公司的价值观产⽣不了绩效，关键是这件事情没有做好
我⼀直在强调：企业⽂化的本质是⾏为习惯，⽽不是概念。只有当企业⽂化从理念转化为⾏动时，企业⽂化才能真正奏效。
价值型企业⽂化的突出特征
对企业来说，价值观是⼀种既抽象⼜具体的核⼼差距。价值型企业在企业价值观⽅⾯具备两个突出特征：第⼀个特征是企业的价值观作为核⼼的⾏为规范，直接指导并决定企业的决策结果和⽇常经营⾏为，引导企业的⾏为和员⼯的⾏为。第⼆个特征是企业的价值观作为企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动⽽任意改变，价值观受到长期的尊重。
价值观如此重要，但有些中国企业的价值观体现，⾄今依然仅仅停留在⼝号、横幅和企业⽹站上，有很漂亮的价值观⽂案描述，但对企业的⾏为没有太多实际的指导意义，甚⾄在具体的实践中与价值观相悖离。还有些企业的价值观则犹如万花筒，随着领导的偏好和管理层的变动，频繁修改企业⾏为道德标准和企业⽂化内涵，让员⼯⽆所适从。喝汤容易胖还是吃肉容易胖
价值观本⾝并不会⾃动转化为⽣产⼒，是否能够产⽣绩效，不仅取决于价值观本⾝，更取决于价值观的管理。⽐如很多企业学华为的价值观，但⼤多学不会，原因就在于此。不是价值观本⾝有多么“⾼⼤上”
或难以模仿，⽽是价值观的管理让学习者难以模仿，这才是⼀个企业真正的竞争优势。这合乎⼀句格⾔——每个⼈都知道成功的⽅法，但只有少数⼈能真正去做。
那么，价值观的管理到底怎么做呢？如果要模仿学习，从哪⾥⼊⼿呢？下⾯，举两个例⼦来做个形象的回答。
亚马逊的价值观管理
亚马逊公司的价值观有⼀条是创新并保持简单。在创新管理上，亚马逊做成了“在允许失败⽅⾯全球最佳的公司”。在现实中，⼤部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担实现创新过程中的失败和⾛弯路。但亚马逊却认为，公司的秘诀就是允许失败。
贝佐斯说：“这⼀⽂化深信⼏条原则，并在此基础上展开⾏动，我所说的包括关注⽤户⽽⾮竞争对⼿；渴望创新及探索；愿意失败；对长期发展保持耐⼼以及关于卓越运营的职业⾃豪感。”
如何包容失败，⿎励试错⾏为？重要的就是要把试错管理落实到决策和机制⽅⾯。
第⼀，授权决策。⼤部分企业的决策是⼀个理性的过程，要求拥有充分的信息，⽅法正确，保持谨慎，循序渐进，并且深思熟虑。更重要的是，要征询各⽅意见，确保风险可控。这个过程是⼤多数的管理者所熟悉的决策过程，也没什么错误，但这样决策最可能得到的结果是⼈们为了证明决策的正确
性，会不断维护这个决策，不可调整，不可逆转。但企业实际经营的环境和决策过程及结果之间存在冲突，因为环境是多变的，⽆法拥有充分的信息，同时，决策参与者可能也⽆法拥有对未知领域作出判断的能⼒。为此，决策要可变、可逆，使得决策和环境不确定性相匹配。
第⼆，建⽴试错机制。虽然外界认为亚马逊做的很多业务之间没有关联，但是在贝佐斯看来，亚马逊的各个业务之间有⼀定的关联，揭开表⾯，各业务之间的差异并不⼤，共享着独特的组织⽂化。正是有了那些失败的产品，才有了成功的产品。贝佐斯说：“如果你认为Fire Phone是⼀个⼤错，我们⽬前在开发‘更⼤的错误’。我是认真的，部分新产品将使Fire Phone显得不值⼀提。”这些所谓的“更⼤的错误”包括Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa和云计算服务等，它们都
Fire Phone显得不值⼀提。”这些所谓的“更⼤的错误”包括Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa和云计算服务等，它们都获得了市场的认可，使得亚马逊取得了巨⼤的成功。
阿⾥巴巴的价值观管理
