执行能力绩效考核
执行能力绩效考核
执行能力绩效考核
篇一：如何提高绩效考核执行力
如何提高绩效考核执行力?考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？
一、确保绩效管理体系的适宜性是前提
多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织
文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。
1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性；
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2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性；
明月出天山下一句3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳
定性和可操作性；
4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性；
5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；
6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。
二、高层领导强有力地组织和推动是关键
有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和
推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。
三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心
并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。
绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的
沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是
提升沟通效果的重要因素。
四、承诺与兑现是标志
绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚！否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。
五、提升员工的素质和能力是重要手段
企业高绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司
的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。因此，对企业来说，加强对员工个人的素质和技能的训练，激发员工的潜能和工作热情，培育优秀“培训文化”是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。
这种培训，不仅仅局限于业务技能、工作纪律和奉献精神方面，更主要的是要培养员工的合作精神、综合技能、拼搏精神和能够承受巨大
压力及风险挑战的心理素质。
六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的
根本保证
各级人员在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证，也是衡量其绩效管理执行力的一个标尺！投入越多，则执行力越强，绩效管理的实施效果也越佳！
一个企业，如果仅有少部分员工认为绩效管理是企业经营中的主要工作，而绝大多数员工
和管理者，认为“绩效管理”是“一项额外工作”，或仅仅在“月末、季度末或年终处理一下”就完事了，那效果是不言而喻的。
事实上，任何一个企业要存在，就必定要有绩效，否则就没有存在的必要了！一个企业最高层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。如果我们企业的高层管理者，把这样一件关系企业生死攸关的大事交给人力资源部门去做，而自己却“置之度外”，那这几家企业推进绩效管理的力度和效果就可想而知了！
（三茅）
赛尔号哪个精灵最厉害篇二：为什么执行绩效考核
绩效考核
时下，企业老板不谈“绩效考核”这个话题，似乎就意味着管理落伍了，如果人力资源经理不去做“绩效考核方案”，似乎就是不合格了。老板赶这个时髦，是因为他听说这是一种管理的好工具，而人力资源经理（或公司顾问等）有这个爱好的原因，一是老板强烈需求，二是借此
机会展现自己走在管理的前沿。
如果公司还没有建立组织架构、还没有制订岗位职责、大家还不知道谁管谁、也不清楚自己应该做什么，这时，谈“绩效考核”就为时过早了。
一、实行绩效考核的基础
首先，各岗位要有明确的岗位职责，只有工作标准建立了，考核内容才可以界定，工作才有好坏之分，评判才有标准而言。
其次，公司管理体系基本建立，也就是规章制度、工作流程等基本健全了，公司已形成了闭合管理，而且没有明显的管理交叉或空白的问题，也不存在责任、权限、归口不清楚的东西。
再次，企业文化基本健康，公司员工基本能以企业利益为重，养成了实事求是的态度，具有良好的职业道德修养，人际关系相对单纯。企业文化中，已形成了对违背职业操守的员工具有了约束力，这就基本具备了进行绩效考核的氛围。
最后，企业还必须积累了一定的历史记录、经验数据，便于准确建立绩效考核的指标高低，便于绩效考核更全面、更量化。
二、绩效考核的方案设计
一要合理分档次和等级，以部门职责及岗位职责为准绳，超职责完成者考评为优，基本完成职责者考评为良，未完成职责者考评为差，共分为4—6个等级。
二要有合理的得分分布，一
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中国好声音好听的歌有哪些般来说，优良差获得者的分布为正态分布，得分为最优或最差者比例
最小，原则上不超过5%，得分为中上者比例最大，一般占到70%左右，总体考核结果像个正弦波或叫做橄榄型。
三是考核内容要全面，合理确定主要考核指标和次要考核指标，重要职责的考核为主要项目，占分比例相应较大，一般性职责的考核为次要项目，占分比例相应较小，考核范围要能覆盖职责范围。
四是考核指标最大量化，量化比例越大，考核结果越加客观。多用数字说话，越会让人信服，也越能代表实际状况，应做到考核方案中，量化比重尽量大，非量化比重尽量小。五是正确处理好考核内容的公共性和差别性，不同部门或不同岗位的考核内容一定会存在差别性，但同一部门里上下级岗位的考核内容就一定有公共性，不同部门相同性质的岗位，他们之间的考核内容也一定有公共性，准确设计各岗
位考核方案的共同性与差异性，便以确保岗位目标要求的一致性和完整性。
六是要合理确定调节系数，不同部门或岗位之间的工作有难度、强度、专业性等方面的差别，制订相应的调节系数，平衡不同岗位之间的得分，以确保考核的公正性。
三、实行绩效考核应注意的问题
一要执行多角度考核，采取上评、侧评、自评、下评等方式，确定合理的加权统计方法，一般来说，上评比重最大，侧评次之，自评第三，下评最少，以加强考核的客观性。二是要制定合理的考核周期，集团对下属公司或公司对所辖的独立核算的事业部，综合性指标一年考核一次，财务性指标可以一季度考核一次；公司内部各部门、单位及岗

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