理光(中国)投资有限公司
作者: 发表于:2010-10-11
企业简介：
理光（中国）投资有限公司，经营产品包含复印机、印刷机、打印机、传真机及耗材，服务包括产品文件处理，以及为客户提高工作效率、节约作业成本。
作为全球领先的文档解决方案供应商，理光在引领行业步入高效彩化办公的同时，更把精力集中在客户TCO（总体拥有成本）解决方案推进上，帮助客户降低办公成本，改善管理，提高效率。同时，依赖全球领先的环境经营理念和专业知识，理光积极协助客户开展TGOS（全面绿办公解决方案），创造经济价值并保护环境。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？
理光集团很早就意识到环境问题将是人类面临的一个重大挑战。早在上世纪七十年代中期开
始，理光就把绿环保当作自己的首要任务。到1992年，理光形成了独具特的“环境经营”战略和实践，以确保业务发展与环境保护的和谐统一。
2009年，理光中国与全球同步，推出了TGOS环保办公室完全解决方案。通过这一解决方案，理光将自身的“环境经营”理念与客户分享，从而更加深入广泛地推动经济效益与环境效益的双赢，实践理光的企业社会责任。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
为了实现可持续发展之路，早在20世纪70年代，理光集团就成立了环境推进实验室，负责设计易分解、可再利用的产品，并推进产品的回收和再生。20世纪90年代初，理光又提出了环境经营战略，即在不使用有害物质的基础上研发新技术，在降低成本的同时提高企业竞争力，提高销售额和利润。根据这一环境经营战略，环境和利润完全可以相互促进。在分析了企业价值链的相互关系之后，理光在价值链的各个环节积极地开展了环保实践，并通过环境保护到了企业利润的新方向。
绿创新 理光的产品——复印机，在使用过程中会产生不少的二氧化碳、粉尘和电磁等污
染。理光为了减少产品的环境负荷，从设计创新源头入手，把环境保护作为公司研发的指导方针之一。公司对所有的创新或设计都有一项绿审核，这是一个硬性评估标准，包含取得ISO14001环境管理体系认证、所提供部品中不含有规定的禁止物质、在部品的制造过程中不产生臭氧、在制造过程中不使用含有盐素系的洗净剂，等等。如果设计的产品达不到这个绿标准，就无法获得投资进入大批量生产。在这个标准的引导下，理光推出了不少节能环保型优质产品。例如，理光发现，复印机从节能模式到工作模式的恢复时间越长，客户使用节能模式的概率就越小。为了解决这个问题，理光研制出了快速启动的节能技术，可以在复印机有效节能的同时，让机器迅速恢复到工作模式，从而鼓励客户采用节能模式。依据该技术开发的系列产品也成为公司在市场竞争中的利器。
绿采购 采购是企业价值链中很重要的一个环节。原材料环保与否无疑会对最终产品产生重要的影响。理光针对主要材料制定了绿采购标准，并构筑了贯穿整条供应链的化学物质管理系统：在涉及化学污染的原料上，公司不仅会对直接供应商进行环保审核，对二级甚至三级供应商也要进行审查。环保材料的价格往往更为昂贵，但是理光规定，只要价差在5%以内，采购人员都应该首选更环保的产品。虽然绿采购推高了整体成本，但公司各个部门会积极通过流程改进等各种方式来降低成本。比如理光上海工厂里有一道干燥塑料
小颗粒的工序，干燥颗粒的热风会从管道吹出，虽然加热了材料，但热量也会散失在房间里。于是员工们想了一个好办法，他们在热风出口的旁边加了一个抽风口，把加热材料后大部分的热风又抽回管道，实现了热风的循环使用，大大降低了热能的损耗和成本。据统计，该方法减少用电成本205,000元/年；减少CO2排放263吨/年。
绿采购规定不仅仅适用于生产部门，也适用于职能部门。例如，理光中国的营销部门经常需要印刷营销资料。尽管预算紧张，但在绿采购标准的指引下，他们仍然选用了成本高出一般油墨3%，但对环境更为友好的大豆油墨。虽然单项原料的成本更高，不过营销部同时改进了编排，精简了印刷内容，在完整传递信息的情况下避免了总体成本的上升。正是由于肯在流程和内部管理上花心思、下功夫，理光才得以在控制成本的条件下确保绿采购，促进环境的保护。
生产物流 生产无疑是能耗的大头，降低生产中的能耗是理光追求环保的重要策略之一。为此，理光上上下下的员工动足了脑筋。气压小推车生产线的开发使用就是一个很好的例子。由于现在的生产逐渐由大批量标准化方式转化为小批量定制化的方式，因此工厂中原本用以大批量运送物料的传送带如今不仅能耗过大，作用也大大降低。因此理光的员工设
计开发出了气压小推车传送带，替代了传统的传送带。新的生产线根据工作流程设定了充气时间间隔，传送带无需不间断运作，只在充气后在气缸推动下向前移动。同时工作区域里的相关流程也不再一字排开，而是并行排列，方便不同流程之间的物料传递。这样一来，在工作效率不受影响的前提下，理光不仅把工厂的电耗降低了99%，二氧化碳的排放降低了99%，而且也照顾到了生产的灵活性，腾出了更大的空间用于增加设备。
