从经营场景看企业文化的两个维度:价值观信条与组织氛围
从经营场景看企业文化的两个维度：价值观信条与组织氛围
氛围管当下，文化谋长远
尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当你进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，我认为企业文化有两个维度，一个维度是它强调的、外化了的价值观信条，另一个维度是组织无处不在的一种氛围。
这个时代需要什么样的文化价值观信条？持续增长的企业又有着怎样的组织文化氛围？
一、互联网企业场景：这个时代需要什么样的文化价值观信条？
互联网企业文化的很多共同点，一定程度上代表了这个时代企业价值观的主流趋势。
按照埃德加中秋节朋友圈的祝福语Ÿ沙因的说法，文化是企业在外部求生存和内部求整合过程中形成的共同假设。移动互联网带来的巨大变化无疑对企业的内外部生存环境带来极大影响，从而对企业的文化命题提出新的要求。但文化绝非环境变化的自然演绎，企业不能通过推理演绎的方式重新确立一套所谓“适应移动互联网的价值观”，而是要在解决生存问题中逐步建立。那些因互联网而生的企业的经验更有借鉴意义。
在对国内外互联网企业的文化做了较为详细的研究，我们发现了互联网企业文化的很多共同点，可以说能代表这个时代企业价值观的主流趋势。
1.客户导向
虽然传统企业也强调客户导向，但互联网企业与传统企业相比，在对客户导向的理念坚持上要彻底的多。
案例：
尽管它讲客户导向，但在实际工作的时候它是产品导向，用产品代替了需求。
我们以前给一家汽车企业去做咨询，进行产品策略讨论时发现，他们在讨论推出一款车的时候，基本上不是从目标客户的需求开始，市场调研报告先说市场上十万以下的车有什么车型？10—15万、15—25万、25—35万的价位各有什么车型？细想我们会发现尽管它讲客户导向，但在实际工作的时候它是产品导向，用产品代替了需求。虽然强调的是客户，真正策略起点是按照产品，并没有回到客户的起点上去。毫无疑问，这样的企业是做不了特斯拉的。
我们给奇虎360做咨询时，每次去跟周鸿祎会谈，我们会比约定时间早到，坐在外面等他，很多次听到他跟他的副总在吵、嚷、骂，基本上嚷的内容都是：你告诉我用户在想什么？你告诉他们的需求是什么？他们很少去谈我拿这款产品去跟对方去比，他们关注于用户需求还有哪地方没解决，我还能帮做什用户么事，在浏览器还能做什么事？与传统企业相比，他们在理念执行上要彻底得多。
2.内部分享
与互联网企业打交道，感觉在观念上他们的起点要比传统企业要高很多。比如我们在跟传统企业在做咨询的时候，说到激励，很多的领导人还弄不清楚万一我失控了怎么办？他宁愿去高工资，高激励，很少愿意拿着股权跟大家分享，一说股权，就很谨慎，仍然停留在“企业是我的，我雇你来干活”的层面。但纵观阿里、百度、腾讯、360和京东这些企业，他们分享的概念更强，企业上市的时候，大量的员工拥有股权。
互联网企业一般从开始就引入硅谷的模式，股权几乎这些企业最重要的激励手段，每年都会分，分享的观念在这些互联网企业里面，从一开始就没心理上的障碍，基本上形成行规。但是从利益的分享上他们做的是很彻底的，基本上跟美国硅谷的企业没有区别。
3.高度授权与强势领导力并存
给老师送什么礼物好这里不得不提谷歌的考核方式，谷歌采用的OKR考核方式流传出来，据说70%的任务是从下到上发起的，我们传统企业基本上是上驱动组织，而谷歌任务的发起下面，70%的任务是由下面发起，是由你的下级来发起，你的平级来发起。
现在互联网企业里面多数也是这样的，很多惊天动地的项目都是由最初不起眼的团队发动的。比如说，张小龙的团队被腾讯收购了以后，张小龙只是一个部门经理的级别，不是集团级别的人，后来就把弄出来了。
其实在每一家互联网企业里，都有这样的团队，在凭着自己对用户的理解做产品，不定什么时候就冒出来了，这种机制，没有足够授权是不成的。
同时，与高度授权相对，互联网企业通常保持着强势权威。我一直认为如果没有分权作为基础，权威过于强势的时候培养的都是奴才，如果分权过大，如果没有权威的时候，内部会导致承包制产生诸侯。
彻底分权必然需要强势权威来平衡，传统的企业一般走向两个极端。一般要么是只有山头，
要么就只有分权。两者平衡的问题华为解决了，很多企业没解决。而在一线的互联网企业里，凡是做出成就的，马云、马化腾、李彦宏也好，周鸿祎、刘强东也好，其实都是强势领导人，只不过周鸿祎、刘强东的强势被广为流传，而马化腾、李彦宏的强势被文质彬彬的外表掩盖，看看百度的文化就知道了，不像阿里是成套的，百度的价值观是由李彦宏的语录构成的，从这个意义上讲，李彦宏才是个真正强势的人。
4.开放
企业一般有三大价值创造过程，营销过程、生产的制造过程、产品开发的过程。而组织边界主要看这三大价值过程开放到什么程度。
比如营销过程，传统企业的逻辑是：先有一个概念，然后往市场上去推广，比如开发出一款车，然后宣传这辆车怎么好，其实营销过程是从内部的营销部门开始。但是互联网企业不是这样，例如小米会把每一个买小米手机的人、用了小米系统的人作为一个推广点，使这个人不仅仅成为小米的客户，还成为小米营销的一份子。
再比如，研发过程，传统的企业研发过程的起点是内部的市场部，市场部根据对市场的研
究提出产品概念，然后交给研发部门去开发，而互联网企业则通过消费者社区的方式，直接听取消费者的意见，有消费者说产品我需要什么功能，研发人员直接在产品上给予以实现，这样消费者就成为研发价值创造的一个环节了。
二、新业务培育（创新）场景：持续增长的企业都有着怎样的文化氛围？
人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透。
人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透
一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的。
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通过重点观察了那些新业务做得好，即企业的公司，像华为、阿里、美的，也包括我亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业，发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。
1.授权文化
我有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它是近乎灾难的。什么是企业价值观一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是我看到的一个事实。
王棠云依偎余文乐在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。
案例：格力和美的的授权文化比较 
格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董大很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。
格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。我的判断是，格力如果想寻可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。
美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。
从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？ 
2．容错文化
好听的游戏名（1）企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错，老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来，也很难长大。
如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。

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