值观管理在沟通⽅⾯要求我们进⾏有计划、有准备的、能进⾏控制的沟通。⽐如，管理层⾯对⾯的沟通包括谈话、会议、辩论、⼀对⼀的交谈以及提问等，管理者的提问和关切点传达了那些他们认为重要的事物。假如出众的质量是某公司的价值观，⽽公司总经理在办公会上仅仅询问员⼯有关成本的问题，那么在⼤家看来，成本将取代质量的优先位置。
再如某个企业⾏为沟通的例⼦。以下是某企业倡导的价值观和可以观察到的具体⾏为之
间的对⽐：
公司价
值观
可观察到的⾏为
尊重每个⼈
什么是企业价值观公司领导与某基层员⼯相遇时，对于基层员⼯的问候没有反馈；
公司车位较为紧张的情况下，领导依然有专⽤车位，哪怕它空着，其它⼈也不能在此停车；
诚信正直公司有贿赂的情况发⽣；开会总会有⼈迟到；
出众的服务
满⾜于普普通通的客户服务⽔平；
承诺客户提出问题之后 24 ⼩时内给予反馈，实际上超时的情况经常发⽣；
我们必须清楚，⾏为是价值观最重要的沟通⽅式之⼀，尤其是那些对于影响⼈员、质量和正直的价值观⽽⾔。以上这种价值观和⾏为之间的不匹配现象随处可见。其结果当然是价值观不可能得到员⼯的认知和认同。
GE 的企业⽂化管理为很多的⼈和企业所学习。但是我们在价值观管理、尤其价值观的沟通和具体深植⽅⾯，我们能有⼏个企业可以像 GE ⼀样做到以下⼏点？
⼀是领导的讲话始终围绕公司的价值观⽽展开。“下⾯我将从这些有时间限制的⼝号转到⽆时限的价值观，那些把我们连在⼀起，使这个公司以不同于世界上任何⼀家别的公司的⽅式运作的价值观上⾯去。第⼀个就是诚信。这永远是最⾸要的⼀条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字⾯上⽽且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每⼀种关系的核⼼，有了基于诚信的信任，我们的员⼯就可以制定业绩⽬标并相信我们“没有实现⽬标并不意味着会受到惩罚”的承诺。在我们对外与⼯会和政府打交道时，我们可以⾃由地以⼀种建设性⽅式代表我们的⽴场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内⼼知道我们的诚信是⽏庸置疑的。转型时期是充满变⾰的时期，我们的⼀些价值观念会为了适应未来的挑战⽽有所调整，但有⼀条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每⼀件事，⽽是每次都要做正确的事。”这是杰克?韦尔奇在 GE2001 股东年会上的讲话的部分内容。其通篇讲话都在围绕着公司的⽂化展开。
诺贝尔奖中国⼆是在 GE ，员⼯的任何⼀个细⼩⾏为同样要求兑现公司的价值观承诺。⽐如企业的⼀个员⼯接受客户邀请，去客户的公司参加⼀个晚会，在晚会上有⼀个抽奖的活动，如果说你在这种热烈⽽友好的⽓氛中抽取了⼀个⼤奖，应该说是皆⼤欢喜的，客户也会为你⾼兴。但是对于 GE 的员⼯来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是“变相接受客户贿赂”。这就是 GE 所讲的诚信原则，在公司上⾄⾼层主管，下⾄临时⼯，从进⼊ GE 的那⼀刻起，就必须学习公司制定的“诚信原则”（针对不同的部门还有更详细和具体的规定），之后还要不定期地进⾏考试。它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员⼯之间，也涵盖了公司、员⼯与客户之间，都要做到诚信。这⼀点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西，也是 GE ⼀切价值观和声誉的基础，是⾼于⼀切的。
核⼼实践步骤 4 ：认同、深化植⼊
⾮常遗憾的是，太多的价值观没有像 GE ⼀样渗透到公司的⽅⽅⾯⾯，⽽只是轻轻的反映在事物表⾯，产⽣⼀点点的影响（当然，⾄此很多企业认为企业⽂化⼯作业已取得巨⼤成效），接着便慢慢散去，最终被组织成员及外部利益相关⽅彻底遗忘。它们并没有在组织⾥深深的扎根。这是⽬前太多的企业价值观的最终命运。武林外传 经典台词
笔者经过⼤量实践，对于企业深化植⼊价值观的组织体系做⼀下简单概括：