绿销售 销售环节是理光与客户的接触点，理光利用这个环节大力向客户推荐绿环保的理念和技术。在理光中国，经销商为它贡献了90%以上的收入。因此在经销商这个环节实现绿销售格外重要。理光对经销商有着严格的环保要求，所有的经销商和理光公司的合同中都包括了三条环境方面的合约：第一，经销商必须接受理光的环境教育（内容包括：环境法律法规；理光的环境方针；产品的环境技术；向客户介绍理光环境的方法；社会贡献活动；回收的促进）；第二，经销商有义务积极配合理光开展产品回收和处理工作；第三，经销商要向客户宣传理光开发的节能环保技术，帮助客户使用这些技术。
深圳普天办公设备公司是理光的一家经销商，通过理光的环境教育，该公司开始懂得如何在与客户（特别是比较注重环保的政府和外资企业）的商谈中，从环保角度出发提出建议，
从而大大提高了销售业绩。这样的机制为理光及其经销商实现了双赢，也让客户更好地了解了理光产品在节能等领域的优势。
产品回收 理光的环保不仅关注产品的生产，而且还延伸到产品生命周期的最后一个环节——报废品的处理。对于报废的复印机，理光强调产品的回收和再利用。他们首先对产品和零件通过维修实现再利用，再生复印机可以销售，无法维修的产品可以把材料拆除下来制造再生材料，不能作为材料再生利用的部分，则作为燃料使用，燃烧后的残渣用来铺路或充当其他建筑材料。通过这样多层次的机制，理光产品的回收再利用率达到95%以上。2008年，理光在美洲之外回收和再利用的复印机就高达26万余台。由于注重回收时的品质管理，避免对机器的损伤，并采用静脉物流方式减少回收时的运费，这块业务也开始实现赢利，为公司开辟了一个新的利润方向。
绿咨询 理光在30办公耗材有哪些多年的环保实践中积累了丰富的经验，它们把这些经验总结起来，开发出了许多节能环保辅助工具。比如，“公司整体环境运营诊断”就是公司开发的一个评测工具，用以帮助客户评估自己的环保水平。利用这个工具，客户可以马上了解自己公司的用电水平和用纸水平等，以及还有多少可以节省的空间。理光则可以根据评测的结果给出建
议。通过帮助客户利用这类工具，理光的销售人员也为产品销售到了机会。 显然，以上的环保实践不仅帮助理光在价值链的各个环节实现了与环境的和谐共处以及成本的节省，而且为公司到了符合未来需求的新产品和新的利润驱动点。
3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
光有点滴的环保理念还不足以支撑理光的可持续发展之道。要确保理光的环保经营战略顺利实施，就必须搭建一套有效的环保管理体系，才能将环保融入战略执行之中，也才能真正实现企业的可持续发展。为此，理光进行了以下三方面的工作：
设置环境部门 理光集团下属的各个公司都设有公司总经理直接管辖的专门的环境部门，负责制定公司环境方针，推进公司环境经营战略。这个部门由早期的环境推进实验室演化而来，专门负责推动公司环境战略目标的实现。该部门还经常研发一些环保技术，并制定具体的环境保护措施。此外，为客户提供环境评估和咨询也是环境部的专长。仅2009年7月，上海的环境部通过为客户做环境评估和咨询，就帮助销售部实现了99万元的销售额。
实施环境会计 有度量才有沟通，才能推动战略的落实。为了推动环境经营战略的落实，理
光在全公司专门实施了环境会计。具体而言，公司为环境方面的收入和支出编制了28个会计科目，每一项环境方面的行动都会记录入账。比如，假设员工的出差任务中包括环境事务，那么公司就会根据环境事务所占的比例把相关支出计入环境支出下的相应科目。而环境行动的收入常常无法直接得到，此时就用其相当的经济价值来入账。比如销售部在环境部的支援下获得了新的订单，那么这笔销售额将按一定的比例计入环境收入。环境会计显示，2007年，理光集团的环境投入为180亿日元，而由此带来的经济效益则高达395亿日元。这些明明白白的数据帮助理光更为直观地认识到了环保战略的价值，也有利于高层及时把握公司在环保上的策略方向。 设立环保KPI 一切战略的实施都离不开激励。理光环保战略的实施配合了强有力的绩效考核措施。从2008年开始，在理光中国公司，每个部门的KPI里都有一项环境指标。比如，市场部门2009年的环境KPI是要协助环境部推广独立收费的环境咨询项目，而财务部的环境KPI包括为环境会计核算提供信息。KPI每年会根据公司的总体策略而有所改变，但它一直存在，鞭策理光的所有部门和员工把环保策略当作自己工作的要务之一，而不是一句空洞的口号。久而久之，环保节能就不仅是一项要求，也成为了员工自然而然的一项习惯。
4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：
著名的战略学者C.K. 普拉哈拉德等人在《可持续发展为何是创新之源》（参见哈佛《商业评论》2009年9月号）一文中提出：“可持续发展是组织创新和技术创新的源泉，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。”然而要实现可持续发展，企业大多会经历5个阶段，其中第二个阶段便是“让价值链实现可持续发展”。理光在企业价值链各个环节所开展的环保实践，恰恰很好地验证了该文的观点。在中国，真正重视环境经营的企业为数不多。大多数企业都担心对环境的过多投入会导致成本提高，从而影响企业竞争力。但是理光在中国地区的实践表明：短期内，可持续发展之举或许会增加企业成本，但是从长远角度考量，却能够在保护环境的同时为企业带来竞争优势。
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