战略管理理论的发展
战略一词来自希腊语，是一个军事术语，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整 合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一 市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中,战略管理理论以产业组 织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性,结果导致不能解释企业异 质性这一理论矛盾.
战略管理理论的第四代资源说自20世纪80年代开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定.该观点起源于彭罗斯于 1959年出版的著作《企业增长理论》，他将公司界定为是独特的资源集合,强调因素市场的不完整性：有些因素可以在市场上交易获得,但组织的大多数能力只 能内部发展.沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系,提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不
同企业 间的绩效差异。企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。20世纪90年代初，研究者们提出著名的论断：企业核 心能力是企业持续竞争优势之源.
1991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善，他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代.
审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:
(1）价值。朋友搬新家送什么绿植比较好人力资源可以创造价值，是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。具备这个能力意味着，组织中的员工面对不断变化的环境因素，可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想.
(2)稀缺性。认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度，这方面存在个人差异，其中具备高能力的劳动者只是少数，这些具有高能力的劳动者是稀有资源。
(3）不可模仿性.企业通过历史的变迁形成的独特的规范和组织文化，同时产生了企业正常行为规则。这移影响是潜 移默化的,是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约,这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的，具有特殊的战略价值。例如， 美国西南航空公司、迪斯尼等公司都针对顾客与竞争对手树立了自己的独特形象，以表明他们在顾客服务方面更有差异化,更有优势。任何想模仿这些优秀企业人力 资源管理文化的竞争者们,都不得不对自己与组织人力资源做出重大而根本的调整。
(4)不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源,随着人的经验、阅历的增加,其价值越大,从单个人力资源 说,它的使用期等于人的寿命。第二，人力资源具有专用性。第三，报酬的递增性,其他资源使用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增性质。因 此,人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现其不可替代的性质。
资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台，为人力资源管理从微观到宏观面的发展捉供了支持，这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁.
人力资源管理面临量化评估的挑战
尽管人力资源的概念已经深人人心,人力资源管理在新经济生活中扮演重要角的思想已达成共识,但是目前在企业的具体实践活动中,即使在西方发达国家 中也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值。有研究者对美国两部地区的54家公司所做的调查显示,51家公司几乎没有对人力资源部门工作进行评价；贝 克调查了968家公司,发现只有不到10％的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。究其原因是因为与企业的其他资源相比，人力资源是一 种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估.正是由于人力资源管理效果量化评估的困难,导致许多首席执行官和高级直线部门经理们 对人力资源管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑，他们的普遍问题是：人力是组织最重要的资产，但不能够理解的是这种重要性是怎样实现的。由此产生了一 个有趣的困境：人力资本是新经济时代中价值创造的基础,而这种最重要的资产却最不被了解、最不被衡量,因而对管理最不敏感。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源 才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以心对人力资源管理的量化评估挑战,确立与提升人力资源管理在企收实践中 的价值与地位。因此,战略性人力资源
管理成为人力资源管理研究领域中的新方向。
战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期,是站在更高的角度考虑人力资源管理对整个公司绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年 发表的文章“人力资源管理：一种战略观"标志着战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企心竞争优势的途径与方法的新篇章，人们对人力资 源管理在提高公司绩效中所扮演的战略性角的关注兴趣迅猛增长。
想太多我会难过>蜗居剧情简介战略性人力资源管理定义
战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织糸用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组 织、实施和控制。对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的 主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化,组织绩效和业绩，特殊能力
的开发，以及管理变革.它的目的是：通过确保组织获取具有良好 技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
人力资源管理战略战略性人力资源管理的基本观念
借景抒情的诗句战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源，组织会 将人力资源视同物质资产，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。例如,在考虑是否承担某一新的培训计划费用时,组织不仅必须考虑此次培训的直接支付费 用，而且必须考虑相关的机会成本，比如工作时间的损失,并且把这些支出与培训的潜在收益(如提高工作绩效、促进忠诚度以及产生激励作用)进行衡量。此外， 组织还会评价该次培训的风险，因为培训将提高员工的市场价值,使他们变成竞争对手更想猎取的对象。
由此引出了人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降,削弱组 织的竞争优势;但是,对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失.组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。与物质资产不同，员工是人力资源的所 有者，人力资本投资的最大获益者是员工，
经过投资开发之后的员工在市场上变得更有吸引力。因此，对组织而言，人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织 必须制定战略，确保员工在本组织有足够长的服务期，直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止.
目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于以下因素：
(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素.通过 回答以下问题,可以揭示对人力资源管理投资观的认识程度：该组织是否将人力资源作为其战略的核心？在该组织的使命以及战略目标中,是否赞成人力资产的价值 及其在实现目标中的作用？是否提到过人力资产的价值及作用?该组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值,还是认为人力资本像物质资本一样是 可以复制和转让的。
（2）对待风险的态度.一般认为，风险比较高的投资通常会有比较大的潜在回报,风险比较低,比较安全的投资回报更为有限。人力资本投资通常远比物质投资更冒险。信奉不愿冒险的管理理念的组织不太可能对人力资源进行重大投人.
(3)员工技能的性质。如果投资的是本组织非常专门化的技能,而不是市场通用的热门技能,这一投资的风险就小很多。因此，与为员工提供市场竞争力较低技能的组织相比，那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织，更需要制定人才保留战略。
（4）人力资源服务外包的可能性。当外包能够提供既便宜又专业的某些人力资源职能的服务时，从投资回报的角度，组织都会更少地发展自己内部的人力资源管理职能
战略性人力资源管理的作用
战略性人力资源管理对组织的作用主要表现在以下几个方面：
（1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。
(2)加强文化管理，释放并开发人的内在能力。
(3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。
(4)在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。
(5)设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的经验。
(6)通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度.
(7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
战略管理的过程
组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段:
家用车报废年限①确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。几乎所有的组织都有关于使命的说明，一般是以非常简短的语句说明本组织 存在的目的和理由。例如，旭电科技有限公司将自己组织的使命陈述为：始终坚持以诚实和道德为商业准则的长期合作关系，通过拟供质量最好、总成本最低、用户 化、整体化的设计,以及供应链和制造解决方案，满足我们世界各地的客户需要.
②通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析，确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。
③对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价，确定组织的主要优势和劣势,到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径.④确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标，同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。
⑤确定战略,即确定组织打算使用何种方式，采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标.
不同组织的使命不相同,所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同,所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。制订组织战略对每个组织都是一个独特的过程,甚至同一行业中的组织也会出现根本不同的战略。
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