战略人力资源管理
——业务导向的人力资本运营
吴建国 Jim Wu 2018 年03月
wjg@builast
目录
1 转型时代，人力资源管理的变革与突破
2 精准选配：人才甄选与优化配置
3 倍速育才：人才队伍的加速成长
4 有效激励：人才动力潜能的激发
～ 1 ～
～ 2 ～
标杆实践：华为“人力资本运营”的二大核心理念
人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。
——《华为基本法》
人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的 能力才是企业的核心竞争力！
——任正非
～ 3 ～
人力资本运营目标：持续提升人才生命周期的ROI
21.2%
28.5%
37.9%
9.1%
人力资源管理战略3.2%
试用期试用期1年1-3年3-5年5年以上
前程无忧中国企业离职率调研报告
～ 4 ～
HRM 转型的方向性选择：用户导向
公司战略
组织架构 业务流程
人才配置 人才发展 员工激励豆腐干炒肉
使命/愿景/价值观
组织设计 工作分析
绩效管理 任职资格管理
全面薪酬管理 招聘与调配 人才培养 企业文化
企业运作体系
HR 服务
HR 功能模块
员工关系
～ 5 ～
HRM 转型的方向性选择：业务伙伴
标杆实践：华为人力资源管理的三次转型
从人才管理到“战略与业务伙伴”：
◆人力资源战略规划
◆业务驱动的组织变革管理
◆业务导向的组织效能提升
从人力资源基础管理到“人才资本的价值提升”：
◆干部管理与领导力提升
◆任职资格与员工职业发展
◆人才梯队建设与人才加速成长
从人事行政到“人力资源的基础管理”：
◆人才招募与调配
◆绩效管理与薪酬体系
◆劳动合同与员工关系管理
～ 6 ～战略性人力资源管理的三大核心任务
三位一体
的人才管理
～ 7 ～
～ 8 ～
目录
2
精准选配：人才甄选与优化配置 3
倍速育才：人才队伍的加速成长
理学学士4
有效激励：人才动力潜能的激发
1
转型时代，人力资源管理的变革与突破
～ 9 ～
案例：华为的人力资源规划
22.7
28.4
27.8
31.8
44.8
49.5
60.9
55.7
49.732
35
20
26.8
33
62.5
58.6
在心里永远有个你52.7
7.1
10.6
11.3
10203040
506070
1999年2000年2001年
爱立信
诺基亚思科北电朗讯微软H公司
爱立信
诺基亚
朗讯
思科
北电
微软 H 公司
2001年 2.5 4.4 2.9 4.4 3.1 4.7 1.0 2000年 2.7 4.2 2.5 5.3 3.0 5.6 1.0 1999年
3.2
4.5
2.8
8.6
/
8.8
1.0
单位：万美元
华为人均销售收入与业界平均水平的对比
案例：华为的人力资源规划
华为历年人均产出数据比较
项目数据分类1996年1997年1998年1999年2000年2001年人均销售订货金额（万）87.7 82.2 98.9 95.3 132.8 126.3 人均销售收入金额（万）56.7 56.1 71.5 65.9 99.3 94.6
～ 10 ～
案例：华为的人力资源规划
描写景的句子华为人均产出增长目标设定的主要依据
与同业企业人均销售收入指标比较
✓1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右
✓1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右
H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆）
✓上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。
✓下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最
低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。 部门结构比例调整
✓考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会
持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高硬笔书法格式
核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增
0.5%
～ 11 ～
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