将价值观植⼊组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应⽤。⾸先是总体的组织架构要适应公
司的价值观。如果⼀个组织的价值观是客户导向，那么以产品或者⼯⼚为基础的组织架构将破坏价值观。如果以团队协作作为公司的核⼼价值观，那么不具有弹性的、具有严格部门和职能边界的、相互隔离的组织架构将妨碍跨职能的团队协作。其次是组织的各个组成部分（某⼀部门或者某⼀岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。
将价值观植⼊公司的招聘和培训体系。在招聘⽅⾯，应该对申请加⼊组织的申请者进⾏两个⽅⾯的考查，即他们的能⼒以及他们是否与组织的价值观相吻合。⽬前很多的企业往往进⾏的是能⼒的考查，⽽没有太多关注申请者的价值观吻合程度，这必然增加新加⼊成员价值观
认知认同的难度。培训⽅⾯，⼀是针对成员进⾏⼴泛的价值观培训，重点是价值观的认同以及价值观对于每⼀个成员的意味，也就是公司价值观针对每⼀个体的具体情况有针对性的思考和分解。⼆是针对公司的价值观，进⾏相关的技能（包括领导⼒）⽅⾯的培训。⽐如，公司倡导⼈性化管理，⽽实际情况是管理者领导⼒⽋缺，这时就有必要针对相关⼈员进⾏领导⼒提升⽅⾯的技能培训。
将价值观植⼊绩效管理和奖酬体系。绩效管理的标准与招聘中采⽤的标准以及组织架构中的岗位胜任素质等标准紧密相关。在组织内部，我们进⾏价值观管理的⼀个具体思路就是，既要评估做了什么（绩效及愿景），⼜要评估“如何”做的（价值观及⾏为）。
通过讨论或者争论来深化植⼊公司的价值观。建设性的讨论和争论可以使公司的价值观保持新鲜和活
⼒。我们的建议是围绕着⼀个或者多个价值观确⽴每年的⼯作主题，围绕这些价值观进⾏各种主题活动，⽐如围绕价值观进⾏的全员价值观分解讨论会等，这有助于将他们更进⼀步植⼊组织。
笔者需要特别强调的是，在该阶段，我们⼀定要注意强调组织价值观在制度和具体⾏为⽅⾯的植⼊。
价值观有效管理的七个核⼼步骤 - 张正平 - 张正平
在企业内部，思想、理念、价值观等通过两种⽅式决定着组织⾏为和个⼈⾏为，⼀是直接定义组织⾏为和个⼈⾏为的对错；⼆是通过制度、流程、规范、标准等决定组织⾏为和个⼈⾏为。所以在组织内部，制度规范（包括标准、流程等）应充分反映体认同的理念和价值观，否则，难以转化为全员共同遵循的⽂化。
核⼼实践步骤 5 ：价值观品牌化
价值观的外部传播和内部传播同样重要。任何品牌都是公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的统⼀。⼀个完整的品牌体系，包括企业与受众两个⽅⾯。从企业的⾓度来说，品牌可分为公司品牌和产品品牌；从受众的⾓度来说，品牌可分为内部品牌和外部品牌。在进⾏品牌规划过程中，要充分处理好公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的关系。仅从产品的⾓度来定位品牌与仅从外部的⾓度来传播品牌，是⽬前⼴告界与品牌界对品牌认识的⼀⼤误区。
从企业和受众两个⽅⾯，定位品牌核⼼需要考虑四个象限，即为：内部公司品牌、内部产品品牌、外部公司品牌和外部产品品牌。在定位品牌核⼼时，忽视任何⼀个⽅⾯，都可能造成品牌失真。
品牌的传播，要从内部深植和外部传播两个⽅⾯着⼿。内部深植是品牌传播的基础，没有有效的内部深植，任何品牌外部传播达到的效果都只是暂时的或表象的。品牌内部深植，是指品牌核⼼价值成为全体员⼯的统⼀价值观念和⾏为⽅式的过程，这⼀过程正是公司价值观品牌化的过程。
员⼯，最直接地与客户接触，也最直接地把品牌内涵和品牌形象传达的客户，员⼯站在品牌传播的第⼀线，是品牌的第⼀传播者。那么，员⼯是否具备统⼀的价值观念和⾏为⽅式直接决定了品牌传播的胜败。所以，品牌价值的内部深植就更显重要。消费者并⾮机器⼈，他们不只是简单的购买产品，同时也在选择⼀种观念和态度。当⾯临不断增加和⽇益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰，此时的购买动机产⽣于关于品牌的卓越性的信仰和本能，⽽消费者绝不会在稀薄的空⽓中寻这种信仰。
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