在我持续研究中国领先企业的过程中，阿⾥巴巴的价值观管理让我印象深刻。其中，阿⾥巴巴的价值观考核与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的公司的考核体制有很⼤的不同。甚⾄把价值观识别⼯作前移，在求职者的考察与选择上，以价值观来识别相匹配的员⼯，为此，还创新设计了闻味官。
闻味官通常是在阿⾥⼯作超过五年且深知深信阿⾥价值观的资深员⼯。在招聘过程中，闻味官通过仔细观察求职者的⾔⾏，“嗅”出求职者的价值观，并且根据经验，选出那些和阿⾥价值观相匹配的求职者。⽐如，⾯试⼈员会不厌其烦地把阿⾥的价值观告诉求职者，闻味官则仔细观察求职者的表情、态度以及⾏为，那些表现出较低的兴趣并且聚焦于收⼊的求职者，将毫⽆疑问地⾸先被淘汰。再⽐如，阿⾥⿎励合作，并且将组织⽬标看得⽐个⼈利益更加重要，闻味官在⾯试时就会去问求职者的⾃我感觉，如果太以⾃我为中⼼，就不会被选中。闻味官⾯试是阿⾥巴巴价值观考核的重要⽅⾯，他们的作⽤，就是把那些和阿⾥价值观不符的⼈⾸先挡在门外。
在具体的考核机制设计上，阿⾥的考核维度有两个，⼀个是传统的业绩维度，第⼆个就是价值观维度。这两个维度把员⼯分成了四类，详见图1。
图1 阿⾥巴巴考核模型
第⼀象限“野狗”，这类员⼯虽然业绩⾼，但是价值观得分很低，在阿⾥看来，这类⼈是不能够胜任⼯作的⼈。
第⼆象限“阿⾥⼈”，业绩、价值观得分双⾼，这才是被阿⾥认可和⿎励的⼈。
第三象限“⼩⽩兔”，不能取得⾼的业绩，即便在价值观上获得⾼分，也是不合格的。安全生产先进材料
第四象限“淘汰”，既没有⾼业绩，也没有价值观的⾼度认同，这类⼈⾮但阿⾥不要，相信别的企业也不会要。
当然，不会所有的⼈都是第⼆象限的，因此，通过考核，第⼀象限和第三象限的⼈要⾃我调整，以成为第⼆象限的“阿⾥⼈”。
在考核的内容和⽅法上，阿⾥⽤的是核⼼价值观考核，即“六脉神剑”，由分别包含五个项⽬的六⼤⽅⾯组成。考核的⽅法是通关制，对于每⼀个由五个项⽬构成的⽅⾯，如果某⼀个⼈的第⼀项⽬没有做到，那么即使其它项⽬都做到了，也没有⽤。采⽤通关制的原因是由“六脉神剑”的六个项⽬的递进逻辑所决定的。⽐如“客户第⼀”理念，第⼀个项⽬内容
怎么加为“尊重他⼈，随时随地维护阿⾥巴巴形象”，第三个项⽬内容为“与客户交流过程中，即使不是⾃⼰的责任，也不推诿”，第五个项⽬内容为“具有超前服务意识，防患于未然”，某个员⼯即便能做到不推诿和超前服务，但如果不尊重他⼈，也没有任何作⽤，在“客户第⼀”⽅⾯的得分就是0分。在阿⾥看来，没有做到尊重他⼈，就不会真正做到不推诿客户，更遑论具有超前服务意识。
五一劳动节手抄报内容在考核周期及程序上，阿⾥每季度考评⼀次，其中价值观考核部分在综合考评分中占到50%。6个项⽬*5项=30条价值观考核细则，员⼯先进⾏⾃评，再由部门主管进⾏评价。员⼯⾃评分与被评分进⾏对照，部门主管与员⼯进⾏绩效⾯谈，肯定好的⼯作表现，指出不⾜，指明改进⽅向。
正是通过“六脉神剑”的价值观考核与评价机制，使得阿⾥巴巴的员⼯在价值观上达成了共识，并不断⽤价值观驱动企业的成长，尤其是员⼯的成长。
敬酒词的成长，尤其是员⼯的成长。
价值观管理对绩效的影响
企业⽂化特别是价值观影响员⼯的⾏为，⽽员⼯的⾏为则影响利益相关者的感受，对内导致了部门、个⼈之间的互动⽅式，对外则影响了企业之间商业活动互动的⽅式。这两种互动的⽅式直接影响企业的效率和效益，从⽽对企业的经营业绩产⽣直接影响。什么是企业价值观
总的来说，让⼀个企业的价值观真正从理念转化为⾏为习惯并产⽣绩效的，正是源⾃对价值观的管理，⽽不是价值观内容本⾝。
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